‘Het wegsnijden van een managementlaag, teams zelfsturend noemen en dan maar hopen dat het goed gaat, dat noem ik ontmanageren. En daar geloof ik niet zo in.’ Thom Verheggen noemt zichzelf de ontmanager, en dat is dan ook waar hij wel in gelooft: ‘Ontmanagen gaat over hoe je met elkaar om gaat, hoe je samen een cultuur van verantwoordelijkheid creëert. Soms is het wegsturen van een manager daar een gevolg van, maar het is geen doel. Ik geloof dus niet dat wanneer alle managers weggaan, alles goed komt.’
In veel organisaties is het zo geregeld dat de manager degene is die een beslissing moet nemen, en alleen al daarom is het lastig voor die organisaties om zelfsturend te werken. Een managementlaag wegsnijden zonder de processen aan te passen, dat gaat dan ook niet, zeker niet als de beslissingsbevoegdheid aan een functie zit vastgemaakt. Daarom stelt Verheggen voor om het anders om te gaan met beslissingen en leiderschap in organisaties: ‘Het is helemaal niet erg dat iemand de knoop doorhakt, zolang dat maar niet is op basis van functie, of op basis van gemakzucht, omdat het wel lekker is dat er altijd iemand is die beslist, zodat je daar weer over kunt mopperen. Het kan heel prettig zijn als er mensen zijn die knopen doorhakken of richting geven, maar dan moet dat meer gebeuren op basis van natuurlijk leiderschap.’
Hij vervolgt: ‘Iedereen kan leiderschap vertonen daar waar het kan helpen en waar het er toe doet. Want als iedereen over alles gaat, wordt het heel ingewikkeld. Maar als mensen leiderschap tonen omdat ze heel dicht op het probleem, of op de klant zitten en heel goed weten in te schatten wat daar nodig is, dan is het heel gek dat iemand die er veel verder vanaf staat die knoop moet doorhakken. ‘
Moet je als leider niet wegblijven bij waar een ander beslissend kan zijn?
Leiders willen vaak daar zijn waar ze beslissend kunnen zijn, maar Verheggen komt met een andere stelling: ‘Moet je als leider niet wegblijven bij waar een ander beslissend kan zijn?’ Hij legt het uit aan de hand van een persoonlijk ervaring: ‘Ik had vroeger een leidinggevende die vroeg dan aan mij: ‘Gaat het goed? Zit je er bovenop?’ En ik antwoordde dan: ‘Nee, dit onderwerp is zo belangrijk dat ik me er niet mee bemoei.’ Ik merkte heel goed dat iedereen voelde dat het belangrijk was. Iedereen was ook goed aan de slag en het slechtste wat ik kon doen was er bovenop gaan zitten.’
Eigenlijk sprak de ontmanager ‘gewoon’ zijn vertrouwen uit in zijn mensen. En dat klinkt niet zo ingewikkeld, maar dat is het wel, zegt Verheggen: ‘Jawel, dat valt nog niet mee. Het is heel lastig voor je ego als leidinggevende, om te beseffen dat je waarde toevoegt als je je ergens niet mee bemoeit. Je gaat liever naar huis met het idee dat je knopen hebt doorgehakt en beslissingen hebt genomen. En dit is ook niet iets universeels wat overal werkt. Maar je kunt het opbouwen met elkaar. Steeds net iets meer vertrouwen geven dan je gewend bent. Daardoor ging ik werken aan mijn eigen overbodigheid. En dat is een heel bruikbare mindset om het oplossend vermogen van het team te vergroten. Dus als ze me een vraag stelden, vroeg ik me af hoe ik ervoor kon zorgen dat ik de volgende keer dat antwoord niet meer hoef te geven. Soms was dat door wat te duiden, of het grotere geheel erbij te pakken, of door op dat moment al het antwoord niet te geven, maar kijken wat er gebeurt. En dat werken aan je eigen overbodigheid is ook ontmanagen.’
Omdat het hoort, of omdat het helpt?
Over Thom Verheggen
Thom Verheggen heeft zo’n twintig jaar managementervaring en is daarnaast ook jarenlang op zoek gegaan naar ‘De slimste bedrijven van Nederland’. Hij vond daar waar het werkelijk om gaat en hoe hij daar aan kan bijdragen. Nu begeleidt hij organisaties om met minder managen meer voor elkaar te krijgen; bevlogen en wendbaar. Zijn ervaringen beschreef hij in het boek ‘Ontmanagen voor managers’. Voor Thom gaat het om “terugbrengen”. Terug naar waar het allemaal ook alweer om draait.
Doen waar het om gaat en het denken aan het belang van de klant zijn thema’s die spelen bij bedrijven, maar ook bij managers en leiders die zich afvragen hoe ze hun team nog klantgerichter of effectiever kunnen laten werken. Verheggen merkte dat medewerkers van organisaties in verandering hem vaak vragen stelden als ‘waar beleggen we dit, hoe hoort dat, bij wie hoort dit?’. ‘Het was alsof ze een soort universeel antwoord op alle vragen zochten’, zegt Verheggen, ‘Toen stelde ik de vraag terug: Wat zou jullie het beste helpen? En dat is een soort mantra geworden: Doen we de dingen omdat het hoort, of doen we de dingen omdat het helpt?’
