Een strak ingerichte bovenstroom met nieuwe organisatiestructuren, verhuisplannen en IT-systemen garandeert nog geen resultaat.
‘Als we denken aan verandermanagement, denken we vaak aan groots en meeslepende interventies, terwijl slechts dingen op een andere manier bekijken heel veel ander handelingsrepertoire met zich mee kan nemen.’ Aan het woord is organisatieadviseur en auteur Bianca van Leeuwen. In de Boom Management Podcast spreekt zij over haar nieuwste boek Organisatieverandering. Hoe moeilijk kan het zijn?. Managementteams steken dagelijks enorm veel energie in veranderprocessen, maar lopen verrassend vaak vast. Toch hoeft een ingrijpende transformatie niet altijd een slepend hoofdpijndossier te worden. Door te begrijpen aan welke knoppen je moet draaien en wat er zich afspeelt onder de oppervlakte, wordt het loodsen van een organisatie door verandering een stuk hanteerbaarder.
Welke factoren bepalen het succes van een organisatieverandering?
Volgens Bianca van Leeuwen zijn er zes specifieke domeinen waarop een managementteam invloed moet uitoefenen om beweging te krijgen in de organisatie:
- De koers is niet helder.
- De voorwaarden in de situatie (de bovenstroom) zijn niet goed uitgelegd.
- De gedragstransitie stagneert.
- Bekende patronen spelen op.
- De omgeving geeft tegengas.
- Het MT is geen eenduidig team.
‘Het goede nieuws is dat dat eigenlijk niet alleen factoren zijn waarom het moeilijk is, maar het zijn gelijk draaiknoppen om het beter te maken,’ zegt Van Leeuwen. Veranderen wordt makkelijker zodra een managementteam inziet op welke van deze domeinen ze wel en geen invloed hebben. Veel boeken richten zich óf op veranderkunde óf op de dynamiek binnen managementteams. Dit boek brengt die twee juist bij elkaar: als een MT geen hechte eenheid uitstraalt, gaan medewerkers ‘zwabberen’ en ontstaat er ruis.
Hoe maak je van een vage koers een werkbare leidraad?
Een verandering begint bijna altijd bij het bepalen van de richting. Managementteams formuleren op strategisch niveau vaak doelen die vol zitten met containerbegrippen zoals ‘klantgericht’ of ‘agile’. Op papier wil iedereen het daar direct mee eens zijn. ‘Klantgericht, wie wil dat nou niet?’ merkt Van Leeuwen droogjes op.
Het probleem ontstaat volgens Van Leeuwen wanneer die containerbegrippen geen concrete betekenis krijgen op de werkvloer. Een koers werkt pas als leidraad wanneer de interpretatie uniform is voor elke afdeling, elke hiërarchische laag en elk team. Klantgericht kan voor de een betekenen dat er sneller gemaild wordt, terwijl het voor de ander juist betekent dat de telefoon vaker wordt gepakt.
Daarnaast maken organisaties de fout door zich blind te staren op een ver weg gelegen ‘stip op de horizon’. Een heldere eindbestemming schetsen is een nuttige stap, maar veranderen wordt pas echt haalbaar als er sturing is op de daadwerkelijke beweging. Dat vraagt om duidingskracht: waar staan we nu precies, waar willen we naartoe, en welke concrete stappen eisen we van onszelf om die afstand te overbruggen?
Wat gebeurt er in de onderstroom tijdens gedragsverandering?
Een strak ingerichte bovenstroom met nieuwe organisatiestructuren, verhuisplannen en IT-systemen garandeert nog geen resultaat. Duidelijk ingerichte randvoorwaarden maken verandering mogelijk, maar garanderen niet dat mensen hun werk ook daadwerkelijk anders gaan doen. ‘Op het moment dat mensen blijven doen in de nieuwe situatie wat ze in de huidige situatie doen, dan ga je nog je organisatiedoelen niet halen,’ aldus Van Leeuwen.
