Hoe meer je werkt aan een vraagstuk waar je warm voor loopt, des te meer ga je er nieuwe puzzels en lagen in zien. Dit is de dynamiek die past bij creatie en dat staat lijnrecht tegenover probleemoplossing. Werkmotivatie is hier niet tijdelijk en dat maakt dat je een lange adem hebt. Rond werkelijke issues is vernieuwing pas echt mogelijk – en het is nog leuk bovendien.
Hier zit een algemeen principe in over de motivatie van professionals. Daar is allerlei onderzoek naar gedaan. Wat daarbij als rode draad naar voren komt, is dat er een scherp onderscheid is tussen wat motiveert en wat demotiveert. Professionals lopen warm voor dingen die binnen het eigen ‘werkdomein’ vallen. Ik noem dat in mijn boek Iedereen verandert – Nu wij nog de drie vrolijke V’s:
- Vakuitoefening
- Vakontwikkeling
- Vakgenoten
Een orthopedisch chirurg wordt vrolijk van een gecompliceerde botbreuk, van een betere chirurg worden en van de uitwisseling met verwante geesten. Diplomaten worden vrolijk van diplomatieke puzzels, van navigeren tussen andere culturen, van ontwikkelingssamenwerking, van de geschiedenis begrijpen en nieuwe geschiedenis maken. Als het daarbij ingewikkeld wordt, dan is dat alleen maar fijn, want dan wordt het werk voor gevorderden. De drie V’s zijn dus zelden een bron van demotivatie: vandaar het lege kwadrant rechtsboven in tabel 1.
Wat professionals demotiveert valt juist buiten hun domein: voorwaardenscheppende zaken, zoals personeelsbeleid, archivering en huisvesting. Ik noem dat wel de drie boze B’s:
- Bazen
- Bureaucratie
- Beleid
Dat zijn zaken waar ze ook altijd en ongevraagd over klagen. Er vrolijk van worden is geen optie: vandaar het lege kwadrant linksonder. Hoe goed je manager, hoe mooi het loongebouw of hoe volledig het beleidsplan ook is: het is voor mensen zelden iets om zielsblij te worden, laat staan om dat te blijven.
Verwarring
Juist in organisaties met professionals zie je hier veel verwarring over. Dat geldt voor hen net zo goed als bij voor (midden)managers, zeker als die (kort) ervoor zelf nog professional waren. In dat verleden waren die managers namelijk gewend bij de drie V’s te horen, waarbij je waardering en applaus van collega’s kunt krijgen als je iets goed doet. Maar als je manager wordt, hoor je ineens bij de drie B’s. En dan praten mensen bij de koffiemachine graag over wat je beter zou moeten doen en blijft applaus schaars, wat je ook doet.
Dat kan verwarrend zijn. Ik spreek nogal eens managers die gebukt gaan onder een waslijst van problemen en klachten van hun mensen, bijvoorbeeld afkomstig uit een medewerkertevredenheidsonderzoek. Dat zijn steevast zaken die tot de drie B’s behoren. Medewerkers lijken dan te verlangen dat het management zo’n lijst serieus neemt. Maar dat is buitengewoon riskant.
Aandacht naar de V’s
Het zorgt er allereerst voor dat veel aandacht uitgaat naar de drie B’s. Dat is onverstandig, want professionals blijven bij organisaties als de drie V’s swingen en de drie B’s niet al te erg zijn. Niet andersom. Richt je alle aandacht op verbetering van de drie B’s, dan oogst je daarmee weinig tevredenheid of applaus, want het blijven demotivatoren: op zijn best klagen mensen wat minder. Bovendien hebben betrokkenen vaak uiteenlopende meningen over hoe het had gemoeten, dus je kunt ze het niet eens allemaal naar de zin maken. Een tweede consequentie is echter nog vervelender: je trekt op deze manier ook veel energie weg bij de drie V’s, zodat de organisatie minder gaat swingen. Het geklaag neemt dus nauwelijks af, maar het werkplezier juist wel.
De les voor alle betrokkenen is:
- Accepteer dat voor (midden)managers gebrek aan applaus ‘part of the job’ is;
- Regel de drie B’s middelmatig, want dat is goed genoeg (en dat valt ook uit te leggen);
- Zorg vooral dat er veel ruimte komt om aan de drie V’s te werken, ook al roept niemand daar om (al is het natuurlijk nog mooier als medewerkers zoveel zelfbewustzijn hebben, dat ze daar hard voor pleiten).
Bron: Iedereen verandert, nu wij nog
Door: Hans Vermaak
Hans Vermaak is zelfstandig adviseur, docent en onderzoeker. Hij is tevens geassocieerd partner bij Sioo en bij Twynstra Gudde. Hij is auteur van Plezier beleven aan taaie vraagstukken en van zijn nieuwe boek Iedereen Verandert – Nu wij nog. Ook is hij coauteur van o.a. Leren veranderen (met Léon de Caluwé) en Veranderen van maatschappelijke organisaties (met Jaap Boonstra e.a.). Zie ook: hansvermaak.com.
