Als je gaat vernieuwen, pik je een spannend vraagstuk uit en werk je daar met een spannend team aan. Dat is zo’n beetje de kortste samenvatting van de voorgaande hoofdstukken. Hoog tijd om aandacht te besteden aan hoe je vraagstukken vervolgens zo samen aanpakt, dat je die steeds beter weet te hanteren en er iets bijzonders kan ontstaan.
Zoeken versus vinden
Ik houd ervan als iets kwaliteit heeft. Zelfgekweekte tomaten, het uitgekiende design van een iMac, de hulpvaardigheid van de XS4ALL-helpdesk, de steunende scherpzinnigheid van mijn Engelse redacteur en mijn Nederlandse promotor, de retorische vingervlugheid van de televisieserie The West Wing en het meedenken van de nurse-practitioner toen een familielid erg ziek was. Het zijn onvergelijkbare zaken, maar in al deze gevallen ben ik geraakt en geeft kwaliteit het leven kleur.
Ik ervaar dat het sterkst als men zich er niet makkelijk van af wil maken, de gegeven opgave ‘oprekt’ en zoekt naar dat beetje extra. De uitkomst is daardoor bepaald niet voorspelbaar en er komt iets betekenisvols tot stand door de buitenwereld te snappen (of er zelfs mee samen te werken) en op maat iets te realiseren. Kwaliteit heeft dan iets emergents en magisch.
Voor mij gaat het daarbij ook om het verschil tussen iets vinden en iets zoeken. Als je de oplossing al kent en weet hoe het moet, is verrassing uitgesloten. Maar als je op zoek gaat werkt dat anders. Dan kun je heel nieuwe dingen vinden. Wie zoekt, vindt ook; wie van alles vindt, zoekt niet meer. Zoeken is dus generatief; daarmee schep je vernieuwing. Vinden heeft die potentie niet. Het is daarom aardig om er eens bij stil te staan hoe vaak en hoe sterk je iets vindt, je ergens een mening over hebt. Scoor je hoog, dan is dat reden voor ongerustheid.
Erop los experimenteren
De kracht van (onder)zoekend werken is juist groot als een vraagstuk lekker
ingewikkeld is en je streeft naar vernieuwing. Dat komt doordat je een complex vraagstuk niet leert kennen door er vooraf lang over na te denken. Je leert het pas kennen door eraan te werken. Niet op het droge, maar in het echt.
Iedereen die kinderen heeft, kent dat verschijnsel. Het komt weinig voor dat mensen bijvoorbeeld eerst een half jaar op cursus gaan over hoe je een kind opvoedt. De meeste mensen krijgen een kind zonder te weten waar ze aan beginnen. Dat geldt trouwens evengoed voor relaties. Vervolgens leer je het ‘ambacht’ door elke dag goed op te letten, beter te begrijpen wat werkt, uit te proberen hoe je dat hanteert en daar vervolgens handiger in te worden. Dag na dag, na dag.
Dit is de essentie van experimenteren: een cyclisch proces van ervaren, reflecteren, lessen trekken en uitproberen (zie figuur 3). Je ziet zo’n soort cyclus in vele varianten in de literatuur terug, of het nu gaat over leren, onderzoeken of veranderen. In de figuur heb ik er een geleend van David Kolb, die zich verdiepte in ervaringsleren en actieleren – wat prima aansluit bij hoe experimenteren werkt. Juist het ‘rond’ maken van het leren ontstaat door de blijvende afwisseling van voornemens en ervaring, en van handelen en duiden.
Sommigen hopen dat ze, na zo’n periode van experimenteren, de volgende keer minder hoeven te experimenteren. Dat als het volgende kind komt het opvoeden ineens makkelijk is, doordat je bij de eerste koter hebt geleerd hoe het moet. Dan blijkt vervolgens dat tweede kind heel anders in elkaar te zitten. En dat je opnieuw van alles uit te vinden hebt.
Ook dat is een generiek principe: namelijk dat echte kwaliteit rond een wezenlijke opgave uniek is. Hoe jij met je kind omgaat, hoe mijn promotor met mij omging, hoe het West Wing-schrijfteam iets bijzonders maakte: het is niet zomaar kopieerbaar naar het volgende kind, de volgende student of de volgende tv-serie. Daardoor pakt het ook meestal verkeerd uit als je een handboek maakt over hoe het moet. Als je kinderen of studenten wil laten mislukken, moet je ze allemaal op dezelfde manier opvoeden of onderwijzen. En als je saaie voorspelbare kunst wilt creëren, moet je een vast recept volgen.
Je kunt best inzichten meenemen van de ene situatie naar de andere, maar aanpakken of protocollen werken slechts in beperkte mate – en dan nog enkel voor de bijzaken – tenzij je met middelmaat genoegen neemt. Dat gaan we dus niet doen, als een vraagstuk jou motiveert en relevant is voor anderen.
