‘If you are still looking for that one person who will change your life, take a look in the mirror’ – Roman Price
Als je goed in je vel zit zie je zaken helderder, praat je meer vanuit je hart en laat je je minder op de kast jagen. Maar zodra de druk toeneemt gaat alles schuiven. Als het spannend wordt halen wij, mensen, het slechtste in onszelf en in anderen naar boven. Terwijl dit de momenten zijn waarop we het verschil kunnen maken. Het maximale uit het team halen kun je niet alleen, dat doe je samen. Maar begin wel, altijd en als eerste, bij jezelf. In dit artikel vraag ik je – en het blijft tussen ons – eerlijk te zijn over jouw mogelijke aandeel in het probleem. En ik help je ontdekken hoeveel macht je (wel en niet) hebt om het tij te keren.
Wat zijn mijn rode lijnen?
Wat ‘normaal’ is, is heel persoonlijk. We nemen vaak aan dat iedereen om ons heen begrijpt wat normaal gedrag is. Maar we vergeten dat ‘normaal’ gaat over onze persoonlijke waarden en onze normen. Het gaat niet over waar dé, maar over waar míjn grens ligt. Wat wij normaal gedrag vinden, is onder andere bepaald door onze opvoeding, opleiding, culturele en religieuze achtergrond en (werk)ervaringen. Al het andere gedrag bestempelen we als fout of abnormaal. We leggen iedereen met wie we samenwerken impliciet op dat zíj zich moeten gedragen zoals wíj normaal vinden.
Figuur 7.1. Wat is (mijn) NORMaal? Bron: Heins (2017)
Stel dat een collega in het overleg veel aan het woord is. Voor je het weet, beoordeel je dat als fout: het is dominant of arrogant … Voor de andere persoon is zijn gedrag gewoon een feit. Het heeft geen lading. Hij wil het gewoon heel graag goed doen voor de klant of client. Stel dat een collega zijn stem verheft in het overleg, dan kan dat op jou drammerig overkomen, terwijl de ander zich er alleen maar zeker van wil stellen dat iedereen begrijpt dat dit punt voor hem écht belangrijk is. Stel dat een collega af en toe cynische grappen maakt over de Directie. Wellicht ervaar jij dat als ongepast. Deze collega is echter gewoon bezig de hoge werkdruk te relativeren of de sfeer goed te houden door humor in te brengen. Zolang je collega’s niet weten waar jouw grenzen liggen, kun je het ze ook niet kwalijk nemen dat ze daar af en toe overheen gaan.
“Zolang je collega’s niet weten waar jouw grenzen liggen, kun je het ze niet kwalijk nemen dat ze daar af en toe overheen gaan”
Gytha Heins
Wat is voor jou normaal gedrag in het team en wat niet? Wat is gedrag dat collega’s bij jou niet moeten vertonen – wat zijn jouw rode lijnen? Heb je die gedeeld in het team?
Hoe heb jij mogelijk bijgedragen aan het probleem?
Soms hebben we, zonder dat we ons daarvan bewust zijn, zelf een rol gespeeld in het creëren of verergeren van de lastige situatie of het ongewenste gedrag. Bijvoorbeeld als je:
- Het probleem hebt laten voortwoekeren zonder dat je er iets van gezegd hebt. Hoe hard het wellicht ook klinkt, door niets te doen ben je medeschuldig aan het in stand houden van het gedrag en het laten doorgroeien van het probleem. Je niet uitspreken betekent gedogen en toelaten. Wetenschappers hebben aangetoond dat anderen altijd aannemen dat dit gedrag voor jou oké is als je er niets van zegt.[i] Het is goed je daarvan bewust te zijn, zeker als je leidinggeeft.
“Je er niet over uitspreken betekent gedogen en toelaten”
Gytha Heins
- Bij een derde persoon (bijvoorbeeld je leidinggevende of HR)je beklag hebt gedaan en niet bij de betrokkene zelf. Het voelt legitiem om met iemand te sparren om te checken of die het wellicht anders ziet, maar let op als je dit meer dan twee keer doet. Omdat wij, mensen, empathisch willen overkomen[ii], zullen er weinig collega’s zijn die ‘Nee’ zeggen als je vraagt ‘Heb je even?’ Maar realiseer je dat je jouw ‘luisterend oor’ in een heel ongemakkelijke situatie brengt. De meeste mensen hebben daar last van. Zij hebben nu immers informatie waar ze vast iets van vinden, maar niets mee kunnen. Als ze jouw input gebruiken om de persoon in kwestie te helpen, zal die ontploffen (‘Waarom hoor ik dat via jou?!’) en jij ook (want jouw vertrouwen wordt beschaamd). En als ze zwijgen, zitten ze tussen twee vuren, met slechts kennis van één zijde.
