Als iemand in een organisatie een vraag stelt, bedenken we een algemene oplossing en hebben dan de illusie dat het probleem is opgelost. En dat noemen Wouter Hart en Thom Verheggen een Oplossingenmachine. Maar het kan ook anders, vinden zij. Een interview over menselijke gedragspatronen, oplossingen en eigenaarschap.
Volgens Verheggen en Hart hebben we in organisaties allemaal oplossingenmachines gecreëerd die ervoor zorgen dat er geen eigenaarschap meer is. Om dat te verduidelijken geeft Hart een voorbeeld: “Organisaties bedenken wat iemand cadeau moet krijgen als hij jarig is. Dan zie je verschillen ontstaan. De ene afdeling geeft een groot cadeau en de andere geeft helemaal niks. Dat voelt oneerlijk en vervolgens laat men het door de HR-afdeling regelen. Deze pakt dus in feite de regie af, waardoor het oorspronkelijke idee verloren gaat door het vast te leggen in een regeling. Dus zo gauw iemand een vraag stelt, bedenken we een algemene oplossing en dan hebben we de illusie dat daarmee het probleem werkelijk opgelost is.”
Bijwerkingen
In plaats van dat problemen worden opgelost, ontstaan er eigenlijk meer problemen. Bijwerkingen van de Oplossingenmachine noemen ze dat. Verheggen vertelt: “In het boek hebben we er vier beschreven. Een daarvan is dat er heel snel een gevoel van moeten ontstaat. Als je als leidinggevende iemand advies geeft, wordt dit vaak als bindend beschouwd. Het tweede bijeffect is, dat het eigen kompas uitgaat. Mensen gaan niet meer zelf nadenken. Er komt ook eerder weerstand, dat is het derde bijeffect. Je moet iets doen met een oplossing die iemand anders bedacht heeft. Het vierde effect is dat het werkelijke vraagstuk eigenlijk uit beeld verdwijnt.”
Praktijkvoorbeelden
Wouter Hart vult dit aan met een voorbeeld van zijn dochter: “Toen mijn dochtertje Sterre wat ouder werd en een eigen wil kreeg, was er ‘s ochtends vaak een strijd om haar op tijd uit bed te krijgen. Op een gegeven moment hebben we het proces omgedraaid en haar gevraagd of ze het belangrijk vond om op tijd op school te zijn.” En toen ontstond er een heel andere dynamiek waarbij Hart weer naast zijn dochter kwam te staan. Ook werd duidelijk dat zijn dochter het belangrijk vond dat de juffrouw niet boos zou worden en dat ze daarom op tijd op school wilde zijn.
Toen Hart deze anekdote in een ziekenhuis vertelde, bleek die ook daar heel herkenbaar te zijn: “Een gynaecoloog bemerkte dat jonge vrouwen steeds vaker een keizersnede wilden hebben. Artsen adviseerden dan vrijwel direct een andere oplossing, aangezien een keizersnede nogal wat schade zou kunnen veroorzaken. De jonge vrouwen kregen echter op deze manier het gevoel dat het niet mocht. Toen werd het omgedraaid. Wanneer een jonge vrouw om een keizersnede vroeg, werd in eerste instantie gezegd dat dat prima was. Vervolgens werd haar uitgelegd wat de voor- en nadelen zijn. Op deze manier werd het dilemma zichtbaar gemaakt. Het resultaat was dat veel jonge vrouwen het helemaal niet meer wilden. Niet omdat het niet mocht, maar vanwege de kans op schade voor hun lichaam.”
Kern van het probleem
Thom Verheggen geeft aan dat de kern van het probleem is dat de een de oplossing bedenkt voor de ander: “Er is niks tegen oplossingen, maar wel tegen de reflex om snel met een oplossing te komen voor de ander. De bijeffecten daarvan zijn tegengesteld aan wat we hopen te bereiken. Mensen hebben het gevoel dat ze iets moeten, terwijl we willen dat ze intrinsiek gemotiveerd zijn en lol hebben in hun werk. Dat gaat niet samen, zeker niet voor de jongere generatie.”
Ook de andere bijeffecten leiden volgens Verheggen tot ongewenste situaties: “Het gegeven dat het eigen kompas uitgaat is in strijd met het belang van eigenaarschap: mensen zelf verantwoordelijkheid laten nemen en zelf laten nadenken in plaats van de oplossing te geven. Het derde bijeffect, waarbij je tegenover elkaar komt te staan, staat haaks op het belang van dingen samen doen.”
Nuance
De heren brengen wel een nuance aan. Wouter Hart: “Er zijn zeker situaties denkbaar waarin direct een oplossing nodig is. De Oplossingenmachine moet daarom beslist niet in zijn geheel worden afgedankt. Beschouw het als een apparaat met een soort volumeknop, die je harder en zachter kunt zetten. Dat betekent in de praktijk: niet loslaten, maar kijken wat de ander nodig heeft.”
