35 procent van de organisaties noemt vroegtijdig vertrek de grootste uitdaging bij de inzet van jong talent. Dat blijkt uit ons onderzoek onder ruim 550 managers en directieleden in Nederland en België. Herkenbaar? Dan weet jij als leidinggevende ook dat het probleem zelden in de werving zit. Vanuit onze dagelijkse praktijk zien we waar organisaties vastlopen. Dit zijn drie learnings over het behoud van jong talent die daadwerkelijk verschil maken.
1. Durf jong talent structureel te betrekken
Het gebeurt veel: organisaties nemen jonge mensen aan om hun frisse blik, maar durven die vervolgens niet echt in te zetten. Een junior consultant wordt bijvoorbeeld gevraagd om rapporten uit te werken, terwijl diegene prima mee zou kunnen denken over de aanpak van een klantprobleem. Dat is niet alleen demotiverend, het is ook zonde van het potentieel.
Je kunt ze uitnodigen bij kwartaalmeetings, laten meehelpen bij klantpresentaties of betrekken bij strategische vraagstukken. Belangrijk daarbij: plan dit bewust en regelmatig in. Incidentele inclusie voelt namelijk precies zo: incidenteel.
Een concrete invulling die wij zien bij opdrachtgevers is een vast reverse-mentoring programma, waarbij nieuw talent actief gekoppeld wordt aan een senior. Junioren worden serieus genomen en krijgen zicht op wat er echt speelt in de organisatie. Seniors ontdekken blinde vlekken en kijken anders naar hun eigen aannames. Twee vliegen in één klap.
2. Laat managers routekaarten ontwerpen
Jong talent komt vol ambitie binnen, maar ziet vaak niet hoe hun volgende stap eruitziet. Klassieke loopbaanpaden bestaan nauwelijks meer, en 31 procent van de organisaties noemt botsende verwachtingen over doorgroei een belangrijk risico.
Groeipaden op basis van vaardigheden in plaats van functietitels bieden meer mogelijkheden. Welke vaardigheden zijn nodig voor een volgende stap? Hoe ontwikkel je die, en hoe laat je ze zien? Maar zo’n aanpak vereist wel dat managers dit gesprek durven en kunnen voeren.
Investeer daarom niet alleen in het ontwikkelen van het groeipad zelf, maar ook in het trainen van managers om het gesprek daarover écht aan te gaan. Geef managers bijvoorbeeld concrete gespreksvragen: welke vaardigheid wil iemand ontwikkelen, waar gaat die dat oefenen en wat moet er zichtbaar anders zijn over drie maanden? En laat ze hier periodiek op inchecken. Kwartaalgesprekken over ontwikkeling zijn geen luxe, ze zijn het verschil tussen talent dat blijft en talent dat afhaakt.
3. Zie behoud als leiderschapskeuze
‘Dat is toch HR?’ Het is een zin die veel HR-professionals maar al te goed kennen. Managers bewegen niet op abstracte HR-doelstellingen, maar wel op concrete business-impact. Het vertrek van een junior kost de organisatie geld en tijd: alle investeringen in werving, onboarding en kennisoverdracht gaan verloren. Als je dat inzichtelijk maakt per team, verandert het gesprek.
Kijk ook naar het gedrag van medewerkers als signaal richting managers. Worden managers wel eens verrast door een initiatief of voorstel van een starter? Worden er vragen gesteld over ontwikkeling? Dat zegt iets over de ruimte die de manager biedt.
Vergeet daarbij niet dat behoud tweerichtingsverkeer is. Vraag ook aan jong talent wat hen tegenhoudt of wat ze zelf anders kunnen doen. Organisaties die zonder verwijten dit soort gesprekken aandurven, zijn de organisaties waar mensen écht willen blijven.
Van diagnose naar daad
Als leidinggevende heb jij meer invloed op behoud dan je misschien denkt. Dat begint niet met een nieuw programma, maar met de juiste gesprekken, met managers, met talent, en soms ook met jezelf over waar je invloed écht zit. Leiders die dat serieus nemen, hoeven minder energie te steken in instroom, omdat het vertrek vanzelf afneemt.
Door: Yvette Ammerlaan
Manager Young Talent bij Ormit Talent
