‘Het is de grote uitdaging van deze tijd om het juiste te doen als niemand kijkt, want het is al moeilijk genoeg om het goede te doen als iedereen naar je kijkt.’ Aan het woord is integriteitsexpert en communicatiedeskundige Frank Peters. Volgens Peters ligt er op dat gebied een belangrijke uitdaging voor leidinggevenden: ‘Situaties waarin mensen voortdurend worden gevolgd door bijvoorbeeld Teams of Zoom open te laten staan die zijn uit den boze, want dat is een ultiem teken van wantrouwen.’
Volgens Peters moeten leidinggevenden het gesprek over vertrouwen en integriteit aangaan. ‘Maar misschien wel zonder die woorden te gebruiken’, zo zegt hij. ‘Want dan denk je dat er iets vreselijks speelt. Gaat het hier over #metoo, of over fraude, of over andere situaties? Maar het gaat er om dat je open bespreekt wat je van elkaar verwacht. En dat gaat twee kanten op.’
Werven op waarden
Hij vervolgt: ‘Want je wilt je mensen vrijheid geven, vertrouwen geven en verantwoordelijkheid geven. Het is belangrijk dat er dan duidelijke waarden zijn waar de organisatie voor staat en dat die waarden ook zijn doorvertaald naar normen, en naar een gedragscode waaraan medewerkers zich te houden hebben. Je moet die normen niet afdwingen maar je moet mensen inspireren om naar die normen te leven. En dat doe je door het over die onderwerpen te hebben, maar het begint ook al bij mensen daarop selecteren. Dus je moet mensen werven die waarden hebben die passen bij de waarden waar je organisatie voor staat.’
Dit is volgens Peters niet alleen van belang om bestaande medewerkers te behouden, maar ook om nieuwe, jonge medewerkers aan te trekken: ‘Jonge mensen gaan vaak al met dat perspectief het gesprek aan, die willen werken bij bedrijven dezelfde waarden voorstaan als die zijzelf voorstaan. Die zijn echt extra selectief geworden in de keuze van de werkgever. 80 uur per week werken bij een advocatenkantoor op de Zuidas past bijvoorbeeld niet meer bij die doelgroep. De jonge medewerkers die nu bij advocatenkantoren terecht komen willen op vrijdag vrij zijn, of 32 uur werken. Je zult er rekening mee moeten houden bij het werven van werknemers.’
Tegenspraak moet je leren: zowel om te geven als om te ontvangen. De natuurlijke reflex is je willen verdedigen als er kritiek komt, en tegenspraak wordt vaak gevoeld als kritiek.
Leidinggevenden zijn cruciaal om die gewenste integere cultuur in organisaties te creëren, maar daarvoor is wel tegenspraak nodig, zegt Peters:’ En dat is het moeilijkste om te organiseren. Tegenspraak moet je leren: zowel om te geven als om te ontvangen. De natuurlijke reflex is je willen verdedigen als er kritiek komt, en tegenspraak wordt vaak gevoeld als kritiek. Dus je zult open moeten staan voor tegenspraak en je moet de drempel niet voelen om jouw collega of leidinggevende tegenspraak te geven op het moment dat je dingen ziet gebeuren die niet passend zijn.’
Beluister het interview met Frank Peters
Voorbeeldgedrag
En voorbeeldgedrag is daarbij ook essentieel, vindt hij: ‘Vroeger werd gedacht dat alleen de Raad van Bestuur verantwoordelijk was voor het creëren van een integere cultuur; dat zij ultiem voorbeeldgedrag moesten tonen. Maar als je kijkt bij organisaties als Achmea, ABN Amro, Defensie, of de Belastingdienst, daar kent de medewerker op de vloer de CEO of de Raad van Bestuur alleen maar van televisie, of van een webinar, of uit het personeelsblad. De direct leidinggevende is dan het voorbeeld voor integriteit. Als die direct leidinggevende elke week een pak kopieerpapier meeneemt, dan is dat de norm geworden binnen die afdeling, en zullen andere medewerkers hetzelfde gaan doen. Het voorbeeldgedrag van die leidinggevende is bepalend voor de integere cultuur in die organisatie. Maar: het begint wel altijd bovenaan.’
