Cultuurverandering: Herschrijven van de ongeschreven regels

Ik schrijf nooit iets over cultuurverandering. Ik geloof dat veel gesprekken over de gewenste cultuur eigenlijk zonde van de tijd zijn. Daar verandert weinig door. Je kan de tijd beter besteden aan het in je eigen omgeving oprekken van hoe je anders wil werken. Dan volgt die cultuurverandering vanzelf wel. Die boodschap is kort door de bocht en bovendien omstreden dus laten ik er wat meer woorden aan vuil maken.

Wat is cultuur en cultuurverandering?

Met organisatiecultuur refereren we vaak aan iets lastig grijpbaars dat zichtbaar gedrag lijkt te drijven. Daarmee komen we bij de metafoor van de ui die je moet afpellen: het model van Schein (1992) die stelde dat achter zichtbare organisatie-aspecten (zoals structuren en processen) waarden zitten die we belijden en die op hun beurt weer gedreven worden door aannames die we hebben over de wereld. Pel de ui af en je ontdekt de ongeschreven regels, zo lijkt het motto. Alleen weten we dat na het pellen van een uit niets overblijft: er is geen harde kern. Systeemdenkers zoals Senge (1990) denken bij cultuur en cultuurverandering liever niet aan één factor (of actor) die alles drijft. Ze denken eerder aan een web van factoren die elkaar herbevestigen. Een beetje zoals een vicieuze cirkel waar je in gevangen kan zijn en die je niet zomaar doorbreekt. Dat verklaart ook waarom cultuur zelden verandert als je iemand vervangt. De opvolger gaat zich weer net zo gedragen. Schuldvragen zijn daarmee irrelevant. Het devies lijkt meer om zo’n patroon te onthullen (Vermaak, 2016): hoe roepen de lagen van de ui elkaar op en versterken ze elkaar? Sociaal-constructionisten zoals Weick (1987) benadrukken dat zo’n patroon alleen decennia standhoudt zolang we er actief onderhoud aan plegen. Termeer (2007) spreekt hier van configuraties: dat dezelfde actoren met dezelfde interactieregels dezelfde werkelijkheden onderling herbevestigen. Wat dat betekent is dat cultuur niet een eigenstandig ‘ding’ is, maar dat betrokkenen het binnen eigen kring levend houden zonder dat ze zich daar overigens van bewust zijn. Het impliceert dat je een cultuur niet voor betrokkenen kan aanpassen: je concurreert dan tegen een hele organisatie op en dat verlies je. De optelsom van deze drie manieren van kijken is dat cultuur gezien kan worden als een patroon van elkaar versterkende factoren dat voor betrokkenen niet zomaar zichtbaar is, maar dat ze wel zelf actief mee in stand houden. Zoals vissen onderdeel van de zee uitmaken die ze zelf niet zomaar zien.

Hoe verschuift cultuur?

Als we zo naar organisatiecultuur kijken, zegt dat al veel over wat wel en wat niet bijdraagt aan de verandering ervan. Allereerst wat wel werkt bij cultuurverandering: met betrokkenen onderzoekend veranderen. Dat betekent a) dat je zal moeten spitten: samen de verhulde logica’s opsporen achter het dagelijks handelen; b) dat je zal moeten ontdekken hoe systemisch het is: wat maakt het logisch dat we volharden in gedrag dat niet (meer) functioneel is. En c) dat je het met en niet voor betrokkenen moet doen: pas als je de ongeschreven regels samen onderkent en ziet hoe je elkaar verleidt die te volgen, kan je van het corresponderende gedrag afscheid gaan nemen. Cultuur zit in de haarvaten en je ernaar gedragen is reflexmatig. Het zit altijd dichter bij dan je denkt en zit dieper dan je denkt. Daarom is het onthullen ervan confronterend. Het helpt als er echt iets op het spel staat waar je elkaar bij nodig hebt. Je doet het dus liefst gekoppeld aan reguliere werkprocessen en de mensen met wie je dagelijks samenwerkt. Dat geldt net zo voor het eigen maken van een alternatief (complementair) gedragspatroon. Je doet ook dat samen en stap voor stap opdat dat nieuwe patroon net zo goed onzichtbare lagen verkrijgt en systemisch wordt. Pas als dat nieuwe gedragspatroon eigen wordt, gaat het echt vruchten afwerpen. Je bewijst het dus concreet in de praktijk. Dat het daar verschil maakt, maakt het niet alleen lonend maar legitimeert ook dat je je afwijkend gedraagt.

