Wie een organisatie wil veranderen, ontkomt er niet aan om ook zichzelf te veranderen. Je moet naar buiten én naar binnen kijken. De meeste leiders die verandermanager zijn, doen dat niet.
Leo Tolstoi zei het al: iedereen wil de wereld veranderen, maar niemand zichzelf. Dat geldt ook voor executives en hun organisatie. En daarom ook gaan organisatieveranderingen zo vaak mis: mensen vergeten om in zichzelf veranderingen aan te brengen… Uit ervaringen met cliënten en uit onderzoek van McKinsey blijkt dat de helft van alle pogingen om de performance van organisaties te transformeren mislukt omdat senior managers niet optreden als rolmodel voor de gewenste veranderingen en/of omdat de mensen in de organisatie vasthouden aan de status quo. Er worden veranderingsdoelen gesteld, maar de mensen die het moeten doen blijven zich gedragen zoals ze deden. Dus wordt het niks. Maar als bedrijven voorafgaand aan initiatieven hardnekkige mindsets kunnen identificeren en aanpakken, blijkt ook uit McKinsey-onderzoek, is de kans op succesvolle verandering vier keer zo groot als bij initiatieven waar dat niet wordt gedaan. Met andere woorden: organisatieverandering is onlosmakelijk verbonden met persoonlijke verandering.Naar buiten én naar binnen kijken
Bedrijven die bij organisatieveranderingen alleen maar ‘naar buiten’ kijken – en negeren dat mensen zelf ook moeten veranderen – maken twee fouten. Ten eerste richten ze zich alleen op zakelijke resultaten, dat wil zeggen de ‘technische’ aspecten van een oplossing en niet de aanpassingen die mensen in zichzelf moeten aanbrengen om die oplossing te implementeren. Ten tweede focussen ze te veel op het ontwikkelen van vaardigheden en gedrag. Training die is gericht op nieuw gedrag leidt echter zelden tot veel verandering zodra de cursisten het leslokaal hebben verlaten.Ontwikkel jezelf voor verandering
Boaz en Fox adviseren om bij veranderingsinitiatieven niet alleen naar buiten maar ook naar binnen te kijken. Anders gezegd: om strategische en systemische interventie te koppelen aan ‘ontdekking’ en ontwikkeling van jezelf. Voor verandermanager betekent dat concreet dat je kijkt naar wat je drijft – naar je innerlijke leven, je opvattingen, overtuigingen waarden, prioriteiten, aspiraties, angsten. Die bepalen namelijk wat je doet en hoe je je gedraagt, of je je daar nu van bewust bent of niet. Merkwaardig genoeg zijn veel mensen zich er niet van bewust dat de keuzes die ze maken in het verlengde liggen van de werkelijkheid zoals die aanwezig is in hun hoofd en hart. Sterker: je kunt een heel leven leiden zonder inzicht te hebben in je innerlijke dynamiek die bepaalt wat je doet en zegt. Voor een leider die krachtig en effectief wil zijn, is het echter geen optie om niet met zichzelf verbonden te zijn: je zult inzicht moeten hebben in je motivaties en andere innerlijke drives juist omdát die bepalen wat je doet. Zonder zelfinzicht kun je jezelf niet veranderen – en dus ook niet je organisatie.Twee dimensies
Er zijn voor een verandermanager twee dimensies van ‘naar binnen kijken’ die leiden tot inzicht in jezelf: profielbewustzijn ontwikkelen en ‘toestandsbewustzijn’ ontwikkelen. Goede leiders zijn zich profielbewust én toestandsbewust. Je profiel is een combinatie van hoe je denkt, voelt, hoopt en je gedraagt in uiteenlopende omstandigheden. Profielbewustzijn houdt in dat je deze algemene ‘neigingen’ van jezelf onder ogen ziet en beseft wat voor invloed die hebben op anderen. De meeste executives waar Boaz en Fox mee werken, hebben een nogal onderontwikkeld profielbewustzijn – lees: weinig gedetailleerd inzicht in zichzelf. Ze komen niet veel verder dan ‘ik ben een controlfreak’, ‘een perfectionist’, ‘prestatiegericht’ of ‘ik vertrouw niemand’. Of ze splitsen zichzelf in tweeën en geven aan dat ze houden van de ‘goede’ Dr. Jekyll-kanten en de ‘slechte’ Mr. Hyde-kanten die ze ‘nu eenmaal’ hebben. Dat is geen serieus zelfinzicht.Toestandbewustzijn
Toestandsbewustzijn is dat je weet wat je drijft op het moment dat je iets doet. Het gaat erom dat je je op het moment zelf, in real time dus, bewust bent van wat zich in je hoofd en hart afspeelt – inclusief je mindset, overtuigingen, angsten, verlangens en defensieve neigingen van dat moment – en dat je beseft hoe dat je gedrag beïnvloedt. Het is duidelijk dat toestandsbewustzijn moeilijker onder de knie is te krijgen dan profielbewustzijn. Je weet van jezelf misschien best wel (profielbewustzijn) dat je geneigd bent tot negatief gedrag – bijvoorbeeld ongeduld – als je onder zware pressie staat, maar op het moment dat zo’n situatie zich daadwerkelijk voordoet ben je je er vaak pas later van bewust dat je je op die manier gedraagt – en dan is de schade al aangericht.Performancekloof
De praktijk wijst uit dat inwaarts kijken tijdens een organisationele transformatie het tempo en de ‘diepte’ van veranderingen enorm versnelt. In de woorden van één verandermanager ‘vergroot dit soort leren je capaciteit om menselijke verandering te leiden en om echte impact te hebben door de volledige leider in jezelf wakker te maken’. Het gaat erom dat je je performance gap dicht, zoals Fox het in haar boek Onderhandelen met jezelf formuleert:de afstand tussen dat wat je weet dat je moet zeggen en doen om succesvol te zijn en dat wat je feitelijk doet op dat moment. Iedereen kan op elk moment worden getroffen door zo’n ‘performancekloof ‘ – van de CEO tot de stagiair.