Het voorbeeldgedrag van die leidinggevende is bepalend voor de integere cultuur in die organisatie. Maar: het begint wel altijd bovenaan.
En dan is het een kwestie van het doorleven van die waarden in de organisatie. Maar dat is ook gemakkelijker gezegd dan gedaan. Peters komt met cijfers: ‘66% van de bedrijven heeft in de vier of vijf waarden die ze belangrijk vinden staan dat ze integer zijn. Maar vaak is het niet doorleefd en niet geïnternaliseerd. Medewerkers weten dus niet welk gedrag er past bij de waarde integriteit. Net zoals dat ze niet weten welke gedrag er past bij de waarde kwaliteit, of innovativiteit, of klantgerichtheid. Dat zijn ook van die waarden die vaak gekozen worden, maar die nauwelijks worden doorvertaald in de organisatie. Je zult dus met mensen het gesprek moeten aangaan: wat is voor jou klantgericht, en hoe kun je dat in je dagelijkse werk laten zien?’
Waarden in de onderstroom
Maar voordat je waarden kunt naleven, moet je eerst weten wat die waarden van de organisatie zijn. Het van bovenaf opleggen van waarden werkt volgens de auteur van het boek ‘Het juiste doen als niemand kijkt’ werkt in ieder geval niet. Volgens hem moet je de onderstroom in: ‘Je moet op zoek naar de waarden die al op natuurlijke wijze in je bedrijf aanwezig zijn. Die vind je vaak al in de onderstroom. Als jet het over cultuur van bedrijven hebt, heb je het over de bovenstroom, dat is alles wat op papier staat aan waarden en regeltjes, maar de onderstroom is veel belangrijker, dat is de cultuur op de werkvloer en bij de koffieautomaat, en in die onderstroom moet je op zoek naar wat jouw waarden zijn en dus ook wat de basis is van je organisatie.’
En dat kun je allemaal wel vastleggen in wetten en regels, maar een veel gehoorde dooddoener bij – bijvoorbeeld – politici die een integriteitsprobleem hebben, is dat ze zich aan de regels hebben gehouden. In de optiek van Peters zijn wetten en regels dan ook alleen een basis. ‘De toetssteen voor jouw gedrag is of jij wel voldoet aan de verwachtingen van de omgeving en de waarden en normen van de omgeving. En dat is moeilijk, want alles wat in de wet staat is objectief en daarvan is het heel gemakkelijk controleerbaar en objectiveerbaar of je compliant bent. Maar verwachtingen, en waarden en normen zijn veel subjectiever. Dat betekent dat je voortdurend in gesprek moet gaan met je belangrijkste stakeholders. En dat je nagaat wat hun verwachtingen zijn, want aan die verwachtingen moet je uiteindelijk voldoen. En dat geldt ook voor hun normen en waarden. Als je medewerkers er een hekel aan hebben om in de gaten gehouden te worden als ze thuiswerken, moet je het niet doen. Ik vind dat je dat sowieso niet moet doen, want daarmee creëer je een heel onveilige sfeer in de organisatie.’
Toon maakt veilig
Het veiliger en meer integer maken van een organisatie kan weer gebeuren door goed na te gaan welke toon er in gesprekken gebruikt wordt. Peters zegt: ‘Afwijkingen in integriteit worden vaak veroorzaakt door de toon van de organisatie. Als jij het alleen maar hebt over salesdoelstellingen en targets, zullen mensen daar zeer door onder druk gezet worden. En zeker bij hybride werken ontstaat dat nog meer, want gesprekken zijn harder, zoomcalls zijn veel zakelijker. Als je dan ook nog een keer te maken hebt met taal als: ’je moet aan je salesdoelstellingen voldoen, en we hebben targets’, dan zie je dat de druk zo hoog wordt, dat mensen bijvoorbeeld gaan sjoemelen met het aantal uren dat ze voor een klant schrijven. Mensen gaan zich dan niet-integer gedragen om uiteindelijk de doelstellingen van hun organisatie te halen, en ook om hun eigen doelstellingen te halen waarop ze worden afgerekend en beloond. De oplossing zit in een inspirerende en faciliterende toon. Je moet mensen juist helpen, inspireren, ideeën aandragen hoe ze hun werk optimaal kunnen organiseren.’
Door: Eduard van Brakel