Cultuurverandering heeft lange adem nodig

Het nieuwe gedrag is juist door die afwijkendheid namelijk vaak controversieel. Je ziet hierin twee redenen waarom cultuurverandering een proces van lange adem is: omdat je je niet gedrag eigen moet maken en omdat je een tijd op tegenwind kunt rekenen. Je voelt inmiddels aan wat niet werkt: een cultuur ‘omslaan’ of ‘implementeren’. Een cultuuromslag gaat vaak in de vorm van het eerst zenden van cultuurcodes om vervolgens te meten of mensen eraan voldoen. Cultuurcodes zijn een rijtje beleden en opgeleukte waarden uit de koker van de top of van de staf, zoals ‘openheid’, ‘samenwerking’, ‘lef’ of ‘resultaatgerichtheid’. Het zijn abstracte strevens waar niemand tegen lijkt te kunnen zijn. Maar juist dat remt het bevragen van zo’n code, het ontdekken wat gedrag drijft en het experimenteren met onhandig nieuw gedrag. Het lijkt alsof alles klip en klaar is bij een cultuurverandering. Wie aangeeft het niet te snappen of te kunnen, heeft een probleem. Niet de werking van patronen staat in de spotlight, maar de volgzaamheid van personen. En dus gaan mensen doen alsof ze begrijpen wat bedoeld wordt. Dat is vervelend want cultuurfixatie staat voor onbegrepen worstelingen. Het is zelfs gevaarlijk, want wie zomaar de nieuwe code volgt, gaat zich ongepast gedragen. Neem een waarde zoals ‘openheid’. Openheid betrachten is prima als je samen aan het leren bent, maar het wordt disfunctioneel als je uit de school klapt na een coachingsgesprek of een politieke onderhandeling. Elke cultuurwaarde is disfunctioneel als je niet weet waar en wanneer die gepast is. En dat leer je pas door er onderzoekend mee om te gaan. Mensen overtuigen van nieuwe cultuurwaarden is daarom link, terwijl het meten van gedragscultuur er niets aan verandert.

Hoe pak je cultuur aan in je eigen omgeving?

Stel dat je bovenstaande principes zinnig vindt en er mee aan de slag wilt met cultuurverandering dan heb je nog geen concrete aanpak. En dat is ook de bedoeling. Je maakt zo’n aanpak namelijk op maat in je eigen omgeving (Vermaak & Kampen, 2014). Neem een organisatie die een ontwikkelingsachterstand heeft: waar normvervaging en stuurloosheid heerst, waar men elkaar al tijden niet aanspreekt, waar naleving van regels ‘vrij’ lijkt en het management ‘laissez faire’ gedrag vertoont. In zo’n omgeving gaat het vooral om cultuurherstel: het normaliseren van verhoudingen, management terug in positie, hygiëne voorop. Dan past een formeel ingebed – en verplicht proces van onderzoekend veranderen waar iedereen aan mee doet, het management voorop. Neem echter een organisatie die een slapend vernieuwingspotentieel heeft: waar het huis prima op orde is maar waar naleving van de regels juist innovaties in de weg staat die nodig zijn om complexere opgaven aan te kunnen. In zo’n omgeving past geen cultuurherstel, maar het versterken van cultuurvariëteit: het ontregelen van eenzijdige manieren van doen, het stimuleren van vernieuwers van onderop, exploratie voorop. Dan gaat het best in een informeel en vrijwillig proces van onderzoekend veranderen, met talentvolle voorlopers in de lead. In beide gevallen zijn de werkingsprincipes nog hetzelfde: je onthult patronen met betrokkenen en verkent nieuw gedrag. Wat verschilt is met wie je begint en hoe hoog je de lat legt. Want je verkent grenzen, maar waar die liggen hangt van de volwassenheid van je omgeving af. En natuurlijk ook van die van jezelf. Referenties Schein, E.H. (1992) Organizational culture and leadership. 2nd edition. San Francisco: Jossey-Bass Senge, P.M. (1990). The fifth discipline; the art & practice of the learning organization. New York: Doubleday/Currencey. Termeer, C.J.A.M; Kessener, B (2007) Revitalizing stagnated policy processes using the configuration approach for research and interventions. Journal of Applied Behavioral Science, 43 (2), 232-256 Vermaak, H. (2016) Using Causal Loop Diagrams to Deal with Complex Issues. Mastering an instrument for systemic and interactive change. In D.W. Jamieson, R. Barnett & A.F. Buono (Eds.), Consultation for organizational change revisited (Research in Management Consulting Vol. 23) Charlotte, NC: Information Age Publishing. Vermaak, H. & Kampen, J (2014). Weerbarstigheid aanpakken: start bij de geleefde werkelijkheid, niet de papieren wenselijkheid. Holland Management Review, 155, 31-43 Weick, K. E. (1987). Organizational culture as a source of high reliability. California management review, 29(2), 112-127 Hans Vermaak is zelfstandig adviseur, docent en onderzoeker. Hij is tevens geassocieerd partner bij Sioo en bij Twynstra Gudde. Hij is vooral actief rond complexe veranderopgaven, vaak met een maatschappelijk tintje. Hij is bekend als auteur van ‘Plezier beleven aan taaie vraagstukken’ en als coauteur van de boeken ‘Leren veranderen’ (met Léon de Caluwé), ‘Leren in organisaties (met Gertjan Schuiling) en ‘Veranderen van maatschappelijke organisaties’ (met Jaap Boonstra e.a.) Dit jaar komt zijn nieuwe boek ‘Iedereen verandert’ uit. Website: hansvermaak.com

• Wil je meemaken hoe Hans Vermaak verandertrajecten vorm geeft? Kijk dan bij onze masterclassreeks over veranderkunde >>>