Grotere organisaties bereiden zich op dit moment voor op de Europese richtlijn loontransparantie. Zij moeten gaan voldoen aan de verplichting om collega’s die in de organisatie hetzelfde werk doen gelijk te belonen. Dat klinkt niet als een overdreven grote eis. Toch doet het veel stof opwaaien en houdt het de gemoederen op de arbeidsmarkt flink bezig.
Probleem: Er is nog steeds verschil in beloning
Deze wet vraagt aandacht voor gelijke beloning bij gelijkwaardig werk conform het fundamentele arbeidsrechtelijke beginsel dat werknemers die hetzelfde of vergelijkbaar werk verrichten, recht hebben op dezelfde beloning. De beloning omvat in dit beginsel niet alleen het basissalaris, maar ook bonussen, toeslagen en secundaire arbeidsvoorwaarden.
Deze wet komt er omdat er nog steeds een verschil is tussen de beloning van mannen en vrouwen in organisaties. Als het werk door vrouwen wordt gedaan dan blijkt de beloning voor dat werk vaak lager te zijn dan wanneer datzelfde werk door mannen wordt gedaan. Dat wordt door onze huidige overheid als probleem gezien omdat gelijkheid als een maatschappelijke waarde wordt beschouwd.
Mannen zijn A-merk
In de meeste organisaties zijn mannen en vrouwen elkaars collega. Als collega doen zij vaak ander werk maar binnen dezelfde organisatie. Maar sommige collega’s doen soms exact hetzelfde werk. Dat vrouwelijke collega’s in die gevallen minder betaald krijgen voor het verrichten van hetzelfde werk is dan niet eerlijk. Toch blijkt dat al jaren het geval te zijn. In arbeidsintensieve sectoren nemen slimme organisaties daarom liever vrouwen dan mannen aan. Dat scheelt in de loonkosten. Mannen zijn duurder, een soort A-merk. Maar dit verschil is not done. Daarom wil de overheid met deze nieuwe wet het verschil in de beloning van mannelijke en vrouwelijke collega’s blootleggen met als doel dat iedere medewerker van een organisatie zeker weet dat hij of zij wordt beloond zoals een mannelijke collega wordt beloond voor hetzelfde werk. De vraag is of dat doel met deze nieuwe wet wordt bereikt.
Effecten van de wet
Deze wet zal veel teweeg brengen. Een beknopt vergezicht van de gevolgen.
- De eerste golf van gevolgen is gericht op de feiten rondom de beloningen zelf. Zijn er beloningsverschillen tussen mannelijke en niet-mannelijke collega’s die hetzelfde werk doen? Zo ja, hoe komt dat? De oorzaak zal men willen achterhalen en/of verklaren.
- De tweede golf is het toetsende effect van deze wet. Als gevolg van de wet zal de aandacht gaan liggen op het functiehuis en de functie-indelingen. De toets is of mannelijke collega’s inderdaad hetzelfde werk doen als niet-mannelijke collega’s of moeten er nieuwe functieomschrijvingen bijkomen? Een stuurgroep zal dit moeten onderzoeken.
- De derde golf is het technische effect van deze wet op het interne beloningsbeleid. Wordt het vaststellen van beloningen in de organisatie consistent gedaan, vanuit beleid en kernwaarden? Zo ja, welke beleidskaders en kernwaarden zijn dat? En hoe kan de consistentie worden verbeterd zodat in de organisatie de claim ‘gelijke beloning voor gelijk werk’ gaat gelden?
- De vierde golf is het mentale effect van deze wet. De beloning voor het uitvoeren functies zal het basisprincipe in het beloningsbeleid worden. Dit maakt medewerkers functie-uitvoerders in plaats van vakbekwame professionals, creatieve geesten, unieke wezens, bevlogen talenten, en betrokken collega’s.
Input: functie vervullen is inspanning
De beloning van medewerkers is de prijs die organisaties betalen voor de arbeid die intern wordt verricht. Vanuit werkgeversperspectief is de beloning van medewerkers de prijs voor het werk dat door mensen in de organisatie wordt gedaan. Anders gezegd, de beloning van medewerkers is de inkoopprijs van arbeid. Beloningen die zijn gekoppeld aan een functie, is gelijk aan de vergoeding voor het vervullen van een functie.
Vanuit werkgeversperspectief is de beloning van medewerkers de prijs voor het werk dat door mensen in de organisatie wordt gedaan.
Het vervullen van een functie is ‘input’. Input is hier gelijk aan inspanning. Een functie vervullen is een inspanning. Een functie uitstekend en boven verwachting invullen, is ook een inspanning. Kortom, er kan verschil bestaan tussen de vervulling van functie X van medewerker A en de functievervulling van medewerker B. De nieuwe wet laat dit mogelijke verschil buiten beschouwing.
Wet niet gericht op waarde
De nieuwe wet is functie-gericht. De nieuwe wet is niet gericht op de waarde die iemand heeft voor de organisatie. De waarde die medewerkers leveren, blijft buiten beschouwing. Waarde-gericht belonen is echter vrij gangbaar. Werkgevers mogen differentiëren in de beloning van medewerkers op basis van hun geleverde prestaties en bijdragen.
Het leveren van een toegevoegde waarde in een organisatie is ‘output. Output is hier gelijk aan de waarde die een medewerker heeft gehad in de organisatie. Output overstijgt de contractuele functievervulling.
