Crisiscommunicatie: open, eerlijk, transparant

Stel, een crisis raakt jou of jouw organisatie. Een beschuldiging van fraude, seksueel overschrijdend gedrag of slachtoffers door nalatigheid. Eén van de meest gemaakte fouten is dan te gaan liegen, draaien en ontkennen. Terwijl dit bijna altijd de schade alleen maar groter maakt.

In mijn boek ‘Klaar voor elke crisis – de 7 principes van goede crisiscommunicatie’ vertel ik wat je allemaal wél en niet moet doen in de communicatie bij een crisis. En ook waarom dat zo werkt. Aan de hand van de actuele casus rond de crisis bij Boeing begin 2024 licht ik een van de 7 principes toe.

Neergestort

Maar we beginnen met een eerdere crisis bij Boeing. In 2019 vonden twee tragische ongevallen plaats met de Boeing 737 MAX. Het eerste ongeval gebeurde in oktober 2018 met een Lion Air vlucht in Indonesië, en het tweede in maart 2019 met Ethiopian Airlines in Ethiopië. Beide vliegtuigen stortten kort na het opstijgen neer. Alle inzittenden kwamen om het leven.

Onderzoek naar de ongevallen wees uit dat ze waarschijnlijk veroorzaakt werden door problemen met het Maneuvering Characteristics Augmentation System (MCAS), een nieuw stabiliteitssysteem dat ontworpen was om het vliegtuig automatisch te corrigeren in bepaalde vluchtsituaties. Dit systeem reageerde op onjuiste sensorinformatie, waardoor het de neus van het vliegtuig herhaaldelijk ongewenst naar beneden stuurde.

De Amerikaanse luchtvaartautoriteit (FAA) leverde felle kritiek op Boeing omdat het bedrijf meer dan een jaar lang niet had gemeld dat er problemen waren met de veiligheidsindicator. Piloten waren boos dat het bedrijf hen niet had geïnformeerd over het MCAS-systeem. Uiteindelijk resulteerde dit in het ontslag van CEO Dennis Muilenburg. Hem werd verweten niet dat hij te lang ontkende dat er problemen waren; dat hij niet open en transparant was geweest; en dat hij keer op keer te positief was geweest wanneer de toestellen weer veilig de lucht in konden. Later bij kruisverhoren in het Amerikaanse congres bood Muilenburg vele excuses aan. Deze werden niet meer geloofwaardig geacht.

Coping mechanismen

Wat we in deze casus duidelijk voorbij zien komen zijn de coping mechanismen die bij crisis gebruikt worden. Ik schets deze hieronder. Het gaat hierbij steeds om wat extern gecommuniceerd wordt door de betroffen persoon of organisatie.

1. Ontkennen. De gebeurtenis ontkennen of ontkennen dat de persoon of organisatie de oorzaak is van de gebeurtenis
2. Bagatelliseren. Kleiner maken, anderen de schuld geven, het lag niet aan ons: de beschuldigde persoon of organisatie is niet verantwoordelijk want deze kon niks doen aan de gebeurtenis omdat bepaalde factoren de controle over deze gebeurtenis beperkten.
3. Rechtvaardigen. De persoon of organisatie weliswaar verantwoordelijk voor de gebeurtenis, maar de standaarden die de beschuldigers gebruiken en waarmee ze de gebeurtenis beoordelen deugen niet. Hieronder vallen ook berichten die de positieve eigenschappen van de persoon of organisatie benadrukken; de feiten anders definiëren, of de feiten framen in een andere context.
4. Alsnog schuld bekennen. Diep door het stof gaan en extreme maatregelen nemen: erkennen dat de gebeurtenis plaats heeft gevonden en je verantwoordelijk bent, controle had over de situatie en dat de standaarden die beschuldigers gebruiken deugen. Hieronder vallen ook berichten waarbij verontschuldigingen worden aangeboden, om vergiffenis vragen en maatregelen nemen om te voorkomen dat het nog een keer gebeurt.

Net als bij Boeing in 2019 wordt uiteindelijk bijna altijd voor de laatste strategie gekozen. Maar veel organisaties gaan daarvoor wel eerst ontkennen, daarna bagatelliseren, dan rechtvaardigen om vervolgens dus schuld te bekennen en excuses aan te bieden. Als je uiteindelijk toch altijd schuld moet bekennen en sorry zeggen, kan je jezelf een hoop tijd, geld en energie besparen, door dat maar direct te doen en nummer 1 t/m 3 over te slaan.

Open, eerlijk, transparant

En dat brengt ons bij een van de zeven principes van goede crisiscommunicatie: open, eerlijk en transparant zijn. Want alles komt uiteindelijk toch wel naar buiten, dan kan je het maar beter zelf brengen.

In 2024 zien we dat Boeing op dat gebied in elk geval veel geleerd heeft. Het jaar was nog maar vier dagen oud, toen het noodlot weer toesloeg. Bij een vlucht van Alaska Airlines in de VS het werd het deurpaneel op 5.000 meter weggeblazen. Het vliegtuig was een half uur onderweg en moest gedwongen een noodlanding maken. Gelukkig waren bij dit ongeluk geen slachtoffers gevallen, maar als je de beelden van een gat in de romp ziet is dat een wonder. Je kan je voorstellen dat de schrik er bij de passagiers en personeel goed in moet hebben gezeten.

De nieuwe CEO van Boeing, Dave Calhoun, gaf in een toespraak een paar dagen laten direct de fouten toe. ‘We beginnen ermee deze fout te erkennen.’ Ook beloofde hij 100% transparantie. We zagen bij Calhoun emotie, en ook had hij oog voor de getroffenen: de mensen die in het desbetreffende vliegtuig hadden gezeten. (Kijk hier de video van de NOS).

Nog 2 principes toegepast

In de toespraak zien we dat Calhoun ook twee andere principes van goede crisiscommunicatie toepast, namelijk aansluiten bij emotie en de meest getroffenen op de eerste plaats zetten. En we zien dat direct de stap genomen wordt naar schuld erkennen en maatregelen nemen, in plaats van eerst te ontkennen, bagatelliseren en andere de schuld geven.

Natuurlijk is Boeing er nog niet met deze toespraak. Het bedrijf zal flink aan de slag moeten om de toestellen echt veiliger te maken. Wat we terugzien in een andere principe, namelijk ‘crisismanagement = actie + communicatie’. Maar de toon die de CEO nu neerzet, is in elk geval een verbetering met de communicatie uit 2019.

Breng negatieve informatie snel zelf

Dit gaat natuurlijk om een hele grote crisis. Maar de concrete tip die we hieruit kunnen leren is dat je bij crisis altijd zo snel mogelijk open en eerlijk de negatieve informatie zelf moet brengen. Dat is niet makkelijk. Daarom moet je ook buitenstaanders vragen om kritisch te kijken naar wat je doet. Zij kunnen je waarschuwen dat je in een van de drie verkeerde coping mechanismen zit. En je kan van tevoren – als er geen crisis is – met je bestuur en management bespreken dat je met crisis altijd open en transparant moet zijn, hoe spannend dat ook is.

Een crisis komt altijd onverwacht. En is ook altijd weer anders dan alle scenario’s die je van tevoren had kunnen bedenken. Zelf heb ik 15 crisis meegemaakt, en slechts 3 waren enigszins volgens het boekje – of het crisisplan. De andere 12 waren totaal atypisch of hadden atypische elementen. Maar je kunt je wel voorbereiden. Door de principes voor goede crisiscommunicatie je eigen te maken. Lees mijn boek, en je zult ze alle 7 begrijpen en kunnen toepassen.

Door: Tom Compaijen