Als ondernemingen niet excelleren in waar ze goed in zijn, dus in de executie, is hun strategie verder van generlei waarde. Hoe verbind je de richting die je onderneming op wil aan de dingen waarin je onderneming het best is?
Het is de aard van strategie via executie: je staat hard te werken met je voeten in de aarde, maar tegelijkertijd houd je de blik altijd gericht op de langetermijndoelen van de organisatie. Het is cruciaal dat strategie en executie nauw verbonden zijn. Je strategie is je belofte om waarde te leveren: de dingen die je voor klanten doet, nu en straks, en ook nog eens beter dan andere bedrijven. De executie bestaat uit de duizenden beslissingen die mensen elke dag op alle organisatieniveaus nemen om dat waar te maken.
De praktijk wijst uit dat het erg lastig is om beide dimensies goed op orde te hebben. In een recente Strategy&-enquête gaf bijvoorbeeld slechts 8% van de 700 ondervraagde executives aan dat de topmanagers van hun onderneming zeer effectief waren in strategiecreatie én executie. Het goede nieuws is dat deze competentie – ‘het strategische’ op consistente wijze naar de dagelijkse uitvoering vertalen – in principe voor elk bedrijf is weggelegd. Maar hoe doe je dat? Hoe maak je dat de strategen en de uitvoerders goed samenwerken? PwC-experts Ivan de Souza, Richard Kauffeld en David van Oss geven de tien principes.
-
Mik hoog
Sluit noch in je strategie noch in de uitvoering compromissen. Ga voor een ambitieuze strategie die niet alleen financiële doelstellingen heeft maar die ook wil bijdragen aan een betere – mooiere, leukere, gezondere, schonere, vul maar in – wereld via jouw producten en diensten. Voor de uitvoeringskant geldt hetzelfde: ga voor uitmuntende executie en neem alleen genoegen met het beste – van design tot levering. Bij dit mik-hoogprincipemoeten de topmanagers het goede voorbeeld geven qua moed en toewijding die ervoor nodig zijn.
-
Bouw op je sterke punten
Elke onderneming heeft specifieke capaciteiten – dingen waarin zij beter is dan anderen. Gebruik die als startpunt. Vaak raakt bij managers na verloop van jaren uit zicht wat nou eigenlijk de sterkste capaciteiten van het bedrijf zijn – en waarom klanten zijn producten kopen. Inventariseer daarom eerst wat je meest onderscheidende capaciteiten zijn. Kijk naar voorbeelden van dingen of situaties waarin het bedrijf het bijzonder goed heeft gedaan, en zoek uit dankzij welke onderliggende capaciteiten dat is gelukt. Hoe meer je weet van je capaciteiten, hoe meer mogelijkheden je hebt om erop voort te bouwen. Analyseer daarom continu waar je het best in bent, verzamel data over je praktijken en voer evaluaties uit. Je leert er altijd iets van – over je operaties én je strategie.
-
Wees ambidexter
Ambidextrie betekent dat je zowel links- als rechtshandig bent. In de businesscontext betekent ‘tweehandigheid’ dat je zowel strategie als executie goed kunt managen. In sommige ondernemingen wordt het ‘tweetaligheid’ genoemd: je spreekt de taal van de directiekamer én die van de werkvloer of bijvoorbeeld de IT-afdeling. Een ambidextere manager kan diepgaand nadenken over de technische en operationele details van een project én kan de bredere consequenties ervan binnen de bedrijfstak overzien. Strategie via executie kan alleen realiteit worden als managers overal in de onderneming ‘tweehandig’ zijn. Natuurlijk hoeven niet alle operationele mensen strateeg te worden en hoeven de topmanagers geen expert te worden in chemische verbindingen of SQL-serverhosting in de cloud. Senior executives zullen echter wel enigszins vertrouwd moeten zijn met de technologische en operationele details die cruciaal zijn voor hun onderneming. Dat betekent óók: computer- en internetwise zijn.
-
Verhelder iedereens strategische rol
De mensen in de dagelijkse operaties moeten continu beslissingen nemen namens de onderneming. Als zij niet gemotiveerd zijn om de strategie te ‘leveren’, of die onvoldoende begrijpen, gaat de strategie niet bij de klanten aankomen. Financiële beloningen en andere materiële incentives hebben slechts een beperkt motiverend effect. Medewerkers kunnen alleen echt persoonlijk gecommitteerd zijn als ze begrijpen waarom hun werk een verschil maakt en zinvol is – en waarom zij er zelf ook vooruitgaan als hun bedrijf erop vooruitgaat. Managers moeten daar dus veel aandacht aan besteden.
-
Stem structuren op de strategie af
Alle organisationele structuren – inclusief het ontwerp van de hiërarchie, de beslissingsrechten, de incentives, en de metrics waar medewerkers op worden afgerekend – moeten zo zijn opgezet dat ze de waardepropositie en de kritieke capaciteiten ondersteunen. Als de structuren de strategie niet ondersteunen, moeten ze worden verwijderd of ingrijpend worden aangepast – anders staan ze alleen maar in de weg. Schrikbarend vaak ondermijnen structuren de strategie – maken ze bijvoorbeeld dat klanten niet goed worden bediend.
