Van de Nederlandse werkenden lijkt ruim 80 procent niet bevlogen, 77 procent niet gelukkig in zijn of haar werk en bijna 1 op de 7 werknemers schijnt in Nederland een burn-out of vorm daarvan geconstateerd te hebben gekregen. Vlak voor de kerst kwam zelfs het bericht naar buiten dat maar liefst 1 op de 4 werkenden jongeren bij de huisarts loopt vanwege werkstress.
Leiderschapscoach en managementwetenschapper Bas Kodden pleit dan ook voor een ander type leiderschap en meer HELD-en in onze organisaties: Hoog Energieke Leidingnemende Doeners. Een interview over het stoppen met medewerkertevredenheidsonderzoeken, het gevaar van conformisme en de nieuwe van rol van de CEO: die van Chief Energy Officer.Conformeren is schadelijk
‘Wij mensen zijn sterk geneigd ons te conformeren. Dat schakelt niet alleen ons kritisch denken uit, maar zorgt ook voor routine en een onjuist gevoel van zekerheid. Daardoor worden we allemaal een zesje’, stelt Kodden. ‘Daarnaast blijkt het conformeren ook schadelijk voor ons eigen welzijn, productiviteit en creativiteit, zo blijkt uit onderzoeken van bijvoorbeeld Adam Grant en Brené Brown. Maar het is ook schadelijk voor organisaties die het juist daarvan moeten hebben. Want de afgelopen 15 jaar daalde de levensduur van bedrijven met maar liefst 80%. Kennisorganisaties kunnen het zich helemaal niet veroorloven om in te boeten op productiviteit en creativiteit.’, zegt Kodden. Maar de tevredenheidscijfers in Nederland en bij Nederlandse organisaties lijken toch nog steeds behoorlijk goed? ‘Tevredenheidscijfers zeggen niets. Als tevredenheid al iets zegt dan zegt het iets over het verleden: ik ben best tevreden… geweest. Ik mocht komen om half 10 en vertrekken om half 5, daar ben ik tevreden over. Betrokkenheidscijfers zeggen dan ook al iets meer: over de toekomstige inzet. Ik ben niet alleen tevreden, maar ook betrokken om met mijn leidinggevende en met mijn collega’s onze organisatiedoelen na te streven. Maar het zegt nog niets over de energie die medewerkers daar in willen steken. Het is beter om bevlogenheid als graadmeter te gebruiken: de activatiegraad van die betrokkenheid. Ik ben niet alleen betrokken, maar ook vitaal en toegewijd om er vol voor te gaan. Medewerkertevredenheidonderzoeken zijn als zand in de ogen voor veel leidinggevenden’.Chief Energy Officer
U pleit voor de komst van een Chief Energy Officer. Dat is dus wat anders dan de CEO die we nu kennen? ‘CEO’s gebruiken tegenwoordig 3 C’s in hun leiderschapsstijl: coördineren, commanderen en controleren’, zegt de managementwetenschapper. ‘Daar moeten we van af en de R3-leiderschapsstijl leren hanteren: resultaten eisen, richting geven en ruimte bieden. Alles draait vandaag de dag om energie en het optimaal benutten van aanwezig talent. De hoogste graad van leidinggeven is in mijn ogen dan ook het leiding laten nemen. Tegelijkertijd is dat het moeilijkste dat er is. Juist daarvoor heb je een Chief Energy Officer nodig: een leider die weet wat het betekent om op het juiste moment in, maar ook vooral uit te stappen’. Ruimte bieden in tijden van turbulentie, angst en onzekerheid is vaak een paradox, een contradictio in terminis, aldus Kodden.Onrustige veiligheid
Aanpassingsvermogen vs. Conformisme
Aanpassingsvermogen is het op één na belangrijkste persoonskenmerk voor duurzaam presteren, zo bleek uit het onderzoek van Bas Kodden. Hij legt het uit: ‘Omdat bedrijven en functies tegenwoordig zo snel veranderen, zijn zelfeffectiviteit en aanpassingsvermogen als karaktereigenschappen cruciaal, zo blijkt uit mijn onderzoek. Maar conformisme en aanpassingsvermogen zijn twee verschillende dingen. Aanpassingsvermogen betekent het je kunnen aanpassen aan kansen en bedreigingen uit de omgeving, terwijl conformisme inhoudt dat je je onder groepsdruk aanpast aan de groepsnorm. En dat is gevaarlijk. Voor jezelf, je eigen welzijn, maar uiteindelijk ook de organisatie.’ Volgens Kodden resulteert het meebuigen onder groepsdruk maar al te vaak in slechtere besluiten in bestuurskamers, in het gevoel in onveilige organisaties te opereren en in verminderde bevlogenheid in ons werk. Dat is volgens hem begrijpelijk, want aanpassing aan de groep of leidinggevende kan haaks staan op onze persoonlijke overtuigingen en inzichten. Kodden: ‘In het ergste geval, zoals bijvoorbeeld is gebeurd bij Polaroid en BlackBerry, is een bedrijf door eenkennig denken zo weinig geneigd om een strategie los te laten, dat er zelfs geen aandacht is voor signalen dat het tijd is om een andere koers te varen – met alle gevolgen van dien.’Het belang van non-conformisme
- Wil je Bas Kodden live meemaken? Kom dan naar onze collegereeks Business Control >>>