Eind vorige eeuw krijgt Peter Frost, een Amerikaanse organisatiedeskundige, kanker. Hij meent dat dit een gevolg is van overmatige blootstelling aan ‘giftige emoties’ op zijn werk, zoals angst en stress. Hij ziet een parallel tussen het immuunsysteem van een organisatie en die van het menselijk lichaam.
Dit systeem moet het organisme vitaal houden en ‘giftige’ aanvallen van buitenaf en van binnenuit opvangen. In zijn idee moeten alle leidinggevenden toxin handlers worden. Ze moeten oog krijgen voor angst en pijn en medewerkers helpen hiermee om te gaan.
Patronen
De beroemde consultant en schrijver Edgar Schein pikt deze gedachtegang op in een interview in een bekend tijdschrift. Hij herkent zichzelf als adviseur in het beeld van de toxin handler. Een andere grootheid, Manfred Kets de Vries, reageert hier weer op met grote instemming en herkenning. Hij ziet als grootste bron van toxiciteit het verschijnsel ‘overdracht’, oftewel het herhalen van oude patronen uit de kindertijd in het hier en nu. Bijvoorbeeld hoe managers hun medewerkers en bazen verantwoordelijk houden voor wat fout gaat om zo hun eigen angsten (voor eigen tekortkomingen en falen) niet onder ogen te hoeven zien. Essentieel is niet het wegnemen, maar juist het containen van de spanningen om de sociale giffen te ‘metaboliseren’.
Micro-ontstekingen
Voortbouwend op Frost en actuele biomedische en systemische inzichten, kun je conflicten zien als micro-ontstekingen in het organisatorische relatieweefsel. Denk maar aan het bekende hoog-laag conflict. Hoog voelt zich verantwoordelijk voor het geheel, vraagt zich af wat er speelt, hoe de zaak te beheersen en de goeie kant op te krijgen. Terwijl laag zich afvraagt wat hij wel en niet kan zeggen, wat er al bekokstoofd is en hoe hij zijn autonomie kan behouden, zonder in de rol van dwarsligger te geraken. De stereotype beelden en gedragingen die hier het gevolg van zijn, zijn symptomen van een structurele ontstekingshaard.
Ook horizontale belangen lopen niet parallel. De beste oplossing voor A is vaak niet de beste voor B en zo verder. Onderlinge afhankelijkheid én behoefte aan autonomie leidt tot samenwerking én spanningen.
En dan het lijn-advies conflict. Eenheden zien adviseurs nogal eens als lakeien van de leiding, betweters of loopjongens. Terwijl de leiding vindt dat ze beter beleid moeten maken, invoeren en bewaken.
Vitaal adviseren
Wat brengen wij als adviseurs teweeg in het organisatorische weefsel? Verergeren we deze micro ontstekingen en ondermijnen we zo de vitaliteit van het systeem? Bijvoorbeeld door mee te gaan in dramadriehoeken als betweten, aanklagen en onderliggen. Of via advocacy-praktijken, bezweringsrituelen en overnemen van taken.
Of versterken we juist het immuunsysteem van de organisatie? Bijvoorbeeld door systemisch kijken en contracteren, partijen verbinden, co-creëren, overdragen wat kan en reflecteren op wat zich voordoet. De cellen in het systeem én de verbindingen ertussen gezonder en sterker maken. Dat is vitaal adviseren.
Paul Kloosterboer is zelfstandig adviseur en gespecialiseerd in vernieuwen met professionals. Zijn nieuwste boek heet ‘Adviseren vanuit het geheel, de vitale waarde van intern advies’. Hij is lid van de wetenschappelijke raad van de Ooa (Orde van organisatieadviseurs) en kerndocent van de AOG-leergang ‘Meesterschap in Adviseren’.
In Sigma 6 (december 2015) verschijnt een artikel van Paul Kloosterboer.