- Die ander(en) van wie je last hebt op afstand hebt gehouden. Door simpelweg voor hen nooit een gaatje in je agenda te hebben. Door ieder contact te vermijden. Door druk-druk-druk te zijn.
Hoe onvoorstelbaar wellicht ook: wat heb jij mogelijk gedaan of niet gedaan waardoor deze lastige situatie zich nu (nog steeds) voordoet?
Ken je alarmknop: wat heb je te verliezen?
We vertellen allemaal een verhaal aan onszelf over onszelf. Iets als ‘Ik ben een echte professional’, ‘Ik spreek me wél uit (en ben dus moediger dan zij)’ of ‘Ik heb het in mijn afdeling (in ieder geval wél) goed voor elkaar’. Meestal is dat verhaal iets positiever dan de leidinggevende of collega’s gerechtvaardigd zouden vinden. Kritiek op dit punt verdragen we slecht, omdat we het erg belangrijk vinden om zo over te komen. Stel dat je graag gezien wilt worden als een ervaren professional en een collega zegt over een memo dat je geschreven hebt: ‘Dit is echt broddelwerk!’. Of stel dat je wilt overkomen als iemand met hart voor de patiënten of de leerlingen en een collega verwijt je dat je ‘alleen maar bezig bent met je eigen belang’. Direct vlam in de pan! Deze collega heeft op jouw ALARMKNOP gedrukt.
“Als je in het reine komt met wie je wel én wie je niet bent, zal kritiek je minder uit evenwicht brengen”
Gytha Heins
Als je in je team een lastig gesprek wilt voeren over het gedrag van een of meer van je collega’s, dan is de kans groot dat er ook kritiek op jouw gedrag jouw kant opkomt. We zeggen allemaal dat we daarvoor openstaan, maar ondertussen zijn we altijd en overal, bewust en onbewust, bezig met het voorkomen van gezichtsverlies.[iii] Om goed te kunnen reageren op kritiek op jouw gedrag, is het belangrijk te weten wat er op het spel staat voor jou, want dat is de oorsprong van de emoties die je voelt opkomen. Hoe goed je ook je best doet ze weg te drukken, ze beïnvloeden het verloop van het lastige gesprek, totdat je ze onderkent. Zorg dus dat je je alarmknop kent. En zorg dat je in het reine komt met wie je wel én wie je niet bent, dan zal kritiek je minder uit je evenwicht brengen.
Welk verhaal houd jij hoog over jezelf? Welke slechte eigenschap houd je liever verborgen? Waar zit jouw alarmknop?
Hoe je zelf ongewild je collega’s het zwijgen oplegt
Het is toch al besloten
Bouwonderneming De Bouwgroep groeit uit haar jasje. Het aantal projecten is de afgelopen jaren flink toegenomen en de loods en het kantoor op het industrieterrein van Zevenwouden voldoen niet meer. Directeur Martijn is met zijn MT al een tijdje in gesprek over zijn voornemen om te verhuizen en samen verkennen ze vandaag de opties. Marketingmanager Stefanie en financieel manager Asad presenteren ieder twee ideeën: aan de rand van het dorp en in een nieuwbouwwijk. Martijn sluit het rondje met zijn voorstel: verhuizing naar Rotterdam. De MT-leden weten dat hij hier woont. ‘Raken we het contact met onze lokale opdrachtgevers dan niet kwijt?’, vraagt accountmanager Bob. ‘Nee hoor, alles gaat tegenwoordig toch allemaal online’, haast Martijn zich te zeggen. ‘En de medewerkers van het secretariaat dan? Die zullen niet zitten te springen om een verhuizing’, zegt Somaya, de HR-adviseur. Martijn trekt zijn wenkbrauw omhoog en zegt met luide stem: ‘Het is maar een kwartiertje extra!’.
Daarna is het stil …
Oorverdovend stil …
Het wilde idee
Trek jij ook weleens een wenkbrauw op als een collega een ‘wild idee’ lanceert? Hef jij ook weleens je vinger als je vindt dat een collega niet naar je luistert of zet je het volume van je stem dan een tandje harder? Heb je snel je reactie klaar? Stuur je op de agenda en op tijd: ‘We moeten nu door’? Reageer jij defensief als je aangesproken wordt op jouw gedrag? Zo leg je je collega’s onbewust het zwijgen op. En als je dit twee of drie keer gedaan hebt, haken je collega’s af en zullen ze hun afwijkende geluid of hun tegengas inslikken.
