‘Het loopt heel lekker in ons team. Behalve met Bas. Als die erbij is, wordt het zo onproductief. Hij heeft het alleen maar over wat er niet gaat werken of wat we al geprobeerd hebben. Heel vermoeiend. Anderen stoppen met praten als Bas erbij is, hij drukt de sfeer. Hij moet eigenlijk gewoon overstappen naar een ander team, we hebben nieuwe energie nodig. En het is voor hem denk ik ook beter.’
Al teamend kun je veel doen
Veel teams hebben ermee te maken, of hebben het wel een keer meegemaakt. Er lijkt één persoon te zijn die de teamdynamiek erg beïnvloedt, die een stempel drukt op de sfeer. Energie zuigen, dwarsliggen, dominant zijn, onveiligheid creëren: slechts een bloemlezing van de effecten die de andere teamleden ervaren. Heel begrijpelijk. En toch kun je al ‘teamend’ veel doen voordat het punt komt dat je afscheid neemt van Bas. Bovendien: ligt het allemaal wel aan hem? Of hebben het team en de patronen daarbinnen, en misschien zelfs de harde structuur ook deels invloed op het gedrag dat hij laat zien?
Wat betekent het ook alweer om teamlid te zijn?
Als zich een situatie aandient waarbij iemand een stoorzender lijkt te worden, is de allereerste stap om stil te staan bij wat het ook alweer betekent om teamlid te zijn. In de praktijk worden mensen als Bas dikwijls gezien als de verantwoordelijkheid van iemand anders: de leidinggevende,de collega die het meeste met hem werkt; misschien is hij zelfs je baas en zou ‘management’ hier wat aan moeten doen.
Als teamlid kun jij ook altijd wat doen. Sterker nog: heb je wat te doen. Teamlid zijn betekent voor de taak zorgen, voor de groep zorgen, voor jezelf zorgen. De groep zit in een patroon met Bas. En patronen kan iedereen benoemen, of zelfs keren. We maken regelmatig mee dat mensen deze gedachte een opluchting vinden: ‘Ik mag en kan hier dus ook wat in doen.’ In feite is dat al een belangrijke eerste stap.
Hoe doorbreek je het patroon?
‘Things happen because they can’ is een uitspraak die misschien wat vaag klinkt, maar wel een bruikbaar vertrekpunt is voor dit soort situaties. Een patroon blijft bestaan omdat het wordt toegestaan. Dingen gebeuren omdat ‘anderen’ het tolereren, gedogen of accepteren. Een concrete eerste stap is daarom om te starten in de interactiestructuur, de manier waarop het team met elkaar communiceert. Je zoomt niet in op het gedrag van Bas, maar kijkt naar het interactiepatroon. Welke rol pakt Bas? Welke taal spreekt hij? Welk patroon roept dat op? Wat gebeurt er vervolgens in het team? Wat doe jij daar dan vervolgens in? Ga dan na bij jezelf: welke andere rollen of talen kun jij inbrengen? Waar kun je andere mensen op uitnodigen zodat dat patroon doorbroken wordt?
Om een concreet voorbeeld te geven: stel dat als Bas begint te praten, iedereen afhaakt. Dat gebeurt vaak als mensen regelmatig dezelfde rol pakken of hetzelfde verhaal vertellen: de rest gaat dan precies dat verwachten en stopt met luisteren. Om het patroon te doorbreken zou je Bas eerst kunnen volgen, en dan samenvatten wat je hoort en er een vraag over stellen. Dus niet ‘wachten tot het voorbij gaat’ – wat Bas vaak alleen maar triggert om zichzelf nog een keer te herhalen – maar echt even luisteren en aandacht geven aan de boodschap.
Herkadering
Een andere manier is om een herkadering in te zetten en bespreekbaar te maken: wat gebeurt hier? Hoe draagt iedereen hieraan bij? ‘Ik herken dat we in een rondje belanden waar we vaker in terechtkomen. Is er een andere manier?’ Zo nodig je iedereen uit zijn rol te pakken. Let op: dat is wat anders dan Bas en plein public feedback geven op wat hij doet. Het gaat erom dat je zo objectief mogelijk beschrijft wat je ziet gebeuren tussen de collega’s en wat het effect daarvan is – zonder dat iemand wordt aangewezen als ‘dader’ of ‘volger’.
