De sfeer binnen eHomes is er niet beter op geworden. Het bedrijf is inmiddels meer dan een half jaar met KPI’s aan de slag en dat leidt niet tot de gewenste uitvoering van de strategie. Hoofd HR Evelien heeft regelmatig medewerkers op haar kantoor die het allemaal maar niets vinden.
Iedereen dekt zich in als er zaken misgaan en om risico’s te vermijden tracht bijna iedereen zich te beperken tot zijn of haar taken. ‘Dit is niet mijn verantwoordelijkheid, mijn KPI’s gaan goed’, is een uitspraak die regelmatig wordt geuit. Het lijkt alsof iedereen vindt dat de eigen prestatie wordt geleverd, maar dat de optelsom niet leidt tot het gewenste resultaat. En dat is ook terug te zien in de resultaten. Vincents humeur wordt met de dag slechter. ‘We zijn onze voorsprong aan het verliezen.’ Zonde, want met de nieuwe technologieën kunnen we schitterende oplossingen op het gebied van veiligheid, bedieningsgemak en comfort in elk huis aanbieden. Oplossingen die we, doordat we alles op basis van draadloze protocollen opzetten, gemakkelijk kunnen installeren in zowel nieuwbouw als bestaande huizen. Dat laatste is echt een doorbraak. Nu kan een basisinstallatie binnen een dag worden verzorgd en zijn er minder spullen nodig. Hierdoor is de markt voor intelligente huizen ineens vertienvoudigd. Om deze kansen te kunnen verzilveren is de strategie opgesteld. Die stokt nu in de uitvoering. Waar KPI’s de organisatie zouden moeten helpen, leidt het tot een Kolossaal Prestatie Infarct.Tools
Hans, de verkoopmanager, klaagt dat zijn accountmanagers niet de juiste commerciële tools hebben om de nieuwe oplossingen te verkopen. ‘Mijn mensen worden aangestuurd op het aantal bezoeken, maar ik stel grote vragen bij de kwaliteit van het gesprek. Weten onze accountmanagers wel wat de nieuwe oplossingen exact te bieden hebben en hoe leggen we het de installateurs en huizenbezitters uit? Hoe helpt Marketing ons hiermee? Die zijn alleen maar bezig met de nieuwe website.’ Servicemanager Klaas moppert in zijn overleg met operationeel directeur Theo dat de servicetechnici regelmatig tegen problemen aanlopen. Een aantal keren heeft Verkoop niet duidelijk aangegeven wat er was verkocht. Gisteren nog moesten technici tot twee keer toe rechtsomkeer maken, toen bij klanten bleek dat de specificatie van de door Verkoop ingelegde bestelling niet klopte met de gemaakte afspraken. ‘Weet je hoeveel tijdverlies dat geeft?’ Ook Logistiek is over de rooie. Zij geven aan dat regelmatig onderdelen niet op voorraad liggen. De verwachtingen die Verkoop doorgeeft, stroken niet met wat er daadwerkelijk wordt besteld. Kunnen ze alles weer opnieuw gaan plannen. En dan heeft eHomes ook nog het probleem van servicetechnici die nog niet zijn opgeleid om de nieuwe oplossingen te kunnen installeren. Daardoor neemt het aantal storingen op de recent geïnstalleerde modellen drastisch toe, met alle gevolgen voor de beschikbaarheid van technici en klantklachten.Is het herkenbaar?
Hoe herkenbaar is deze situatie voor u? Natuurlijk werkt u in een andere organisatie dan eHomes en gaan ook veel dingen goed, maar de praktijk laat zien dat dit soort misorganisatie in veel organisaties realiteit is. Dit geldt voor alle sectoren en branches. Of het nu gaat over bedrijven, onderwijs, zorg of andere instellingen. Of ze beursgenoteerd of van een familie zijn. Of er vijftig of vijfduizend mensen werken. Het maakt niet uit. U kunt zeker zelf voorbeelden van misorganisatie verzinnen. Dat het zo vaak misgaat, is jammer en niet nodig. Medewerkers komen naar hun werk om een goede bijdrage te leveren. Aan hun instelling ligt het vaak niet. Als u organisaties van buitenaf bekijkt, lijken deze vaak strak georganiseerd. Als u binnen mag kijken, ziet u dat allerlei afdelingen niet goed samenwerken. Een gebrek aan samenwerking die leidt tot gemiste kansen en veel faalkosten. De oorzaak is vaak een gebrekkige opzet van de KPI-structuur en een verkeerd gebruik van KPI’s. Deze situatie is het gevolg van de functionele vertaling van KPI’s via de organisatiestructuur, van het hoogste niveau naar de lagere niveaus. Elke afdeling doet zijn best, maar de optelsom is niet het gewenste resultaat. Een KPI-structuur die samenwerking zelfs blokkeert. Medewerkers denken: ‘Ik moet mijn KPI’s realiseren, dan valt mij niets te verwijten.’ Een deel van de oplossing zit dus in de structuur. We schrijven bewust een ‘deel’ van de oplossing. We zien dat een foute structuur (lees: functionele vertaling van KPI’s naar de werkvloer) de samenwerking blokkeert. Door vertaling van de KPI’s naar de werkvloer te baseren op de klantketens, wordt een basis gecreëerd om te gaan samenwerken. Of de prestaties daadwerkelijk worden geleverd, hangt af van allerlei andere factoren. Denk aan de opzet van de overlegstructuur, de kwaliteit van het prestatiegesprek, de kwaliteit van leidinggeven, de kwaliteit van het individu, de competenties van het team, de kwaliteit van processen (en systemen) en de visualisatie van KPI’s. In de rest van dit boek komt dat nog uitgebreid aan bod.Wat je nu kunt doen:
- Vertaal de situatie van eHomes naar uw organisatie. Welke klantketens kent uw organisatie? Welk gedrag en niveau van samenwerking in de keten ziet u?
- Als KPI’s functioneel, dus per afdeling, zijn vertaald, stap dan zo snel mogelijk over op een KPI-structuur gebaseerd op klantketens (of student, cliënt enzovoort).
- Let op: er is meer nodig dan een nieuwe KPI-structuur om succesvol samen te werken en prestaties te leveren. Maar de structuur zal u niet meer belemmeren.