-
Ga over functionele barrières heen
Uitmuntende capaciteiten omspannen altijd meerdere functies. De kunst is om mensen uit uiteenlopende functies informeel en creatief te laten samenwerken. Veel bedrijven schieten zich op dit punt onbedoeld in de voet door functies (afdelingen, units – van design, IT en finance tot HR, verkoop en marketing) toe te staan om onafhankelijk te opereren. Voor leiders van functies is het makkelijker om te focussen op uitmuntende uitvoering van hun eigen specialisatie dan op de algehele richting van het bedrijf. Bij halfbakken pogingen tot samenwerking worden vaak mensen bijeen gezet die elkaar niet begrijpen of zelfs strijdige belangen, doelstellingen en agenda’s hebben. Zulke teams lopen dan vast in interne concurrentie. Hoe groter de onderneming wordt, hoe lastiger het is om zo’n dynamiek te beteugelen. Je kunt zo’n cyclus doorbreken door voor elke capaciteit een crossfunctioneel ‘capaciteitsteam’ op te zetten dat de capaciteit volledig ontwerpt, bouwt en uitrolt.
-
Word een volledig digitale onderneming
Laat dit principe zwaar meewegen bij elke technologische investering die je doet: omarm het potentieel van digitale technologie om de onderneming te transformeren en om fundamenteel nieuwe ervaringen en interacties te creëren voor je klanten en je medewerkers. Ergo: om krachtige nieuwe capaciteiten op te bouwen. Als je technologie niet op zo’n manier benut, zullen je IT-investeringen vaak pure verspilling zijn. Ook krijg je door digitalisering veel meer strategische opties: het biedt je de kans om met producten, diensten en innovaties te komen die tot dan toe niet mogelijk waren.
-
Houd het (soms) eenvoudig
Veel managers houden van eenvoud: een handjevol producten, een heldere en simpele waardeketen, niet te veel projecten in de pijplijn. Helaas werkt het meestal niet zo. In een grote onderneming is executie van nature complex. De ene klant wil dit, de andere klant wil dat. Interne groepen ontwerpen zonder onderling overleg nieuwe producten en processen. Met fusies en overnames worden er nieuwe manieren om dingen te doen binnengehaald. Er blijft altijd maar incoherentie en complexiteit in sluipen, en daarmee kosten en bureaucratie, hoe goed je de boel ook onderhoudt. Dit is de oplossing: blijf continu streven naar eenvoud, maar doe dat selectief – want niet alle complexiteit is hetzelfde. Ga dus niet met je hakmes je productprogramma of je organigram te lijf, maar maak onderscheid tussen de complexiteit die echt waarde toevoegt (bijvoorbeeld een supplychain die op maat is gesneden van je belangrijkste klanten) en de complexiteit die je in de weg staat (bijvoorbeeld een overvloed van toeleveranciers terwijl één of twee genoeg zou zijn). Hamvraag: ondersteunt het de strategie?
-
Geef je waardeketen vorm
Elk bedrijf is afhankelijk van andere bedrijven in zijn netwerk die helpen om zijn producten en diensten van de ene naar de andere kant van de waardeketen te krijgen. Als je hoger gaat inzetten, zullen de andere operaties waar je mee werkt – toeleveranciers, distributeurs, retailers enzovoort – mee moeten. Omdat je ketenpartners vooral ook uitvoeringspartners zijn, moeten ze actief worden betrokken bij je strategie. Je moet je strategie bij ze propageren, ze er enthousiast voor maken om de samenwerking naar een hoger niveau te tillen, en je strategische committering ondersteunen met financiering, analytics en operationele kundigheid. Gebruik digitale technologie (inclusief cloud-based) om de analytics en processen door de hele waardeketen heen op één lijn te brengen. Je kunt op die manier situaties creëren die voorheen alleen via verticale integratie haalbaar waren.
-
Cultiveer collectief meesterschap
Hoe meer interne regels en procedures voor het nemen en goedkeuren van beslissingen, hoe trager alles gaat. Als mensen dan ook nog eens geen beslissingen kunnen nemen omdat ze niet goed weten wat de strategische prioriteiten zijn, wordt het nog erger. Er is een alternatief: ‘collectief meesterschap’, dat je sterk maakt in strategie via executie. Je bereikt het als de communicatie open en soepel verloopt en permanent plaatsvindt. De strategen weten wat wel en niet gaat werken omdat ze moeiteloos communiceren met functionele specialisten. De functionele specialisten weten wat hun te doen staat én waarom dat van belang is. Iedereen handelt snel en besluitvaardig, en iedereen weet wanneer ze waarover met wie moeten overleggen. Mensen geven elkaar het vertrouwen om namens het geheel beslissingen te nemen. Als dit doet denken aan de flexibiliteit en informele cultuur van veel Silicon Valley-bedrijven: dat klopt. Hun medewerkers mogen experimenteren, snel handelen, op hun eigen inzicht afgaan én daarbij fouten maken – zolang zij, en daarmee de onderneming, ervan leren en er innovatiever en effectiever van worden.
Bron: Strategy+business, voorjaar 2017
