Waar mensen samenleven en samenwerken komen mooie en grote resultaten tot stand. Soms zijn mensen het echter niet met elkaar eens. Wij zijn nu eenmaal verschillend en nemen zaken verschillend waar, en denken, voelen en gedragen ons anders dan anderen. Dit is geen enkel probleem. Het mag best weleens knallen en knetteren. Dit kan opluchting, duidelijkheid en creativiteit opleveren en hiermee een bron van veerkracht, persoonlijke en organisatiegroei zijn. Maar soms leidt het ook tot escalatie en destructieve conflicten. Veel mensen vinden het lastig hiermee om te gaan.
Geschatte leestijd: 4 minuten
Conflicten bij arbeidsverhoudingen
In het domein van de arbeidsverhoudingen en zeker als er sprake is van ziekteverzuim, krijgen nogal wat mensen met het conflict te maken. De arbeidsongeschikte medewerker, zijn privéomgeving, de leidinggevende, HR, de bedrijfsarts, de casemanager, de vakbond, de advocaat en het UWV. En mogelijk nog vele anderen die allen hun rol hebben en daarmee ook invloed op het verloop van het arbeidsconflict.
Vanuit meerdere systemen (privé, de werkorganisatie, het juridische en het medische) komt er druk op de werkgever en de werknemer om het destructieve conflict op te lossen. Bijzonder hierbij is dat de inzet van macht en recht vaak contraproductief werkt om het conflict echt op te lossen. Organisaties kunnen ervoor kiezen dit niet te doen en eerst in te zetten op het voeren van het echte gesprek en hierin de spanning op te zoeken en bespreekbaar te maken. Conflictvaardige mensen in een conflictvaardige organisatie.
Tien conflictvaardige uitgangspunten
De tien uitgangspunten hieronder waarbij mediationvaardigheden worden ingezet, maken je conflictvaardiger op je werk.
- Uit de taboesfeer met conflicten. Conflicten horen bij samen leven en samen werken. Conflicten gaan over de wens dat er iets verandert en dus over hoe je samen met verschillen omgaat. Dit kan leiden tot positieve effecten zoals duidelijkheid, nieuwe inzichten en creativiteit.
- Benut het ontwikkelpotentieel van het conflict. In veel organisaties worden conflicten gezien als een ongewenst verschijnsel. Een brand die moet worden geblust om daarna weer over te gaan tot de orde van de dag. Een gemiste kans, want van omgaan met verschillen kun je veel leren. Over de ander, jezelf en de rol van de context.
- Parkeer de inzet van macht en recht. Geëscaleerde conflicten zijn die conflicten waar macht en/of recht worden ingezet. Dit kan tot substantiële schade leiden: gezondheid, geluk, energie, productiviteit, organisatiecultuur, kosten rechtsbijstand en ontslagvergoedingen. Zo’n conflictoplossing kent vaak verliezers.
- Maak onderscheid tussen mens en probleem. Vanwege de inzet van macht en recht gaan geëscaleerde conflicten vaak veel minder over de inhoudelijke verschillen van mening dan over de onderlinge relatie en communicatie. Accepteer de ander als mens en zie hem niet als vijand.
- Meer luisteren en vragen dan praten en vinden. Voorkomen van escalatie is mogelijk als je op het werk met elkaar in gesprek gaat over de onderlinge verschillen zonder deze in termen van ‘goed en fout’ te beoordelen. Als de sfeer veilig genoeg is, dan kom je ook te spreken over elkaars wensen en grenzen, behoeften en belangen. Een veilige organisatiecultuur en samen oplossingen vinden in beider belang bereik je met luisteren en praten.
- Een conflictvaardige organisatie vraagt om een integrale aanpak. Een conflictvaardige organisatie creëer je door op alle niveaus stelselmatig aandacht te hebben voor hoe je met verschillen en conflict – en dus vertrouwen – wilt omgaan. Op organisatieniveau qua identiteit, beleid, strategie, structuren, processen en organen. Op team- en individueel niveau qua taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden, houding, kennis en kunde.
- Organiseer tijdig interne ondersteuning bij conflictoplossing. Als het geëscaleerde conflict niet door A en B zelf kan worden opgelost, zorg dan dat er in de organisatie gekwalificeerde collega’s zijn die tijdig de rol van neutrale derde gespreksleider kunnen invullen. Accepteer dat soms de emoties bij het omgaan met verschillen (iets) te dominant aanwezig kunnen zijn, zodat men ondersteuning nodig heeft.
- Betrek tijdig externe expertise als het intern niet lukt. In het geval dat het conflict zo is geëscaleerd dat interne ondersteuning niet haalbaar is, zet dan tijdig een derde externe deskundige – zoals een MfN-registermediator – in om A en B te begeleiden het conflict alsnog in onderling overleg op te lossen.
- Inzet van mediationvaardigheden verheldert zelfs het hardnekkigste conflict. Als de voorgaande aanpak niet werkt, kan alsnog tot de inzet van macht en recht worden overgegaan. Kennelijk is deze aanpak dan nodig en in de meeste gevallen heeft de eerdere inzet van mediation(vaardigheden) dan toch ook nut en (juridische) betekenis.
- De kost gaat, zoals altijd, voor de baat uit. Een conflict in de samenwerking biedt een kans op groei. Materieel en immaterieel. Individueel, op team- en organisatieniveau.
Compassie
Voor omstanders is het conflict voor de ander oplossen meestal geen duurzame methode, want dan neem je het over. Empathie is meestal ook niet de weg, omdat je dan te veel in de schoenen gaat staan van een van de conflictpartijen. Compassie voor beide conflictpartijen biedt de beste kans op een stap vooruit. Dit werkt voor geëscaleerde conflicten waar de emotie de boventoon voert en helpt om te voorkomen dat meningsverschillen verder escaleren. Bewust of onbewust partij kiezen helpt in het algemeen niet.
Door: Jan Plevier, Frank Emmelot