Loontransparantie
Het belonen van medewerkers op hun geleverde output heeft in het verleden al veel aandacht gekregen. Praktijken rondom het uitkeren van bonussen en prestatiebeloningen aan medewerkers zijn toen onder de loep genomen. En bekritiseerd. Het lijkt erop dat de nieuwe wet Loontransparantie aanstuurt op een functie-gerichte vergelijking van beloningen. Dat suggereert dat de transparantie is bedoeld om een functiegerichte vergelijking van beloningen te doen, dat zich concentreert op de functie-vervulling van medewerkers. Niet het hoe iemand de functie heeft vervuld staat centraal, maar het feit dat collega’s hebben gefunctioneerd. Per functie moet dan worden bepaald welke medewerkers dezelfde functie vervullen. En de beloningen van deze medewerkers moeten dan worden vergeleken.
Dit vraagt van organisaties dat zij
- beloningen aan functies koppelen, en
- de beloning van collega’s in dezelfde functie gelijk trekken.
Afbreukrisico voor diversiteit
De wet legt de nadruk op de functionele inspanningen van medewerkers en zet gewenste aspecten zoals collegialiteit, loyaliteit, en gedeelde ambities op een zijspoor. Hierdoor zal het functionele ‘ik-denken’ in organisaties toenemen ten koste van het collegiale ‘wij-denken’. Dat brengt afbreukrisico’s met zich mee. Namelijk, organisaties zijn juist sterker naarmate menselijke ego’s intern worden overvleugeld door een overkoepelend geheel dat als ecosysteem functioneert. Moderne hoofdkantoren van grote bedrijven zijn niet voor niets rond gebouwd. Kortom, de wet op loontransparantie vormt een afbreukrisico voor de mogelijke diversiteit in inclusieve organisaties. Door de nadruk te leggen op mogelijke onderlinge verschillen en beloningsongelijkheid wordt argwaan en wantrouwen gevoed ten koste van de broodnodige aandacht in organisaties voor overeenkomsten en saamhorigheid.
Eerlijk belonen
“Er is niets zo oneerlijk als een gelijke beloning”. Deze uitdrukking is gebaseerd op de instrumentele kracht van belonen. Belonen van medewerkers is niet alleen eerlijk als het gelijk is. Het kan ook eerlijk zijn als de beloning juist niet gelijk is. Belonen kan een manier zijn om medewerkers persoonlijk te erkennen en waarderen voor hun individuele bijdrage aan het functioneren en vernieuwen van de organisatie. Hoe persoonlijker die erkenning en waardering is, hoe beter dat is voor hun binding met en betrokkenheid bij de organisatie. Gelijk belonen is goed. Eerlijk belonen nog beter, want verschilligheid doet werknemers begrijpen wat ertoe doet in de organisatie. Hierbij geldt dat iedere medewerker kan en wil ervaren dat hun werk is gezien en niet onopgemerkt is gebleven. De nieuwe wet lijkt hier weinig oog voor te hebben. Slimme organisaties belonen desondanks niet alleen gelijk maar ook eerlijk.
Belonen van medewerkers is niet alleen eerlijk als het gelijk is. Het kan ook eerlijk zijn als de beloning juist niet gelijk is.
Strategisch beloningsbeleid
Dee nieuwe wet op Loontransparantie kan een hefboom zijn om het beloningbeleid tegen het licht te houden en basisprincipes die er aan ten grondslag liggen te herijken. Wie bepaalt in onze organisatie het beloningsbeleid? Wat zijn in onze organisatie de ijkpunten voor beloningen? Zijn dat functies, beelden, of beoordelingsmomenten? Om transparant te kunnen zijn over de interne beloningstructuur is het relevant dat organisaties nagaan waar de beloningen op zijn gebaseerd. Er zijn vele antwoorden mogelijk, afhankelijk van de organisatiecultuur en – ambities.
Wordt er beloond op basis van een functiewaarderingssysteem? Of spelen andere aspecten een rol zoals geleverde prestaties, verwachte prestaties, verwachte groei, geleverde inzet, bestede tijd, getoonde betrokkenheid, collegiaal gedrag, aanwezige schaarste van kwaliteit, geleverde bijdrage aan de teamspirit, constructieve houding, politieke handigheid, interne reputatie, externe netwerk, etc. ? Zomaar een waaier om te overdenken als opties in het strategische beloningsbeleid van organisaties. Aspecten die de voorkeur krijgen, bepalen waar straks transparant over zal moeten worden gerapporteerd. En de keuzes bepalen hoe medewerkers zich gaan gedragen, want in organisaties krijg je het gedrag dat wordt beloond.
Werkgeverschap
Dat organisaties wettelijk van overheidswege inzage moeten gaan geven in hun complete beloningsstructuur is een zwaar middel om de sociale ongelijkheid in organisaties te verminderen. Tegelijkertijd stelt het CXO’s en HR-directeuren in staat om de juiste strategische keuzes te maken in hun beloningsbeleid. Dat is een kans om de organisatie te versterken als rechtvaardige en eigentijdse werkgever. Voor mannen én vrouwen.
Door: Prof. dr. Lidewey E.C. van der Sluis
Over Prof. dr. Lidewey E.C. van der Sluis MSc PhD
Lidewey van der Sluis is hoogleraar Strategisch Leiderschap en Talentmanagement aan de Nyenrode Business Universiteit. Als bedrijfseconoom, conceptontwikkelaar, en praktische denker weet zij complexe materie duidelijk en helder uit een te zetten. Nationaal en internationaal Lidewey is een veelgevraagd spreker op congressen, strategiedagen, evenementen in de Triple Helix van Overheid, Onderwijs, en het Bedrijfsleven. Als één van de grondleggers van het vakgebied met een eigen leerstoel geldt Lidewey als thought leader en autoriteit op het gebied van Talentbeleid in Organisaties. Zij heeft 16 boeken, diverse bestsellers en meer dan 230 publicaties op haar naam staan.
