Pasgeleden maakten we even een wandelingetje door het dorp om een nieuw bot te kopen voor onze buurhond Dirk. De dierenwinkel zit in een grote oude boerderij en het is altijd prettig om daar binnen te lopen. De mensen zijn er goed geluimd, doen hun werk met zichtbaar plezier en ik vermoed dat ze, zonder zich te haasten, bergen werk verzetten. Terwijl we weer naar buiten lopen, zeg ik tegen mijn partner: ‘Dat gun je toch iedereen, zo in je werk te staan?! Waarom is dit hier nu zo anders dan bij veel bedrijven waar ik kom?’
Geschatte leestijd: 7 minuten
Inhoudsopgave
Actief en onactief betrokken
De betrokkenheid van medewerkers is al lange tijd een focuspunt van onderzoeks- en adviesbureau Gallup. In hun onderzoek hiernaar constateren ze dat er wereldwijd twee keer zoveel ‘onactief betrokken’ werknemers zijn dan actief betrokken werknemers. Gallup meet de tevredenheid van medewerkers al meer dan twintig jaar in een kleine tweehonderd landen. Het betreffende onderzoek is een onderzoek onder 230.000 werknemers in 142 landen. Ik zoom meteen even in op West-Europa. En dat is best even schrikken: Nederland staat helemaal onder aan de lijst met slechts 9 procent (ten opzichte van gemiddeld 14 procent in West-Europa) werknemers die betrokken zijn bij het werk. 80 procent is niet betrokken (ten opzichte van 66 procent in West-Europa) en 11 procent is actief onbetrokken (degene die negatief en vijandig staat ten opzichte van de eigen organisatie). Barry Schwartz verwoordt de betekenis van deze cijfers als volgt:
‘Denk eens aan de maatschappelijke, emotionele en mogelijk ook economische verspilling die dit cijfer vertegenwoordigt. 90 procent van de volwassenen brengt de helft van zijn actieve leven door met zaken die ze liever niet zouden doen, op plekken waar ze liever niet zouden zijn.’ (Schwartz, 2016, p. 15)
Dat zijn cijfers om verdrietig van te worden. De ontwikkelingen waar we middenin zitten, maken dit overigens meer dan verdrietig, eerder problematisch. Minder regelgeving en protocollering vraagt om meer betrokkenheid, andere energie. In de loop der jaren hebben de inzichten rondom motivatie en betrokkenheid zich steeds verder uitgekristalliseerd. We zoomen er in dit hoofdstuk (van het boek Queeste naar goed werk – red) via een aantal verschillende ingangen op in. We starten bij het belonen en straffen en kijken vervolgens naar intrinsieke motivatie en flow. Via de kracht en invloed van emoties en met name de meer recente kant van de positieve psychologie komen we vervolgens bij betekenis- en zingeving
Belonen en straffen
Betrokkenheid en plezier in het werk staat nog niet zo lang op de agenda van praktijk en onderzoek. Al ruim twee eeuwen lang houden we vast aan de gedachte dat mensen dingen doen omdat ze daartoe geprikkeld worden. Wil je iets van iemand gedaan krijgen, dan moet je er wat tegenover zetten. Zo krijgt beweging in organisaties vorm door straffen en belonen, door de wortel (verleiding) en de stok (straf), door zeer nauw toezicht en controle, en door slimme prikkels, aldus het betoog van Barry Schwartz.
Voer je deze gedachte echter door, zoals de grondlegger ervan, Adam Smith, deed, dan kom je terecht in arbeidssituaties waarin mensen uur na uur geestdodend werk verzetten, simpelweg vanuit de gedachte dat de enige reden waarom ze werken, de beloning is. Wat je doet, is dus niet relevant. De invloed van deze manier van denken is niet beperkt tot lopendebandwerk. Ook in onze professionele organisaties proberen we kwaliteit te verbeteren door mensen incentives voor te houden. Inmiddels zijn we erachter dat die logica niet altijd opgaat. Een te lage beloning heeft in vergelijking met collega’s wel een negatief effect, maar méér belonen leidt niet tot beter werk. Waar belonen wél helpt, is bijvoorbeeld bij het versnellen van routinematig werk. Incentives verengen je blik. Bij eenvoudige taken heeft dat het gewenste effect. Zodra er een vorm van complexiteit in het spel is, doet belonen de snelheid afnemen.
