Ja, wat is ‘lastig’? In ieder geval is het duidelijk dat lastige medewerkers niet doen wat ze volgens jou zouden moeten doen. Is zo’n medewerker – als ik er een typering van maak – een grompie, een solist, een zeur, iemand die anderen de schuld geeft, heel behendig is in uiterst sneaky zijn werk over de schutting gooien, iemand die …? Wat is kenmerkend in zijn gedrag? Vaak is het een soort grensoverschrijdend gedrag. Of gedrag waardoor anderen over hun grenzen moeten. De vraag is of de ‘lastige’ medewerker de intentie had met dat gedrag.
Lastig is niet onmogelijk
Wat is er mis aan een grompie, of een zeur, of iemand die liever alleen werkt, of sjoemelend zijn werk doet? Wees je bewust van je eigen achilleshiel (opvatting) en houd helder wat het gesprek moet opleveren voor jou en voor de medewerker in kwestie (meetlat). Let ook op hoe je jezelf op het spoor houdt, dus focust op ‘wat wel’ en niet op ‘wat niet’, en hoe je jezelf terug gaat fluiten als je ‘hapt’, de mist ingaat.
De achilleshiel is: achter je eerste opvatting zit een tweede die de emotie meer activeert, dus maak je opvatting af, met zinnetjes als: ‘En dan … want … omdat …’ Dan krijg je de essentie te pakken. Dan kun je beter ‘mijn en dijn’ uit elkaar houden, dus scheiden waar jíj verantwoordelijk voor bent, en waar de ánder zijn eigenaarschap heeft, wat op zíjn bordje hoort.
In gesprek over ‘lastig’ gedrag
Het gaat niet om een lastig persoon, maar om lastig gedrag. De persoon met dit gedrag kan er de beste bedoelingen mee hebben. Lastig gedrag is een patroon, dus je hoeft het nooit direct op te lossen. Is iets al lange tijd zo, dan kan het ook nog even wachten. Spoed is alleen nodig als het levensbedreigend is. Zo niet, dan neem je tijd voor de voorbereiding en de planning van het gesprek. Voorbereiding is belangrijk, al was het maar om je eigen allergie duidelijk te krijgen en daar zakelijk mee om te kunnen gaan. Dus beschrijf wat je iemand ziet doen; niet interpreteren, want dan maak je het jezelf lastig met een onnodig welles-nietesgesprek dat je geheid verliest. De medewerker is op eigen terrein. En jij hebt daar last van. Bovendien houd je met de beschrijving van wat je waarneemt het eigenaarschap voor het gedrag waar het hoort: bij de medewerker.
Van belang is om eerst overeenstemming te hebben over zijn eigenaarschap over taakinvulling en bijdrage in afstemming met anderen. Tegelijkertijd heb je als leidinggevende ook iets verzuimd. Welke steken in eigenaarschap heb je zelf laten vallen? Maak het bespreekbaar.
Het kan zijn dat je per se met een individueel gesprek wilt beginnen om het lastige gedrag te bespreken. Daar kun je een reden voor hebben: je wilt bijvoorbeeld voorkomen (eigen belemmerende opvatting?) dat in een teamgesprek de medewerker gaat reageren als een kat in het nauw. Een reden kan ook zijn dat je zelf een teamgesprek nog lastig vindt. Het belangrijkste is dat je uitgaat van iemands goede bedoelingen, want dan kun je functioneel nieuwsgierig zijn naar wat de ander met zijn gedrag beoogt en daarin meedenken om hem beter tot zijn recht te laten komen. En heeft iemand wel kwade bedoelingen en/of is hij niet aanspreekbaar op zijn gedrag (‘Ik houd van pesten, dat zie ik als plagen; daar moet een ander maar tegen kunnen’): een valse hond aai je niet. Welke grenzen zul je duidelijker moeten stellen? Of welk thema ga je in het team bespreken zonder iemand te beschuldigen? Voorkom dat ze elkaar gaan beschermen. Denk aan de complementaire relatie.
Bron: Echt coachend leidinggeven
Door: Marijke Lingsma
- Doe je mee aan de online trainingsreeks Echt coachend leidinggeven? Dan ontvang je twee e-books waaronder Echt coachend leidinggeven van Marijke Lingsma. Kijk hier voor meer informatie en meld je aan.