In de onderstroom spelen twee zaken een sleutelrol: de individuele en collectieve gedragstransitie én de neiging van organisaties om als systeem terug te keren naar de oude, vertrouwde balans. Verandering roept per definitie frictie op. teams en medewerkers stappen hun comfortzone niet zomaar uit. Dat gebeurt pas vanuit een krachtig verlangen (‘joepie’) of vanuit de dringende noodzaak dat er echt niets anders op zit (‘buikpijn’).
‘Emoties zijn de startmotor van gedragsverandering,’ stelt Van Leeuwen. En daar hoort ook het accepteren van verlies bij. ‘Er is geen verandering zonder verlies, zonder prijs.’ Zelfs bij de mooiste koers moeten er dingen worden achtergelaten. Wanneer managementteams alleen maar de zonnige zijde van een verandering benadrukken en de prijs weglaten, organiseren ze onnodig veel extra weerstand op de werkvloer.
Er is geen verandering zonder verlies, zonder prijs
Bianca van Leeuwen
Hier komt ook een belangrijk concept om de hoek kijken: ‘onzekerheidvaardigheid’. Leidinggevenden weten in tijden van transformatie simpelweg niet alles van tevoren. Een manager die leert leven met onzekerheid en dat openlijk durft voor te leven, biedt houvast aan medewerkers die in de transitie even de kluts kwijt zijn.
4 tips voor managers om organisatieverandering gemakkelijker te maken
Om de transitie behapbaar te houden en de onderstroom effectief te stimuleren, geeft Bianca van Leeuwen de volgende vier handvatten voor leidinggevenden:
Zet nudging in voor gewenste gewoontes
In plaats van te blijven hameren op gedragsregels, kun je de omgeving zo inrichten dat het gewenste gedrag vanzelfsprekend wordt. Van Leeuwen noemt een voorbeeld van een vitaliteitstraject ‘van bitterbal naar kersentomaat’. Door bitterballen alleen nog op vrijdagmiddag aan te bieden en een deel van de leaseauto’s te vervangen door dienstfietsen, verleid je medewerkers via de situatie tot gezondere keuzes.
Benoem expliciet wat er verloren gaat
Probeer de pijn van veranderen niet weg te poetsen met een glimmend marketingverhaal. Wees als managementteam eerlijk over de prijs die mensen moeten betalen, of dat nu het afstaan van autonomie is of het afscheid nemen van vertrouwde werkwijzen. Erkennen wat er verdwijnt neemt een grote bron van ondergrondse weerstand weg.
Ruim bewust tijd in om te oefenen
In de topsport vindt iedereen het logisch dat er eindeloos getraind wordt op geautomatiseerd gedrag, maar in organisaties sturen we vaak direct door naar de volgende fase. De gedragstransitie eindigt pas bij ‘een nieuw begin’: het inslijpen van nieuwe routines. Dat vereist herhaling, maandelijks evalueren en de ruimte om fouten te maken tijdens het aanleren van nieuwe vaardigheden.
Breng de omgevingswinden in kaart
Een organisatie opereert niet in een vacuüm. Zodra een organisatie in beweging komt, reageren klanten, leveranciers, samenwerkingspartners en concurrenten daardoor. Sommigen zorgen voor meewind, anderen blazen strakke tegenwind. Krijg helder waar de krachten zitten en gebruik de invloed van het managementteam om de meewind optimaal te benutten en de tegenwind tijdig te luwen.
Uiteindelijk draait veranderen niet om ingewikkelde modellen, maar om de mens. Als je als manager patronen leert herkennen, eerlijk durft te zijn over de onzekerheden en op een slimme manier aan de juiste knoppen draait, merk je dat een organisatieverandering heel wat minder ingewikkeld hoeft te zijn dan het op het eerste gezicht lijkt.
Beluister de podcast met Bianca van Leeuwen
Bron: Boom Management Podcast
Door: Eduard van Brakel