Daniel Pink omschrijft dat mooi:
‘Beloningen kunnen voor een vreemd soort alchemie in iemands gedrag zorgen. Ze kunnen een interessante taak in een opgave veranderen. Ze kunnen spel in werk veranderen. En doordat ze intrinsieke motivatie verminderen, kunnen ze prestaties, creativiteit en zelfs goed gedrag als dominostenen laten omvallen.’ (Pink, 2010, p. 42)
Is een adequate beloning noodzakelijk om demotivatie te voorkomen? Belonen is maar in beperkte mate een manier om ons te verzekeren van gemotiveerde medewerkers.
Intrinsieke motivatie en flow
Met de toename van deze inzichten verschoof de aandacht van extrinsieke naar intrinsieke motivatie. Edward Deci en Richard Ryan, belangrijke denkers op dit vlak, definiëren intrinsieke motivatie als ‘de inherente neiging om nieuwigheid en uitdagingen op te zoeken, onze capaciteiten uit te breiden en uit te oefenen, te verkennen en te leren’. Zij gaan ervan uit dat mensen proactief en betrokken kunnen zijn, vitaal, nieuwsgierig en prima in staat om zichzelf te motiveren. Overigens is even duidelijk dat we met elkaar situaties creëren waarin mensen passief worden en vervreemd raken. Precies dat was de reden dat zij nader onderzoek presenteerden onder de naam Handbook of self-determination research.
Hun brede en rijke onderzoek wijst uit dat gevoel van competentie, verbondenheid en autonomie nodig zijn om te kunnen floreren en zich te ontwikkelen. Daarbij verwijst competentie naar het gevoel effectief te zijn in de wisselwerking met de sociale omgeving en mogelijkheden te zien om de eigen competentie in te zetten. Verbondenheid gaat, zoals het woord zegt, over het gevoel van verbinding met anderen, over zorgdragen voor anderen en verzorgd en gezien worden door anderen, over het gevoel ergens bij te horen. Autonomie ten slotte gaat over de gevoelde bron van je handelen, het handelen vanuit interesse en geïntegreerde waarden, het handelen voelen als een expressie van het eigen zelf. Daarbij is er natuurlijk invloed van buiten, maar daarbij blijft het gevoel van initiatief en waarde behouden.
Authentieke motivatie
Vergelijken we mensen van wie de motivatie authentiek is, in de letterlijke zin van het woord: door henzelf vormgegeven, met mensen die een actie neerzetten omdat anderen het van hen vragen, dan wordt duidelijk dat de eerste groep meer interesse heeft, met meer plezier en vertrouwen handelt en van daaruit een betere prestatie, meer volharding en meer creativiteit laat zien. Zelfs met eenzelfde competentieniveau zijn deze mensen overigens ook vitaler, ze hebben een positiever zelfbeeld en in het algemeen een beter welbevinden. Deze theorie is een theorie die gaat over behoeften, over needs. Het gevoel van competentie, ergens bij horen en autonomie zijn drie ‘needs’, en daarmee randvoorwaarden die aan de basis liggen van intrinsieke motivatie, zelfregulatie en welzijn.
Daniel Pink schreef onder de titel Drive een populaire variant van dit werk. Hij legt daarin iets andere accenten. Het grootste verschil zit in het feit dat hij kiest voor purpose in plaats van het gevoel van verbondenheid. Daarmee verwijst hij naar de wens om iets te doen ‘in service’ van iets groters dan onszelf. Maar hij kiest ook bij de andere twee behoeften voor een licht andere nuance. Zo heeft hij het bij autonomie over de dringende behoefte om zelf vorm te geven aan het leven en kiest hij in plaats van een gevoel van competentie voor ‘meesterschap’, verwijzend naar de wens om steeds beter te worden in iets wat betekenisvol voor je is. In zijn werk speelt het sociale perspectief minder een rol, maar de betekenisgeving des te meer.
Bron: Queeste voor goed werk
Door: Manon Ruijters
Het boek: Queeste voor goed werk
In Queeste naar goed werk onderzoekt Manon Ruijters wat de hedendaagse ontwikkelingen vragen van professionals en organisaties. Wat is nodig om samenspel soepel te laten verlopen en een lerende organisatie te vormen? De verkenningen maken dat we wellicht met meer compassie kunnen kijken naar de worstelingen die met deze ontwikkelingen gepaard gaan. Ze zijn er echter vooral op gericht om nieuwe inzichten te vinden die helpen vorm te geven aan het noodzakelijke leren in verandering.