In het MT-overleg heeft Martijn er alles aan gedaan om tegengas te onderdrukken. De MT-leden voelen dat Martijn gewoon het bedrijf naar zijn woonplaats wil brengen en dat het besluit eigenlijk allang genomen is. Waarom zouden ze er dan nog tijd aan besteden en überhaupt nog een tegengeluid laten horen aan Martijn? Het team kan ook een andere afslag nemen, maar daar is moed voor nodig. Gelukkig is Kevin recent toegetreden tot het team. Hij is net afgestudeerd bouwkundige, type ‘jonge hond’ en wonderbaarlijk communicatief vaardig.
Kevin laat de stilte even op zich inwerken en besluit het hier niet bij te laten: ‘Martijn, mag ik even iets bij je checken?’
Zijn collega’s houden de adem in.
‘Je zegt altijd dat je het zo belangrijk vindt dat wij jou aanspreken en je tegengas geven, toch?’
‘Ja, dat klopt’, antwoordt Martijn.
‘Dat deden Bob en Somaya volgens mij net. Maar jij had direct een antwoord klaar. Je zei: “Alles gaat toch online.” En het viel me op dat je je wenkbrauwen optrok toen Somaya iets vroeg over het secretariaat en dat je stem een paar decibel harder klonk’, reageert Kevin met een knipoog.
De rest van het team houdt zijn adem in en zit vol respect te luisteren hoe Kevin dit doet. Dat zouden ze zelf nooit durven.
Martijn is even stil. Hij denkt zichtbaar na. ‘Je hebt gelijk, Kevin. Je hebt helemaal gelijk …’, stamelt hij. ‘Sorry! Dit gesprek moet echt opnieuw. Ik stel voor dat we volgende week allemaal een voorstel presenteren op een slide, met de voor- en nadelen en dat we die dan tegen elkaar afwegen. Geef mij dan een schop onder de tafel als ik jullie weer overrule.’
Kevin laat het er niet bij zitten en biedt Martijn en het team een geweldige kans om te leren. Het is geen toeval dat hij de jongste is; mijn onderzoek laat zien dat de jonge generatie minder bereid is tot zwijgen.
Wijs je collega’s op hun invloed
Als het lastig wordt in het team, kijken velen van ons naar de leidinggevende. Die heeft immers de positie en de macht om er iets aan te doen, zo denken we. We realiseren ons niet dat hij of zij vaak ook onder druk staat door invloeden van bovenaf. En we staan er niet bij stil dat hij of zij bovenal gewoon mens is en lastige gesprekken voeren voor hem of haar dus net zo tegennatuurlijk en ongemakkelijk is als voor ons. Jouw teamleden vestigen hun hoop op jou om de hete kolen uit het vuur te halen, maar jij vindt dat zij elkaar moeten aanspreken en wilt niet de politieagent zijn. Zo blijven we op elkaar wachten en verandert er niks.
Wijs jouw collega’s op hun invloed op de effectiviteit van het team. Die is veel groter dan zij zelf in de gaten hebben:
- Je kunt wel of niet je best doen om jouw doelen te realiseren en je bepaalt daarmee of ik in staat ben mijn doelen te realiseren.
- Je hebt de macht te spreken of te zwijgen en zo het team een nieuw perspectief aan te bieden of hen belangrijke informatie te onthouden.
- Je hebt het vermogen anderen uit te nodigen hun stem te gebruiken door simpelweg te vragen: ‘Wat vind jij er eigenlijk van?’
- Je kunt bewust je toon kiezen en zo de toon van het gesprek zetten of sturen.
- Je hebt de macht te luisteren of een collega compleet te negeren (door hem of haar niet aan te kijken of op je mobiel te gaan typen).
- Je hebt de mogelijkheid over de inhoud te blijven praten of een switch te maken naar wat er mogelijk ‘onder de tafel’ gebeurt.
Jij bent het projectiescherm en de katalysator
Wees je als leidinggevende bewust van je voorbeeldrol. Als je er niets over zegt, nemen de leden van het team aan dat jij dit gedrag of deze situatie oké vindt. Onderschat niet wat de consequenties zijn van ongewenste zaken of gedrag NIET aankaarten: het zal zich vermenigvuldigen en dan ook nog eens vier tot zeven keer sneller dan positief gedrag.
“Als je niets zegt, nemen zij aan: hij (of zij) vindt dit oké”
Gytha Heins
Als iedereen voelt dat er een sluimerend conflict aanwezig is in het team en je grijpt niet in, dan straal je uit: ‘Laten we het vooral gezellig houden en geen moeilijke gesprekken voeren.’ Wees niet verbaasd als de teamleden dan ook geen lastige zaken aankaarten en er steeds meer weggelachen wordt. Je kunt er ook voor kiezen als eerste de ‘wegdrukspiraal’ te doorbreken. Simpelweg door het te benoemen: ‘Hé, volgens mij hebben we hier een lastig thema te pakken’ of ‘Klopt het dat we nu een conflict hebben?’ Dat is al genoeg.
