Kwaliteitsmanagement begint uit zijn jasje te groeien. Waar de traditionele kwaliteitsmanager zich sinds jaar en dag voornamelijk bezig hield met het garanderen van de kwaliteit van producten en dienstverlening aan klanten, krijgt deze de laatste jaren steeds meer op zijn bord. Werkzaamheden die steeds minder te maken lijken te hebben met het voldoen aan klanteisen. De meeste kwaliteitsmanagers hebben het aan den lijve ondervonden.
Het begon met Arbo en Milieu gerelateerde zaken, waarvan het inmiddels common practise is deze met kwaliteit te combineren: de kwaliteitsmanager werd KAM manager. Maar dat is slechts het begin van de ontwikkeling waar we nog midden in zitten. Denk bijvoorbeeld aan recente uitbreiding van het werkpakket met de implementatie van governance-gerelateerde zaken, zoals het invoeren en handhaven van diverse ‘codes of conduct’. Maar ook het ondersteunen bij de implementatie van ICT-gerelateerde zaken, het helpen van personeelszaken bij het voldoen aan de competentie-eisen die aan het personeel worden gesteld en het ontwikkelen van operationele en financiële managementinformatie. De organisatie moet bovendien zo efficiënt mogelijk – lean – werken (six sigma is inmiddels ook lean), medewerkers willen hun capaciteiten optimaal benutten, de organisatie moet snel kunnen anticiperen op veranderingen in de omgeving en de organisatie moet een daadwerkelijke bijdrage leveren aan betere, mooiere, schonere, eerlijke wereld. Het lijkt allemaal te bewegen – en dat moet ook – in de richting van de kwaliteitsmanager. En het takenpakket is nog verre van uitgekristalliseerd. Dit komt, doordat andere belanghebbenden dan de klant aan belang winnen en een kwalitatief hoogwaardige dienstverlening willen. Niet alleen de klant, maar ook aandeelhouders, medewerkers, leveranciers, de overheid en de maatschappij als geheel stellen kwaliteitseisen. En al deze eisen moeten gelijktijdig en in samenhang gemanaged worden. Het managen van deze kwaliteitseisen – en de relaties ertussen – is werk voor de kwaliteitsmanager. Het begrip kwaliteit is rekbaar en de rek is er voorlopig nog niet uit. Kwaliteitsmanagement is niet meer wat het geweest is, en dat is maar goed ook…Ontwikkeling kwaliteitsmanagement
Het verleden biedt geen garanties voor de toekomst, maar wel indicaties. Om te bekijken waar de stroom van ontwikkelingen heen leidt, helpt het de historie van het vakgebied in vogelvlucht te bezien en te bekijken of hierin een patroon te herkennen is waarvan het aannemelijk is dat het zich doorzet naar de toekomst. Laten we beginnen aan het begin: er wordt al kwaliteit gemanaged, zolang er mensen bestaan. Zodra de eerste mensen begonnen de wereld naar hun hand te zetten, ontstonden kwaliteitseisen. En die eisen werden vertaald in vaste werkwijzen en eisen aan de te leveren producten en diensten. In eerst instantie informeel, maar al snel ontstonden er waarschijnlijk vaste regels die we – omdat het schrift nog niet was uitgevonden – mondeling doorgaven. Al in de prehistorie zijn patronen te herkennen in bijvoorbeeld bouwwijzen, die waarschijnlijk voortkwamen uit de ontdekking dat bouwwerken die op die manier werden gebouwd bestand waren tegen het lokale klimaat en niet alleen voldoende bescherming boden tegen slecht weer, maar ook tegen indringers. Gedurende de eeuwen die volgden werden werkwijzen en de te bereiken resultaten steeds verder uitgewerkt. Vanaf de uitvinding van het schrift weten we vrij nauwkeurig hoe dit is gegaan.Standaardiseren
In de vroege oudheid ontstonden bijvoorbeeld methoden om maten formeel vast te leggen, in de middeleeuwen standaardwerkwijzen voor het opleiden van vakmensen (gilden) en tijdens de industriële revolutie ontstonden langzaamaan de geavanceerde methoden en technieken die we nu gebruiken om werkzaamheden en producten te standaardiseren. Standaardiseren van input, werkwijzen en output dus. In de jaren vijftig van de afgelopen eeuw kwam daar een ontwikkeling bovenop, die het startschot was van het moderne kwaliteitsmanagement: het beheersen en systematisch optimaliseren van bedrijfsprocessen. Processen beheersen, maar ook continu verbeteren dus. Er ontstonden allerlei methoden om werkwijzen te borgen met behulp van een kwaliteitsysteem (inclusief handboek), de performance te meten met Key Performance Indicators (KPI’s) en andere managementinformatie, variaties te monitoren, te analyseren en deze vervolgens te vertalen in ingrepen waarmee de totstandkomingsprocessen steeds verder geoptimaliseerd werden. Kwaliteitsmanagement ontwikkelde zich tot een vakgebied dat vandaag de dag zowel het product of de dienst die geproduceerd wordt, als de totstandkoming daarvan, optimaal beheerst en continu optimaliseert. De actuele ontwikkelingen in het vakgebied wijzen er echter op dat dit niet meer voldoet en een transformatie nodig is. De focus moet breder dan alleen het product of de dienst en het voortbrengingsproces daarvan. Alle bedrijfsprocessen en alle resultaten daarvan zijn namelijk onmisbaar (of zouden moeten worden opgeheven als ze wel misbaar zijn).Toekomstperspectief van kwaliteitsmanagement
Hier ligt het toekomstperspectief van het vakgebied: de taken van de kwaliteitsmanager zullen net zo lang blijven toenemen tot alle stakeholders tevreden zijn over de aan hen geleverde kwaliteit en dus alle bedrijfsprocessen zijn beheerst en geoptimaliseerd. Het werkterrein van de kwaliteitsmanager verbreedt zich van het voldoen aan klanteisen en -wensen, naar het voldoen aan de kwaliteitseisen van alle belanghebbenden tegelijk. Hierbij raken we aan de ontwikkeling van andere vakgebieden, die veelal een vergelijkbare ontwikkeling kennen. Kwaliteitsmanagement is namelijk op dit moment niet het enige vakgebied dat bezig is zichzelf opnieuw uit te vinden. Er zijn minimaal drie andere vakgebieden die merken dat hun ontwikkeling een serieuze ‘upgrade’ nodig heeft en die druk bezig zijn met het definiëren daarvan. Dit betreft in ieder geval de vakgebieden die ten grondslag liggen aan de ondersteunende processen:- HRM
- Control
- ICT.
