Hoe kan Lean helpen bij een crisis?

We zijn in de greep van het wereldwijde coronavirus COVID-19, een crisis van ongekende omvang. Hoe kan Lean onder deze omstandigheden werken – of zelfs helpen?

Het doel van Lean is beter kunnen omgaan met kleine en grote crises. Lean thinking gaat erom iedereen elke dag te betrekken bij het afhandelen van onderbrekingen – en om te leren beter te reageren. 

Crises zijn er altijd. Kleine crises kunnen we negeren, van een grote crisis zijn we slachtoffer. Stel je voor je wil jezelf een lekker glas wijn inschenken. Iedereen heeft wel eens meegemaakt dat het glas uit je hand glijdt en op de grond valt. Het is het lot van glas om vroeg of laat te breken, dus we hebben drie soorten onderbrekingen:

• Glitch: het glas is intact. Opgelucht pak je het op en je schenkt je wijnglas in.
• Breuk: het glas breekt. Je vloekt, ruimt de troep op, pakt nog een glas en schenkt alsnog wijn in, als je daar nog zin in hebt.
• Uitval: je ontdekt dat dit je laatste glas was! Dus nu moet je de wijn in een kopje schenken (bah!), geen wijn meer drinken of naar de winkel rijden om nieuwe glazen te kopen. In alle gevallen moet je je plan wijzigen en opnieuw plannen. 

Leren van ervaringen

Bij elk probleem is onze eerste reactie om te corrigeren, werk over te doen of opnieuw in te plannen. Lean vraagt van ons te kijken naar de kleinste incidenten en de waaromvraag te stellen. Op die manier kunnen we herkenbare en herhaalde ervaringen creëren en leren om de taak uit te voeren met minder risico op een glitch, breuk of uitval. In de analogie met het wijnglas zou dit betekenen dat je je realiseert dat de wijnglazen op een erg onhandige plaats staan en lastig te pakken zijn. 

Lean vraagt van ons te kijken naar de kleinste incidenten en de waarom-vraag te stellen.

Een voorbeeld uit de logistiek: het principe van just-in-time, waarbij veel vrachtwagens elk onderdeel elke keer bij de leverancier oppikken, is niet kwetsbaar – integendeel. Tien vrachtwagens per dag die kleine hoeveelheden van elk onderdeel oppikken, geven tien kansen per dag om te falen en te corrigeren. En dus om de risico’s te herkennen en hiervan te leren.

3 stappen

Wat kunnen we hiervan leren in relatie tot de coronacrisis waarmee we nu te maken hebben? Hoe kan Lean onder deze omstandigheden werken? 

Ten eerste moeten we de menselijke natuur begrijpen. Vervolgens een verstandige reactie bedenken. Ten derde moeten we leren, terwijl we midden in de crisis zitten. 

In de eerste stadia van paniek probeert iedereen het probleem te begrijpen en in te schatten: hoe erg is het? We moeten ons realiseren dat we met mensen te maken hebben. We moeten dus beginnen met het herkennen, erkennen en begrijpen van angst. 

De eerste Lean stap is dus om de veiligheid en de angstgevoelens van mensen op de eerste plaats te zetten en een keten van hulp op te zetten: met wie praten we als we denken dat er iets gebeurt? Dit kan variëren van een briefing door het management, tot luisteren naar de zorgen van mensen, tot het opzetten van een hotline-nummer. Wat je hiermee zegt is: ‘Als u bang bent dat u risico loopt, is dit de persoon met wie u moet praten en zijn dit de stappen die u moet nemen.’

Mensen zitten in thuisquarantaine werken thuis. Welke ondersteuningsstructuren hebben we hiervoor en hoe werken ze?

Vervolgens moeten we de balans zien te vinden tussen het feit dat het leven en de business doorgaan en dat we tegelijkertijd het probleem moeten aanpakken. Hoe kunnen we ons werk anders gaan doen? In de huidige situatie van de coronacrisis hebben we te maken met mensen die in thuisquarantaine zitten en thuis werken. Welke ondersteuningsstructuren hebben we hiervoor gereed en hoe werken ze? We hebben zowel een plan nodig, als een manier om het plan uit te voeren. 

‘War room’

We zien de ‘war room’ vaak als een plek om plannen aan de muur te hangen en te bekijken hoe we de plannen kunnen implementeren en aanpassen. Maar dat is slechts de helft van het verhaal. 

Een van de eerste war rooms is ontstaan in de Tweede Wereldoorlog tijdens de Battle of Britain. De Britse luchtvaart had voldoende vliegtuigen om een nazi-aanval tegen te gaan, maar niet om de hele kustlijn te beschermen. De tactiek was om al vroeg te zien waar de vijand aanviel om alle vliegtuigen snel daar naartoe te verplaatsen. De war room werd gecreëerd om tijdig informatie te verzamelen en om middelen toe te kennen voor de strijd.

Obeya

In Lean noemen we de war room obeya, en het principe is vergelijkbaar. Behalve dat in de obeya de plannen van elke afdeling duidelijk en zichtbaar zijn voor iedereen, is het doel om spontane samenwerking te vergemakkelijken, zodat mensen elkaar kunnen helpen en samen tot oplossingen kunnen komen. 

In Lean noemen we de war room obeya, en het principe is vergelijkbaar.

Een indrukwekkend voorbeeld is wat er gebeurde toen in 1997 een leveranciersfabriek van Toyota, die één cruciaal onderdeel produceerde, tot de grond toe afbrandde. Lean-critici dachten dat het just-in-time-principe dat gehanteerd werd, een mislukking zou blijken te zijn vanwege de lage voorraad. Maar de Toyota-groep herstartte de productie in een recordtijd. Uit een onderzoek dat daarna plaatsvond bleek dat het verbazingwekkende herstel werd bereikt door de relatief losse manier van samenwerken tussen zes hoofdleveranciers en zo’n 150 onafhankelijke bedrijven. Er was geen centraal commando, maar wel een diepgaande en onafhankelijke samenwerking, gebaseerd op relaties en probleemoplossend vermogen. 

De reactie op de brand was georkestreerd, maar niet opgelegd. Iedereen nam een taak op zich en vond zijn eigen manier, die van bedrijf tot bedrijf kon verschillen. Een centraal team coördineerde informatie en had mensen in de belangrijkste productiecentra om informatie en feedback te coördineren en te delen. 

Lean in tijden van crisis

Na het opzetten van de hulpketen, is de volgende Lean stap het opzetten van een obeya om een plan uit te zetten en om de reacties van alle betrokken partijen te coördineren: waar ontstaan knelpunten, wie is er dichtbij en wie kan helpen? Het management moet er bovenop zitten om problemen te verhelpen wanneer het proces vastloopt en om frequente communicatie met de betrokken mensen te organiseren, zodat ze alternatieve plannen kunnen maken. Lean legt ook nadruk op individuele verantwoordelijkheid. 

Lean lijkt voor het handelen van crises misschien ongeschikt, maar juist het tegenovergestelde is het geval.

Hoewel Lean voor crises misschien ongeschikt lijkt, is juist het tegenovergestelde het geval. Lean thinking gaat over de training om kleine crises of problemen dagelijks op te lossen. Wanneer zich dan een grote crisis voordoet, bestaan er al de mentale gewoonten om te reageren, te coördineren en om snel te leren en aan te passen. 

Auteur: Michael Ballé, PhD, is een Lean management expert en auteur. Dit artikel verscheen oorspronkelijk in The Lean Post.