Er zijn natuurlijk nog andere opties, afhankelijk van wat er speelt. De belangrijkste vraag is: is er een manier waarop jij kan doorbreken wat er gewoonlijk gebeurt in het team?
Gedrag is logisch; dus wat is hier de intentie of oorzaak?
‘Gedrag is logisch’ is een andere geveugelde uitspraak uit de systeemtheorie. Dat houdt in dat gedrag wat mensen laten zien, voor hen vanzelfsprekend is (al is het misschien onbewust) omdat het ergens uit voortkomt. Je zou daarnaar op zoek kunnen gaan, in een (een-op-een)gesprek als collega-teamlid met Bas: waarom gebeurt dit? Hoe is het voor jou logisch? Alle onderdelen van de kapstok uit dit boek komen hier van pas, omdat ze een soort onderzoekskader vormen en taal geven waarmee je de reflectie in kan gaan. Denk aan vragen als:
- Wat gebeurt er soms in het gesprek dat voor Bas een trigger is? Welke rol pakt hij in reactie op welke andere rollen? Welke taal pakt hij in reactie op andere talen? Wat probeert hij te bewerkstelligen, wat is zijn intentie?
- In teams zie je dikwijls stereotypen ontstaan. Iemand gaat een bepaalde rol meer pakken (role lock); de rest leert daarop vertrouwen en pakt die rol zelf niet. Wat representeert Bas in extreme vorm? Welke rol vervult hij, die door de anderen weinig wordt opgepakt? Waarom pakt hij die?
- Wat zit er in de onderstroom wat maakt dat Bas doet wat hij doet? Waar zit een haakje? Heeft Bas misschien een oude baas of een andere stakeholder die hij trouw is? Wil hij iets of iemand beschermen door steeds beren op de weg te benoemen? Hoe zit Bas in het team als het gaat om de interpersoonlijke behoeftes: de vier ‘in’s? Mist hij iets op het gebied van inclusie of invloed? Is de inspiratie weggezakt omdat hij nog maar twee jaar hoeft te werken? Zou hij de rest beter willen leren kennen, en/of wil hij graag dat de anderen hem beter snappen? Wat is zijn denkkader en hoe verhoudt dat zich tot de rest van de groep? Verwacht hij bijvoorbeeld vanuit een vaststaand denkkader dat de leidinggevende de richting uitzet, maar denkt die leidinggevende Zijn er misschien factoren in de harde structuur die een rol spelen? Het feit dat hij de enige is die de financiën beheert, bijvoorbeeld? Of dat hij wordt afgerekend op bepaalde doelen? Dat hij interim is? Een werkplek heeft op een andere verdieping? Voor de helft van de tijd bij een andere afdeling werkt en daar andere informatie hoort? …?
Het is de moeite waard het te onderzoeken. Gedrag volgt immers ook structuur.
Hopelijk helpen deze analysekaders om een onderzoekend gesprek van teamlid tot teamlid te hebben, waarbij je samen kijkt naar het belang van Bas, jou, het proces en de taak en wat daar het best bij gediend is.
Kansen en grenzen
Soms kan het niet anders dan dat je afscheid neemt van iemand uit het team. Voor het zover is, kun je nog heel veel doen als team(genoot). Dat vraagt van jou en van jullie allemaal vooral om het gedrag waar je last van hebt, los te koppelen van de persoon (je hebt last van het eerste, niet per se van het tweede) en te onderzoeken wat de motor erachter is. Vanuit je rol als teamlid. Welke rol speelt het patroon dat is ontstaan in het team? Wat maakt het gedrag van je collega logisch? Door dat te onderzoeken én je collega als teamlid te benaderen met medeverantwoordelijkheid, ontstaat soms beter begrip; dat kan leiden tot ideeën over hoe je het patroon kan doorbreken.
Niet alles is maakbaar. Het komt nu eenmaal voor dat de kloof niet te overbruggen is (iemand wil graag iets wat op die plek of in dat team niet te verwezenlijken is), of dat er in de persoonlijkheid van het teamlid iets speelt dat het gedrag verklaart én onveranderlijk maakt. Dan kom je toch uit op afscheid nemen.
Dat is dan echter wel makkelijker ‘aan te kijken’ vanuit het besef dat je goed snapt waar de mismatch in zit en het wederzijdse respect dat tijdens het onderzoek is ontstaan.
Bron: Ik team, wij teamen
Door: Annemarie Bleeker, Saskia Tjepkema
