Jacques Pijl: Strategie executie vergt volharding

Met strategische doelstellingen op papier haal je geen enkele doelstelling. Het gelijk wordt pas bewezen in de executie. Om de Amsterdamse wethouder Jan Schaefer te citeren: ‘In geouwehoer kun je niet wonen.’ Een mooie anekdote is die over Conrad Hilton, de oprichter van het gelijknamige hotelconcern, die als tachtigjarige in het zonnetje werd gezet met een serie ronkende speeches van captains of industry over leiderschap en change leadership. Hij schuifelde naar het podium en kreeg de voorspelbare vraag: ‘Mr Hilton, wat is het geheim van uw succes en leiderschap?’ De zaal verwachtte een hoogwaardige conceptuele toevoeging aan het denken over leiderschap. Zijn antwoord was even bondig als briljant: ‘Vergeet nooit om het douchegordijn in de badkuip te stoppen.’ Vervolgens liep hij het podium weer af. Operational intensity Natuurlijk is dat een oversimplificatie. Leiderschap in strategie-executie als jouw nummer 1 job vraagt meer. Het gaat over verschillende competenties en de juiste dingen op het juiste moment doen. Zo mag operational intensity van mij in het competentieprofiel van elke aan te nemen bestuurder worden opgenomen. Een goede relatie van mij was een supply chain director bij Unilever. Hij kan smaakvol vertellen over de ontwikkelingen in zijn vak bij Unilever en is trots op de duurzame ambities en resultaten. Maar ook op de ‘bias for action’, die steeds sterker wordt binnen Unilever. Dat gaat vaak gepaard met scherp gekozen begrippen en taal. Het begrip ‘operational intensity’ staat voor executiegerichtheid van het executive committee tot en met de werkvloer. Met als praktisch voorbeeld een WhatsApp-groep per kritisch change project, waarin de gehele executiecoalitie (een nieuw concept in change management, zie bouwsteen vier uit mijn boek) van top tot vloer en van lijn tot project betrokken is en steeds binnen 48 uur noodzakelijke besluiten neemt.

Geen grote ego’s

Een ander belangrijk aspect is dat van het dienend en constructief leiderschap, volgens diverse onderzoeken de beste vorm van leiderschap. De meeste duurzaam effectieve leiders hebben geen grote ego’s. Manfred Kets de Vries heeft de perverse kanten van charismatische leiders goed beschreven. Nuchterheid en een reëel mensbeeld gebieden wel rekening te houden met ego’s en politiek in organisaties, van bestuurskamers tot en met de werkvloer. Ga er reëel mee om en maak alles zoveel mogelijk bespreekbaar. En houd rekening met elkaars gevoeligheden en overtuigingen. Een goed principe, dat aan de Israëlische generaal en politicus Jitzak Rabin wordt toegeschreven: ‘Geef uw tegenstanders altijd een route om zonder gezichtsverlies een draai te maken.’

Noodzaak, focus en eenvoud

In het boek Must-Win Battles beschrijven Peter Killing, Thomas Malnight en Tracey Keys krachtig hoe belangrijk het is om een compacte set te hebben van absoluut noodzakelijk ‘te winnen gevechten’. Ze worden ook wel ‘critical change initiatives’ genoemd. Hoe tegenstrijdig het ook moge klinken: spreid risico’s. Het is immers te riskant om op twee grote ‘battles’ in te zetten. Laat je zeker niet uit het veld slaan door de vraag of het via een ‘sense of urgency of excitement’ moet. Het is in deze tijden vrijwel altijd allebei. Binnen de ‘must-win battles’ is het zaak de echte doorbraak te forceren. Die is nooit eenvoudig, maar altijd te vinden. Topmannen van grote, strak geleide corporates leggen altijd de nadruk op noodzakelijkheid, focus en eenvoud. Zij formuleren de strategische doelstellingen strak en helder, vaak in drie of vijf punten. De eenvoud is de kracht. Succesvolle leiders in strategie-executie blinken uit in systematisch focus aanbrengen. Ze scherpen het waarom van de strategie voortdurend aan om hun mensen te motiveren. Ze zijn voortdurend bezig opdrachten die voorliggen te herdefiniëren om duidelijk te maken waar die wel en vooral ook niet over gaan. Dat betekent ook dat zij goed zijn in nee zeggen: een topbestuurder van een groot internationaal handelsbedrijf zei na het Imtech-debacle in 2015 het meeste geld te hebben verdiend voor zijn aandeelhouders door nee te zeggen.