Vier rollen
Hart en Verheggen hebben onderzocht welke mentaliteit ervoor verantwoordelijk is dat de bestaande bedrijfscultuur in stand wordt gehouden. Daarvoor hebben zij gedragingen van mensen gecategoriseerd aan de hand van vier rollen: de afpakker, de brave hendrik, de calimero en de oppakker.
De eerste rol, de afpakker, pakt het eigenaarschap van iemand af en draagt de oplossing aan. Hart licht die rol toe aan de hand van voornoemd voorbeeld over zijn dochtertje Sterre, waarbij hij zelf de rol van afpakker vervulde: “Tijdens ons ochtendritueel dacht ik Sterre te helpen, terwijl ik haar in feite iets heel fundamenteels afpakte, namelijk de gelegenheid om zelf de keus te maken om op tijd op school te willen komen.
Beluister de podcast met Thom Verheggen en Wouter Hart
Om het beeld compleet te maken schetst Verheggen ook de drie andere rollen: “Na de afpakker volgt de brave hendrik. Een brave hendrik volgt de oplossing. Uiteindelijk wordt hij dan vanzelf een calimero, de derde rol. Een calimero wacht niet tot er oplossingen komen, maar vraagt erom. Die wordt echt afhankelijk van degene die de oplossingen aanbiedt. Daarna volgt de oppakker, die daarmee aan het werk gaat.”
Al die rollen hebben gemeen, dat ze heel direct reageren op de oplossing en het vraagstuk niet meer zien. Verheggen spreekt in dit verband over ‘ervaringsdiefstal’. “Dat is eigenlijk wat de oppakker en de afpakker doen. Ze geven iets, maar ze ontnemen iemand ook de kans om iets te ervaren en zelf te ontdekken.”
Verschillend perspectief
In een werksituatie zijn leiders en managers vaak degenen die met oplossingen aankomen. De teams, de grote mensenmassa’s, moeten daarmee aan de slag. Toch bestaat deze grote massa niet uitsluitend uit brave hendriken en calimero’s. Volgens Wouter Hart is dat nu juist het leuke van die vier rollen: “Die zitten in eenieder van ons. Die grote massa heeft dus zowel de rol van de brave hendrik en de calimero als van de afpakker en de oppakker.”
Hart legt uit dat vaak naar situaties gekeken wordt vanuit de positie van de afpakker en de oppakker, maar dat het zaak is om ook oog te hebben voor het andere perspectief: “Vanuit het perspectief van de brave hendrik en de calimero gaat het erom niet de oplossing te accepteren, maar op zoek te gaan naar het vraagstuk erachter. Brave hendriken zouden moeten ‘ontbraven’, zich niet gek moeten laten maken door de oplossing, maar op zoek moeten gaan naar de legitimiteit om iets anders te doen dan die oplossing voorschrijft.”
Moment herkennen
“De Oplossingenmachine is voor iedereen herkenbaar en lijkt vaak nuttig. Om toch minder snel in de oplossingenmodus te geraken, is het zaak om het moment te herkennen en te bedenken wat het werkelijke vraagstuk is,” legt Thom Verheggen uit. Hij licht dit toe aan de hand van een eigen ervaring: “Na een lange werkdag reed ik naar huis en ik had honger. Ik dacht erover mijn dochter te bellen en haar te vragen de oven vast aan te zetten. Toen realiseerde ik me dat zij daar misschien zelf wel aan dacht. Het zou jammer zijn als ik haar dat vroeg, terwijl zij het zelf al van plan was. Toen ik haar belde bleek dit inderdaad het geval te zijn. Het zijn kleine momentjes, maar het is zo leuk om ze te herkennen. Het gaat niet om direct de juiste interventie, maar om het afstemmen van je handelwijze op de reactie op jouw vraag.”
Oplossend vermogen
Voor veel managers en leiders klinkt dit alles waarschijnlijk hoogst interessant, maar zij vragen zich misschien af of deze werkwijze meer tijd zal gaan kosten. Thom Verheggen verklaart: “In het begin wel, maar uiteindelijk niet. De vraag is of je als leider wilt werken aan het implementeren van de oplossing of aan het oplossend vermogen van het team. Op korte termijn zie je van werken aan het oplossend vermogen niet direct resultaat, maar op lange termijn juist wel. Het is zaak om te investeren in dat oplossend vermogen.”
Tot slot
Naast talloze praktijkvoorbeelden, illustraties en handreikingen om de nieuwe inzichten te verkennen, staan er in het boek ook opdrachten om zelf mee aan de slag te gaan. Het besproken boek is te bestellen via Boom.nl.
Thom Verheggen en Wouter Hart verzorgen desgewenst ook trainingen voor organisaties, met als doel veranderingen van binnenuit te laten ontstaan.
Bron: Boom Management Podcast met Ronnie Overgoor in gesprek met Thom Verheggen en Wouter Hart over hun boek De Oplossingenmachine.
Door: Carolien Rijsdijk