Verder is het goed om te weten dat je in lastige situaties twee ‘extra functies’ hebt, die van projectiescherm en katalysator. Realiseer je dat je alleen al reacties en emoties oproept doordat jij op de stoel van de leider zit. Groepen mensen projecteren nou eenmaal van alles op de centrale persoon. Jij bent het witte scherm waar de teamleden hun dia[iv] op projecteren van hun autoritaire vader of dominante zus, waar ze vervolgens tegenaan gaan schoppen of om aandacht gaan vragen. Of collega’s zien in jou hun zorgzame moeder en komen hun hart bij je uitstorten. De groep als geheel kan ook iets op je projecteren wat zij denken nodig te hebben, bijvoorbeeld een sterke leider (‘Beslis! Jij moet prioriteiten stellen’) of een held (‘Sta op voor ons in het directieteam!’).
Vraag jezelf eens af welke rol het team wil dat jij speelt en voel wat jij zou willen geven op basis van het beroep dat zij op je doen.
Wat is je rol bij lastige gesprekken
Je bent ook de katalysator van of rem op lastige gesprekken. Als jij uitbundig verkondigt dat je openstaat voor kritiek, maar in het overleg strak op de tijd stuurt terwijl iemand je constructieve feedback geeft, is de goede zaak eigenlijk al verloren. Als je enthousiast het delen van nieuwe ideeën promoot, maar in het overleg bij een nieuw idee direct aangeeft wat de risico’s daarvan zijn, zul je weinig ideeën meer oogsten. Monitor en manage dus je reactie in dit soort situaties. Reageer tegennatuurlijk. Ga bij kritiek op jouw gedrag niet je positie verdedigen, maar laat nieuwsgierigheid zien: ‘Vertel me er eens wat meer over …’ of ‘Ik begrijp het niet helemaal: wat deed ik precies waardoor jij/jullie …’.
Elimineer de mogelijke negatieve consequenties en vergroot de beloning(en) als mensen zich uitspreken. Bedank collega’s die zich uitspreken over risico’s of die kritiek met het team delen voor je gevoel uitbundig, zowel in de groep als een-op-een. Zorg dat je de autorisatie en middelen hebt ook daadwerkelijk iets met constructief kritische input te doen. Anders loop je een groot risico dat de collega’s die zich uitspreken gefrustreerd raken en uiteindelijk vertrekken. Wees helder over de zaken waar je wel en waar je niet op gaat acteren. Dat je er niets mee doet, wil niet zeggen dat je de collega niet gehoord hebt. Medewerkers halen dat vaak door elkaar. Leg dus expliciet uit met welk deel van de boodschap je niets gaat doen en waarom. Als je wel wilt acteren, maar het buiten jouw invloedsfeer valt, vertel dan waar je het neer zult leggen.
Tot slot zou ik tegen jou, leidinggevende, willen zeggen: wees de eerste die zich kwetsbaar opstelt. Ik weet dat dit ongemakkelijk kan zijn. Vooral als je je niet tot oppervlakkige kwetsbaarheden beperkt (‘Ik maak nogal eens spelfouten’) en echt iets van jezelf laat zien (‘Ik ben weleens onzeker over …’ of ‘Ik vind het spannend om …, omdat …’). Je zult versteld staan over wat er daarna gebeurt en wat jouw teamleden bereid zijn over zichzelf te onthullen.
“Wees als leidinggevende de eerste die zich kwetsbaar opstelt”
Gytha Heins
Weet dat je, hoewel je dat misschien niet per se wilt, ‘de centrale figuur bent’. Nieuwe collega’s verbinden zich eerst met jou en daarna pas met de rest van het team. Tegelijk is je invloed relatief. ‘Even the best leader on the planet can’t make a team do well’, aldus Harvard-professor Richard Hackman. Teams creëren hun eigen realiteit en controleren hun lot in veel grotere mate en al veel eerder dan de meeste leidinggevenden zich realiseren. Dat is misschien een teleurstelling, maar laat het ook een geruststelling zijn.
Dit artikel is gebaseerd op een hoofdstuk uit het boek ‘Waarom zegt niemand er wat van?!’ door Gytha Heins – Boom (2024)
- Gytha Heins is ook spreker op het Jaarcongres cultuurverandering. Meer informatie vind je hier >>>
Door: Gytha Heins
[i] ‘Aanspreken? Gewoon doen!’ – Heins (Boom, 2017).
[iii] Dit blijkt uit talloze wetenschappelijke onderzoeken. O.a. Kingsley Westerman, C.Y. & Smith, S.W. (2015). Opening a performance dialogue with employees; facework, voice and silence. Journal of Business and Technical Communication, vol. 29(4), 456-489.
