Large-scale-interventiemethoden

Jacobs (1997) introduceert als een van de eersten de large scale interventions, waarmee complexe veranderingen in grote organisaties sneller en effectiever begeleid kunnen worden. De kern van zijn aanpak is het werken met grote groepen (meer dan 250 medewerkers tegelijkertijd). Voorbeelden zijn overigens merendeels te vinden in de startfase, waarin een aantal mensen, de zogeheten innovators, als trekker moeten fungeren en medestanders moeten zien te krijgen voor een veranderproject.

In zo’n startfase, waar de noodzaak en de bewustwording om te veranderen nog vastgesteld en bereikt moet worden en een nieuwe visie ontwikkeld moet worden, kunnen large scale interventions zeker toegepast worden. Des te meer aangezien het bij deze thema’s om een collectief bewustzijn gaat: alle neuzen moeten nog dezelfde richting op, terwijl de (perceptie)verschillen juist zo groot zijn. Het voordeel is zeker dat deze activiteiten real-time verricht kunnen worden, maar ook veel sneller dan met behulp van small scale interventions. Bij deze laatste methoden is het risico dat veel kleine groepen over een langere periode dezelfde informatie moeten krijgen, terwijl in diezelfde tijd bepaalde informatie al weer achterhaald is en geruchten veel meer ruimte krijgen om te ontstaan. Bij nadere bestudering van de (klassieke) large scale intervention blijkt dat er uitvoerig wordt geput uit de zogeheten organization-developmentbenadering de sociotechniek en de groepsdynamica. Op basis daarvan zijn er nogal wat kanttekeningen bij deze methode te zetten. Van Nistelrooij et al. (2002) geven ze als volgt aan:

• Soms wordt de informatiekant sterk gedomineerd door een hoog ‘tellsell’- en entertainmentkarakter;
• Emotionele belevingen in de kleine groepssessies worden soms genadeloos uitvergroot;
• Het gevaar is groot om na die sessies weer snel te vervallen in oude patronen, wat leidt tot teleurstelling;
• Terugkoppeling duurt te lang;
• Er is weinig vertrouwen in het effect van de verandering.

Problemen en klassieke valkuilen

Kortom: klassieke valkuilen worden niet met large scale intervention opgelost. Dat mag ook niet verwacht worden, aangezien in de beschrijvingen hiervan weinig of geen aandacht wordt besteed aan de eerder besproken slaagfactoren. Een aantal problemen willen we nog explicieter benoemen. Zo lijkt het uitermate moeilijk om in een grote zaal met meer dan honderd mensen (soms zelfs duizend) uit uiteenlopende sectoren, opleidings- en functieniveaus, niet alleen perceptieverschillen te overbruggen, maar bovenal met elkaar een gemeenschappelijke nieuwe realiteit te creëren. Ook is het niet waarschijnlijk dat die realiteit goed wordt verwoord, terwijl eigenlijk alles nog bedacht moet worden. Heldere en eenduidige beelden van die toekomstige werkelijkheid lijken verder weg dan ooit. Maar bedenk ook eens in hoeverre mensen − uit een dwarsdoorsnede van de gehele organisatie − met al die verschillende belangen en percepties tot bewustwording van de noodzaak kunnen komen. Nog afgezien van het feit dat voor sommigen die toekomstige werkelijkheid, gezien hun takenpakket en referentiekader, veel smaller is dan voor anderen. Het lijkt waarschijnlijk dat mensen, na het toepassen van large-scale-interventies, snel weer terugvallen in hun oude patronen, zoals Van Nistelrooij aangeeft.

Positieve leereffecten

Anderzijds moet het kind niet met het badwater weggegooid worden. Er zijn ook positieve leereffecten uit deze methode te halen. Het blijkt dat mensen toch meer inzicht in de organisatie krijgen met (niet digitaal ondersteunende) large scale interventions. Mensen kunnen er in een bepaalde fase door gemotiveerd worden en enthousiast raken, maar blijkbaar niet voor al te lange tijd. Het versnellende effect van deze methode kan dus zeker benut worden, maar dan moet dat wel bewust toegepast worden op kernactiviteiten, waarbij brede participatie tussen verschillende niveaus en geledingen functioneel is. Of waar face-to-facecontacten tussen meerdere geledingen onontbeerlijk zijn. Zo zou het heel goed mogelijk kunnen zijn dat large scale intervention als een bewustwordingsmethode wordt toegepast om mensen inzicht te geven in de noodzaak om te veranderen, of als methode bij het geven van feedback op het opbouwen van de toekomstige organisatie. De kern van de large scale interventions is en blijft niet onbelangrijk, namelijk ‘het integreren van denken en doen’. Het overstijgt in principe de eilandjescultuur en ‘verborgen coalities’. Er wordt meer met het gehele reguliere systeem gewerkt, in plaats van met een tijdelijk systeem, waardoor meerdere grotere conferenties noodzakelijk worden (De Wilde & Geverink, 2001). Het uitgangspunt daarbij is om het geleerde real-time om te zetten naar de dagelijkse praktijk. Daarbij is het belangrijk dat een ieder die in zo’n grote groep aanwezig is genoeg informatie krijgt om een compleet beeld van de organisatiewerkelijkheid te hebben en daardoor de juiste beslissingen te nemen. Dat zou in niet geringe mate het collectief leren stimuleren: ‘Strategy making needs to function beyond the boxes, to encourage the informal learning that produces new perspectives and new combinations. Life is larger than our categories’, aldus Mintzberg (2005).