Leren op en in het werk
Ergens verstand van hebben en ervaring in opbouwen doe je dus in de praktijk. Wat waren de belangrijkste leermomenten in jouw (werk)leven, waarbij je een sprong in je ontwikkeling maakte? En hoe kwam dat? Het is waarschijnlijk zelden zo dat dit in een klaslokaal gebeurde; het was bijna altijd in de praktijk. Doordat je je tanden ergens in zette, stevig in de problemen kwam en dan doorzette en – door schade en schande – iets leerde wat je nooit meer vergeten bent.
Het is juist die worsteling waar je krachtig van wordt. Daar zit een algemene les in: we worden niet krachtig door het wegnemen van de worsteling, maar juist door ergens mee te worstelen, als een soort conditietraining.
Dit impliceert leren in en op het werk. Met onze collega’s. Rond echte vraagstukken. Omdat er iets op het spel staat. We zijn daarin zelf de meest actieve partij: we drijven het eigen leren.
Dit staat in contrast met de manieren waarop we leren in organisaties vaak nog trachten te regelen: met opleidingsgebouwen waar mensen zonder directe collega’s op cursus gaan, om daar op het droge iets op te steken van docenten die voor de klas vertellen hoe het moet. Die klassieke insteek heeft echter heel wat nadelen: we leren los van de praktijk, de kennis is zelden op maat, we oefenen er niet mee en de nadruk ligt op bijleren terwijl er ook van alles af te leren valt. En vooral: de deelnemers zijn consumenten en daarmee passief.
Knud Illeris, een grote naam in de wereld van het leren, spreekt in dit kader van een geniepig verborgen curriculum: namelijk dat we op school hebben geleerd om stil te zitten, te reproduceren en niet samen te werken. Bovendien ontdekken we dat dat leren nadien maar lastig in de praktijk te brengen is. Die transferproblemen zorgen ervoor dat deelnemers op hun werk wat onhandig met de vergaarde inzichten tekeergaan.
Waarop collega’s dan vragen of je toevallig op cursus bent geweest, omdat je tegenwoordig zo raar doet. Wil je dit vermijden, dan moet leren nauw gekoppeld worden aan het dagelijkse werk. Degene die leert moet daarbij voortaan zelf het actiefst zijn, en niet degene die voor de klas staat.
In het Engels is er taalkundig een helder onderscheid tussen ‘learning’ en ‘teaching’. Het eerste doet degene die dingen ontdekt en zich eigen maakt, terwijl de tweede term slaat op degene die dat steunt of stimuleert.
De verantwoordelijkheid voor ‘learning’ ligt daarmee voor honderd procent bij de betrokkenen zelf. ‘To learn you something today’ is taalkundig niet mogelijk; dat herinnert Engelstaligen eraan dat de betrokkene daar zelf wel over gaat.
In het Nederlands is dat onderscheid minder scherp te maken: wij kunnen zeggen dat we iemand iets leren – alsof we deelnemers door een soort ‘wasstraat’ duwen, om ze er met uniforme briljantie uit te laten komen. Maar als we dat zeggen, bedoelen we eigenlijk doceren. Want het mag dan taalkundig kunnen dat we iemand iets leren, in het echt lukt dat niet. Je kunt iemand niet echt iets leren; iemand leert zélf wat. En hoe meer energie die persoon erin steekt, des te meer leert zij. De wasstraat is dus een fictie – schone schijn.
Ergens verstand van hebben
Niet elk leeravontuur loopt echter goed af en niet elke zoektocht levert vondsten op. Zoeken is ook een beetje een kunst. Je kunt zeggen dat je in zo’n zoek- en leercyclus als zojuist geschetst eigenlijk op twee vlakken de scherpte probeert te zoeken: enerzijds in hoe we vraagstukken begrijpen en anderzijds in hoe we vraagstukken hanteren.
We leren vraagstukken begrijpen door aan den lijve te ervaren en waar te nemen wat er eigenlijk gebeurt. Dat gaat over de geleefde werkelijkheid. Je besteedt aandacht aan concrete gebeurtenissen en neemt tijd om daar van verschillende kanten naar te kijken. Zowel zelf als met anderen, want die zien vaak andere aspecten. Vervolgens vraag je je af hoe die puzzelstukken samenhangen. De hele puzzel laat zich dan pas vermoeden.
Wat dit oplevert is meer dan een label, zoals dat een kind ADHD heeft, de organisatie onder een ‘onveiligheidscultuur’ gebukt gaat of een script ‘niet loopt’. Dan weet je namelijk nog niets. Het gaat juist om het begrijpen van de dynamiek achter zo’n label. Daarbij wordt duidelijk wat er in het kind omgaat, waardoor men in de organisatie afgeleerd heeft fatsoenlijk met conflicten om te gaan, of ga je een schrijfproces beter doorgronden.
Zulk soort inzicht heeft vele laagjes. Je ziet de samenhang van dingen en leert de opgave beter te begrijpen. Je krijgt er, met andere woorden, verstand van.
Bron: Iedereen verandert – nu wij nog
Door: Hans Vermaak