Uitgesteld genot

Succesvolle leiders in strategie-executie weten de talloze angsten en verleidingen onderweg te weerstaan. De angst om de verkeerde focus te hebben en dan juist nog verder achterop te raken bij de concurrenten. En de angst om nieuwe kansen te missen, ‘the fear of missing out’. Zeker is dat leiders zonder focus iedereen en zichzelf gek maken. Als zij niet weten waar zij heen willen en waarom, waarom zouden hun medewerkers dan volgen? Zogenaamd wendbaar en flexibel nieuwe ideeën adopteren zal op korte termijn altijd een gevoel van frisheid en elan suggereren. Maar die glans vervaagt snel, waarna het gevoel van een slecht gefocuste organisatie zal domineren. Als iets volharding vraagt, is het echte strategie-executie. Daarbij gaat het per definitie om uitgesteld genot. Leiders ondervinden daarbij de meeste tegenwind en tegenwerking. De moeilijkste momenten zijn die waar iemand met goede argumenten komt die aansluiten bij hun eigen twijfels. Vaak is immers voor verschillende opties iets te zeggen.

Competentieprofiel

Het competentieprofiel van een moderne leider moet aangepast worden voor succes in strategie-executie. Over geen onderwerp zijn meer managementboeken geschreven dan over leiderschap, dus het is niet moeilijk daar onderzoek naar te doen. Moeilijker is het om te bepalen welke leiderschapscompetenties specifiek zijn voor succes in strategie-executie. Dat hebben we in het onderzoek en in casestudies intensief gedaan. Daaruit komen competenties die een excellente leider in de 21e eeuw onderscheidt van de middelmaat. Uit ons onderzoek komt een strakke lijst van 12 moderne leiderschapscompetenties bovendrijven die geschikt is voor iedere corporate hr-afdeling en headhunter.

De moderne leider:

1. is strategisch en analytisch sterk.
2. weet het waarom, wat, hoe en wat appellerend over te brengen.
3. heeft een ondernemersmentaliteit.
4. vereenvoudigt en bevrijdt.
5. werkt systematisch aan het uitbreiden van de executie.
6. creëert en ‘forceert’ besluiten en doorbraken.
7. gelooft in het intellect van het collectief en objectiveert zo besluitvorming.
8. bouwt vertrouwen.
9. heeft gezag en ‘just enough’ paranoia.
10. werkt onophoudelijk aan zichzelf.
11. is nieuwsgierig, heeft meer vragen dan antwoorden.
12. weerstaat de dictatuur van oud verandermanagement.

In mijn boek Strategie = Executie heb ik een uitgebreidere en gedetailleerdere versie van deze lijst met competenties opgenomen. U kunt deze hier downloaden. Rosabeth Moss Kanter hield een geweldige speech bij TEDx over zes manieren om leiding te geven aan veranderingen. Dit is de negende in een serie van blogs naar aanleiding van het verschijnen van het boek Strategie = Executie. Strategie = Executie. Sneller verbeteren, vernieuwen en innoveren Hoe kunnen organisaties strategie-executie tot nr.1 prioriteit verheffen? En sneller verbeteren, vernieuwen én innoveren? Dat lees je in Strategie = Executie. Dit boek is gebaseerd op het onderzoek dat Turner drie jaar geleden startte naar de succesfactoren van strategie-executie en innovatie. We interviewden 60 bestuurders en professionals en analyseerden meer dan 75 cases, 300 relevante boeken en artikelen. Strategie = Executie is genomineerd voor Managementboek van het Jaar 2017.

• Aanbevelingen van 24 topbestuurders en wetenschappers over het boek Strategie = Executie
• Masterclass Strategie = Executie, incompany en open inschrijving: Stuur een e-mail naar Coco Korse ckorse@turner.nl of bel 033 – 285 93 00
• Inkijkexemplaar van Strategie = Executie
• De auteur Jacques Pijl en organisatie Turner

Door: Jaques Pijl, auteur van Strategie = Executie