Kracht van de large scale intervention

De kracht van de large scale intervention is dat, op een goed georganiseerde wijze, door een goede afwisseling van grote en kleine groepen, grote groepen in een relatief kort tijdsbestek betrokken worden bij een aantal wezenlijke thema’s van veranderen in meerdere fasen van een veranderproces. Als dat goed georganiseerd en geregisseerd wordt. Bij dat laatste valt te denken aan de samenstelling van een groep waar ‘gelijkheid in invloed en dergelijke’ een belangrijke voorwaarde is. Ook verwachtingenmanagement speelt zonder meer een rol. Alles wat men collectief leert en afspreekt in zo’n grote groep moet eenduidig te interpreteren zijn en ook conform de verwachtingen van allen nagekomen worden. De (moderne) large-scalemethoden, uitgebreid met de nieuwe technologieen, lijken in het licht van het bovengenoemde een aanvulling te zijn op de klassieke (small en large scale) methoden, mede vanwege:

• de samenhang tussen allerlei actoren en groepen die zich met veranderen bezighouden, onder meer via sociale media en het digitaal aansturen van cross-functionele teams;
• de versnelling die wordt aangebracht in het proces, via web-based ondersteunende systemen;
• de verduidelijking van de complexe ontwerpmodellen, via computersimulaties;
• het versterken van het leervermogen, via digitale leersystemen.

Extra versterken

Zo kunnen large-scale-interventiemethoden extra versterkt worden als zij aangevuld worden met bijvoorbeeld een animatie of een video van de toekomstige realiteit, die via video streaming op de website wordt gezet en die toegankelijk is voor de betrokken organisatieleden. Zij delen dan gezamenlijk een ‘real-life’-achtig beeld met elkaar, waar minder misverstanden en onduidelijkheden uit zullen voortkomen dan uit woorden of geschreven tekst. Op deze wijze kan er een hoger verandertempo aangehouden worden ten opzichte van de meer klassieke face-to-facebijeenkomsten. Perceptieverschillen kunnen sneller overbrugd worden, maar er kan ook sneller duidelijkheid omtrent vele (onzekere) facetten van het veranderproces gegeven worden.

Widespread participation

In dit verband wijst Strebel (1998) op het belang van zogenoemde widespread participation, waarbij dan echter wel via ICT een brede bewustwording van de noodzaak tot veranderen gecreëerd kan worden. Dit laatste vormt mede een waardevolle aanzet om de New Technology als een veranderbenadering te benutten. Maar dan wordt de large-scale-interventiemethode wel toegepast met behulp van nieuwe technologieën en niet alleen met faceto-facecontacten. De New Technology Approach (NTA) moet dan ook gezien worden als de nieuwste stroming binnen veranderkunde om:

• kennis over veranderen breder en functioneler uit te kunnen wisselen via kennismanagement en databases;
• leerprocessen over veranderen op maat voor brede groepen te faciliteren en te regisseren via digitale leersystemen;
• ideeën sneller uit te wisselen via discussiefora;
• samenwerking effectiever te kunnen realiseren via ‘groupware’ en ‘chatboxen’;
• instrumenten sneller, breder en effectiever in te kunnen zetten via een digitale toolbox, met een apart rekensysteem.

Systemen in de infrastructuur

Dit kan allemaal in een integrale technologische infrastructuur ondergebracht worden, waarbij onderstaande systemen elkaar kunnen aanvullen en ondersteunen ten behoeve van veranderprocessen (zie Cozijnsen, 2004):

• documentmanagementsystemen;
• werkgroepsoftware;
• beslisondersteunende systemen;
• discussion board;
• e-learning;
• zoekprogramma’s.

Zo’n technologische infrastructuur zou zeker als voordeel kunnen hebben dat zij veranderprocessen kan versnellen en bovenal meer in samenhang kan aansturen. In figuur 6.6 is een voorbeeld gegeven van een integrale technologische infrastructuur, waar allerlei ICT-functionaliteiten, ongeacht tijd en plaats, optimaal benut kunnen worden ter ondersteuning van complexe veranderprocessen.

Voordelen Large scale intervention

De voordelen van de NTA als large-scale-interventiemethode is bovendien dat:

• het de eilandenstructuur overstijgt. Er wordt met het gehele reguliere systeem gewerkt, waardoor (widespread) participatie versterkt wordt (Strebel, 1998);
• het meer de gelegenheid biedt alles real-time in te voeren, waardoor alle activiteiten tijdens het veranderproces actueel blijven;
• in een relatief kort tijdsbestek brede groepen de juiste informatie en kennis aangeleverd kunnen krijgen en snelle feedback mogelijk is;
• virtuele teams, onafhankelijk van plaats en tijd, makkelijker een bijdrage kunnen leveren aan een veranderproces. In tegenstelling tot de klassieke projectgroepen, waar de agendaproblemen soms meer tijd in beslag nemen dan de inhoud zelf.

Bron: Basisboek integrale veranderkunde Door: Anton Cozijnsen, Willem Vrakking