Als we spreken over effecten van HR op organisatiedoelen of de organisatieperformance , dan hebben we het vaak over de volgende organisatiedoelen:
- Strategische doelen met betrekking tot de omvang, positie of het imago van de organisatie als geheel en het vermogen om snel en wendbaar in te kunnen spelen op veranderingen, kansen en bedreigingen
- Financiële doelen zoals omzet, kosten en winst
- Operationele doelen zoals productiviteit, kwaliteit, efficiency en procesverloop
- Marktdoelen zoals salesvolume, marktaandeel en klanttevredenheid
- Doelen gericht op het competitief vermogen, zoals de kwaliteiten en de snelheid van de organisatie om toe te treden tot nieuwe markten en om een bepaald marktaandeel te realiseren
- Klantdoelen gericht op het bevredigen van klantwensen en het behalen van een bepaalde klanttevredenheid, serviceniveau of brand positioning;
- Compliancedoelen gericht op de naleving van wet- en regelgeving;
- Duurzaamheidsdoelen zoals inclusie, diversiteit, energiebesparing, reductie van de CO2-footprint, maatschappelijk verantwoord ondernemen en bevorderen van het welbevinden van medewerkers
Acht high performance HR-processen (HPHRP)
De vraag daarbij is welke van de vele HR-processen en HR-praktijken sterk bepalend zijn voor de realisatie van de genoemde organisatiedoelen. Seth en Sharma (2019) hebben deze impact onderzocht en komen tot acht zogenoemde high performance HR-processen of HR-praktijken (HPHRP). Deze zijn hierna genoemd, in volgorde van impact op de organisatiedoelen. Na het overzicht volgt een toelichting op deze acht praktijken.
- performance management
- talentmanagement
- verbeteren van de medewerker empowerment
- toepassen van Total Quality Management (TQM) en continu verbeteren
- job engineering en fl exibele job-invulling
- objectieve performance-meting
- workforce diversiteitsmanagement
- medewerkercoaching en -mentoring
Passende opleiding en ontwikkeling
Bij de processen performance en talentmanagement (positie 1 en 2) gaat het om het werven, selecteren, trainen, ontwikkelen en behouden van high potential medewerkers en leiders. De performance management-processen helpen medewerkers hun doelen te definiëren, te realiseren en te monitoren. Daarbij moeten ze passende opleiding en ontwikkeling aangeboden krijgen, gericht op actuele en toekomstige inzetbaarheid. Medewerkers verwachten dat het meten, beoordelen en belonen van de afgesproken en behaalde doelen, op een eerlijke en transparante wijze gebeurt (positie 6).
Het proces verbeteren van de medewerkerempowerment (positie 3) betreft het inrichten van zelfsturende teams, het geven van zo veel mogelijk autonomie aan medewerkers en hen waar mogelijk decentraal actief betrekken bij besluitvorming en veranderingen. Met deze empowermentacties lukt het om medewerkers te boeien en te binden, kunnen zij een goede werk-privébalans inrichten en ontstaat er een sociaal veilig werkklimaat. Deze aspecten worden ook wel samengevat als wellbeing van de medewerker. De wellbeing van nieuwe medewerkers neemt toe door het aanbieden van een onboarding proces, dat minimaal honderd dagen doorloopt na de formele indiensttreding. Zo krijgt de nieuwe medewerker de kans goed te aarden in de organisatie.
Mogelijk verrassend is het vierde HR-proces, gericht op de inzet van Total Quality Management (TQM)-aanpakken en het inrichten van een cultuur van continue verbetering . Het gaat dan om het sámen met medewerkers beoordelen van de kwaliteit van hun werk, de processen en de systemen, gevolgd door het bedenken van verbeteringen en het doorvoeren ervan. Dit proces leidt tot effectieve en efficiënte werkprocessen en dus tot meer wellbeing bij de medewerkers die deze werkprocessen uitvoeren.
Creatie van motiverende banen op maat
De processen job engineering en flexibele job-invulling (positie 5) zijn gericht op de creatie van motiverende en op maat gemaakte banen. Het gaat dan om het aanpassen van bestaande banen, taken en werkrelaties ( job crafting), het maken van nieuwe banen (job carving) of het toestaan van multi jobbing . Hierbij combineert een medewerker een baan in loondienst met bijvoorbeeld een zzp-positie. Ook remote jobs , waarbij medewerkers volledig digitaal werken vanuit het buitenland, passen daarbij. Medewerkers ervaren bij deze vormen van flexibele jobinrichting dat zij meer autonomie hebben en zelf kunnen besluiten hoe zij hun doelen halen.
Deze nieuwe banen leiden tevens tot nieuwe wervings- & selectiemethoden voor medewerkers met een afstand tot de arbeidsmarkt. Het gaat dan om het aanbieden van gedeconstrueerde banen met een beperkt aantal toegespitste taken, of het minimaliseren of volledig afschaffen van de formele selectie. Dit wordt open hiring genoemd. Bij open hiring bepaalt de sollicitant zélf of deze geschikt is voor de baan, waarbij een formeel diploma of een passend cv niet meer vereist zijn. Het toestaan van de hiervoor genoemde remote jobs biedt ten slotte kansen voor remote hiring , waarbij organisaties wereldwijd medewerkers werven die vervolgens als digital nomad aan het werk gaan.
Het zevende HR-proces, workforce- en diversiteitsmanagement (gender, leeftijd, land van herkomst, et cetera), heeft eveneens veel invloed op de organisatieresultaten. Hierdoor leren verschillende ‘soorten’ medewerkers met elkaar samenwerken en ervaringen te delen en om aanpakken en innovaties uit te wisselen. Ook sluit een dergelijke diverse workforce goed aan bij het diversiteitsprofiel van de klanten van de organisatie en vergemakkelijkt het de werving van nieuwe medewerkers met diverse achtergronden, waardoor een divers personeelsbestand ontstaat. Zie voor meer daarover § 2.4 in mijn boek Excellente HR. Het achtste HR-proces, medewerkercoaching en -mentoring, heeft impact op organisatieresultaten, omdat dit leidt tot betere onderlinge collegiale relaties en loopbanen en tot ruime uitwisseling van kennis en best practices.
Effecten van excellente HR-organisaties
Ten slotte: Deloitte heeft ook onderzoek gedaan naar beoogde effecten van excellente HR-organisaties en constateert dat organisaties met een dergelijke excellente HR-organisatie sneller en beter reageren op veranderingen in de markt
en op veranderende klantwensen, sneller nieuwe producten en diensten ontwikkelen en implementeren, en minder onnodige operationele kosten hebben.
Bron: Excellente HR
Door: Eric Mooijman
Drs. Eric Mooijman MBA is organisatieadviseur en ontwikkelt, optimaliseert en digitaliseert al ruim dertig jaar nationale en internationale HR-organisaties. Hierdoor worden deze toekomstklaar, realiseren zij een excellente performance en creëren zij aantoonbaar waarde op verschillende HR-domeinen en -beleidsgebieden.
