Bij een Rijnlands gedachtegoed hoort ook een Rijnlandse inrichting van organisaties. Voor een Rijnlands-Europese organisatie zijn de expliciete inrichtingseisen misschien nog wel moeilijker in te vullen dan de Anglo-Amerikaanse. Tegelijk verbonden blijven met de samenleving, rekening houden met de menselijke maat en geld verdienen, is complexer dan alles afmeten aan een enkele dimensie: staan er zwarte cijfers onder de streep. Welke rol speelt een OR in een Rijnlandse organisatie?
Geschatte leestijd: 5 minuten
Inhoudsopgave
In 1878 al voorloper OR
Het idee dat zij die de arbeid leveren ook iets te zeggen hebben over de onderneming, past in de Rijnlands-Europese traditie. Al in 1878 werd in Nederland de eerste zogenoemde kern opgericht, de voorloper van de huidige ondernemingsraad. Dit gebeurde voor zover bekend op initiatief van de ondernemer Jacques van Marken van de Nederlandse Gist- en Spiritusfabriek. Het ging daarbij om overleg ‘omtrent hetgeen bevorderlijk kan zijn voor de welvaart van het personeel en het welslagen der onderneming’. In de loop der jaren werd dit overleg minder vrijblijvend. De wetgever volgde deze ontwikkeling met de Wet op de Ondernemingsraden (WOR) uit 1950, die nog in 1998 voor het laatst werd uitgebreid door ook de flexwerkers erin te betrekken.
De wetgever vooruit
In Europa is een organisatie een samenwerkingsverband van mensen die gezamenlijk bepaalde doelen nastreven, waarbij rekening wordt gehouden met de belangen van alle betrokkenen. In een Anglo-Amerikaanse omgeving is een ondernemingsraad een echte fremdkörper. Je zou kunnen betogen dat een typisch Rijnlandse OR de wetgever vooruit is, terwijl in organisaties waar het Anglo-Amerikaanse besturingsmodel prevaleert voortdurend de WOR erbij gehaald wordt om precies vast te stellen waar nu de rechten en plichten liggen. De bestuurder vindt de OR in zo’n situatie vooral lastig en doet er alles aan om binnen de kaders van de wet het overleg zo veel mogelijk te omzeilen of te traineren. Van de weeromstuit houdt de OR zelf die situatie in stand door steeds met de WOR te zwaaien, niet zelden vanuit een diepgeworteld wantrouwen.
Liefde voor het geld en liefde voor het vak
In de praktijk echter, vinden de meeste bestuurders en ondernemingsraden het moeilijk om zichzelf aan de haren uit dit moeras te trekken. Maar al te vaak ontstaat een papieren circus, waarbij beleidsmedewerkers lijvige documenten produceren waarop de OR advies- dan wel instemmingsrecht mag uitoefenen. Deze documenten staan vol met (Rijnlandse) woorden die de OR moeten behagen, terwijl het in de kern vaak gaat om de uitwerking van een onderliggende Anglo-Amerikaanse besturingsfilosofie.
Maar de OR, verbonden met de cultuur van het bedrijf, laat zich doorgaans niet bij de neus nemen. Het gaat de OR in Nederland er niet om mee te besturen (in Duitsland is dat overigens wel zo; daar bestaat de board voor de helft uit werknemers), maar om ervoor te waken dat de liefde voor het geld niet de liefde voor het vak, zoals die op de vloer te vinden is, wegdrukt.
‘We zijn McDonald’s niet’
In de praktijk gaat het daarbij om het regelen van wat wordt genoemd de professionele ruimte. Voor een vakman is de organisatie een hulpmiddel om zijn doel te bereiken (samen kom je verder), terwijl voor de organisatie het omgekeerde geldt. Zo’n OR laat (1) de papierwinkel voor wat hij is en ziet er hooguit op toe dat de belangen van de medewerkers niet worden geschaad. We kennen voorbeelden waarbij de OR gewoon alle lijvige stukken terugstuurde naar de raad van bestuur met de mededeling: ‘We zijn McDonald’s niet.’ Aan de andere kant neemt zo’n OR (2) juist initiatieven die het vakmanschap versterken en de professionals in staat stellen de vanuit hun beroepsopvatting noodzakelijke discretionaire ruimte te waarborgen. De spanningen die dit in de dagelijkse praktijk oproept tussen dat wat er wordt verwacht en dat wat er in de ogen van de vakman toe doet, worden dan weer geneutraliseerd aan de overlegtafel. Het gaat dan voornamelijk om het beteugelen van de regelzucht van de stafbureaucraten en beleidsmensen, en het bevorderen van het overnemen van de regie door de vakmensen. Immers … wie het weet mag het zeggen.
Vijf tips voor een Rijnlandse OR
Een vijftal tips om Rijnlands op de kaart te zetten bij bestuur of directie:
- Kies de dialoog op basis van gelijkwaardigheid. Zit niet af te wachten, maar wees proactief op actuele thema’s die spelen. Bemoei je ermee.
- Blijf als OR weg van het taalgebruik van managers, maar gebruik juist de eigen robuuste taal die hoort bij het vakgebied.
- Draag ideeën aan vanuit je kennis van inhoudelijke zaken; vakmanschap is uiteindelijk je enige en beste wapen.
- Hamer op consistentie vanuit de corporate governance richting de internal governance: decentralisatie, delegatie en zelfregulering. Op corporate niveau klopt het allemaal meestal nog wel met eerdere Rijnlands-Europese intenties verwoord in missie, visiedocumenten en kernwaarden, maar de vertaling naar het hier en nu is bij een reorganisatie of implementatie vaak een stuk minder.
- Bevorder als OR sociale innovatie (‘werken van onderop’ noemt men dat vaak – het is even niet anders).
De traditionele rol van de OR als orgaan van medezeggenschap verschuift daardoor steeds meer in de richting van die van facilitator van regie door de medewerkers, met als een van de belangrijkste aandachtspunten: ervoor zorgen dat het vakmanschap op de vloer niet verprutst wordt door ondeskundige, tijdelijk laag overvliegende managers.
Auteur: Jaap Peters
Bron: Rijnlands organiseren