‘Dan moet je wel weten wat je moet doen, en waarom je dat doet. En elke dag staan we weer op die splitsing: Doen we het omdat het hoort, of doen we het om dat het helpt? En soms kan dat wat hoort ook helpen, maar dan doen we het omdat het helpt, niet omdat het hoort.’
Missie is de baas
Daarom is het in de optiek van Verheggen belangrijk om je missie haarscherp te hebben. ‘De missie is de baas’, zo zegt hij, ‘ In mijn laatste jaren als manager hadden we dat echt als motto, gejat van The Morning Star Company. Ik probeerde steeds scherper te krijgen wat die werkelijke missie was. En, nog veel belangrijker, we probeerden hem zoveel mogelijk leidend te laten zijn bij de beslissingen die we namen. Soms was ik dat en soms zei ik tegen mijn mensen: beslis zelf maar. Ik ga je het antwoord niet geven, maar overleg even met de missie, want de missie is de baas.’
Soms lijkt het logisch wat een missie is, maar volgens Verheggen hebben organisaties het niet altijd scherp. Het lijkt bijvoorbeeld logisch dat een stadsreiniging ‘de stad schoonmaken’ als missie heeft. Dan is de missie een soort afgeleide van hetgeen de organisatie doet. Maar volgens Verheggen gaat het om het effect dat je wilt bereiken. In het geval van de stadsreiniging zou dat dan ‘een schone stad’ kunnen zijn. Dan ontstaan er ineens hele andere mogelijkheden en gaat de hele stad er over. Het aanscherpen van de missie kan er dan overigens wel voor zorgen dat mensen in een spagaat komen. Je ‘vak uitoefenen’ kan dan helpen, of juist ‘onteigenen’.
Positieve kijk
Dat roept ook de vraag op wat de persoonlijke missie van Verheggen zelf is. ‘Mijn persoonlijke missie is ’iedereen in de beste versie van zichzelf voor een wezenlijke bijdrage’. En daar komt uit voort dat ik denk dat er te ontmanagen valt,’ zo zegt hij, ‘Maar vooral dat ik denk dat we gelukkiger worden als iedereen kan doen waar hij plezier in vindt én daarbij waarde kan toevoegen. En dat gaat niet alleen vanuit het perspectief van een leidinggevende richting medewerker, maar ook vanuit het perspectief van medewerker richting burger, patiënt, of leerling. Voor een leerkracht geldt niet dat hij onderwijs verzorgt, want de missie is dat een kind zich ontwikkelt. Soms kan onderwijs daarbij helpen, en soms helpen heel andere dingen daarbij. Dan moet je een stapje terugdoen in plaats van een stapje vooruit.’
Bij het beste van mensen past vooral aandacht voor wat goed is, een positieve kijk dus. Dat was iets dat Verheggen wel heeft moeten leren: ‘Ik was heel veel tijd en energie kwijt aan dat groepje dat niet wilde, dat zat in de weerstand daar moest ik aan trekken en sleuren, en soms kijken of we tot afscheid nemen konden komen. Dat was helemaal niet leuk en het leverde ook nog eens weinig op. Dat zie ik om me heen ook veel gebeuren. Dus ik ging kijken hoe en waar de boel in beweging kwam en hoe ik die beweging kon toejuichen, versterken of verder helpen. Het is altijd zo dat de gewenste toekomst zich nu al ergens manifesteert. Dus dan ga je heel erg bezig met versterken wat goed is. En er valt daarbij zoveel meer te winnen dan bij energie steken in mensen die niet meer willen. Ik moet daarbij altijd denken aan een directeur die vertelde dat hij een groepje medewerkers had dat overal tegen was. Hij moest toen reorganiseren. Dat was supervervelend, maar dat gaf hem ook de kans om afscheid te nemen van dat lastige groepje. ‘Maar’, zo vertelde hij, ‘Na een half jaar had ik weer een nieuw groepje dat overal tegen was.’ Dus het is blijkbaar ook een natuurlijk evenwicht dat in een groep met mensen zit.’
Verheggen schrijft en spreekt met verve over het onderwerp, en is een van de mensen die het gedachtegoed van het ontmanagen, of het teruggaan naar de bedoeling, of het werken vanuit vertrouwen verder brengt. Net zoals bijvoorbeeld auteur en organisatiedeskundige Wouter Hart, of de ondernemers Allard Droste en Mark Vletter. Allemaal grote persoonlijkheden die het durven om leiderschap in organisaties anders te benaderen. Verheggen: ‘Je zou kunnen zeggen dat minutieuze controle een teken van zwakte is. Dus ik denk wel degelijk dat leiderschap, vooruitkijken en beseffen wat essentieel is, heel belangrijk is en blijft. Het helpt daarbij enorm als iemand op het hoogste niveau in een organisatie dat doet. Maar wel op zo’n manier dat hij leiderschap creëert in plaats van kleiner maakt. Ik kwam er pas laatst achter dat het woord leidinggeven zo’n mooi woord is als je het ontrafelt. Dan gaat het om ‘leiding’ en ‘geven’. Hoe lukt het jou om leiding te géven, zodat anderen de leiding kunnen nemen?’
Video: Thom Verheggen over Nieuw Leiderschap
Door: Eduard van Brakel
