“Ziekenhuiszorg zoals we die nu kennen bevindt zich aan het eind van zijn levenscyclus. Er zullen andere zorg- en businessmodellen komen. Als wij daarin een rol willen blijven spelen, zullen we onze eigen toekomst moeten vormgeven.” Aan het woord is Frits van Merode, lid RvB van Maastricht UMC+. Het ziekenhuis is bezig met het ontwerpen van een betere business volgens principes van ontwerpdenken.
Iedere organisatie maakt een strategieplan. Heel vaak belandt dat in een la, tot uitvoering komt het zelden omdat de implementatie in de praktijk lastiger is dan gedacht. Implementatie betekent immers dat je alle processen moet aanpassen en dat medewerkers op een andere manier moeten gaan werken. Als de medewerkers niet bij het maken van de strategie zijn betrokken, is de kans klein dat die missie slaagt. Daar komt nog een probleem bij: een strategieplan vereist een visie op de toekomst. Zo’n visie hebben de meeste organisaties wel, maar ze toetsen ‘m niet in de praktijk. De kans is groot dat de werkelijkheid er net wat anders uitziet dan zij denken. En dat een andere strategie slimmer is dan voor de implementatiefase is bedacht. Om het nog maar niet te hebben over het feit dat die werkelijkheid snel verandert.Onzekere toekomst
“Daarom wilden wij het anders aanpakken”, zegt Frits van Merode, Met wij bedoelt hij de volledige Raad van Bestuur. Zij zien zich voor uitdagingen gesteld. Financiële middelen zijn schaars geworden en er is steeds meer wet- en regelgeving. “Dat leidt tot een verzakelijking in alle delen van de organisatie. We wegen steeds bewuster af welke diagnostiek en behandeling zinvol zijn tegen welke kosten.” Bovendien is de patiënt niet alleen klant, maar hij of zij stelt zich ook steeds vaker zo op.
Daar komt bij dat het ziekenhuis al een tijdje ziet aankomen dat de traditionele rol van een ziekenhuis – zieke mensen beter maken – steeds kleiner zal gaan worden, terwijl er een steeds grotere rol is weggelegd voor preventie en het aanleren van een gezonde levensstijl. Ook op die gebieden wil Maastricht UMC+ een rol spelen. “Bovendien gaan we er vanuit de door de ontwikkeling van nieuwe technologie, denk bijvoorbeeld aan eHealth en wearables, er echt grote veranderingen in de gezondheidszorg gaan plaatsvinden”, voegt Van Merode toe.
Daarom startte het academische ziekenhuis in 2009 met een nieuwe aanpak voor het formuleren van een strategisch plan. In die nieuwe aanpak denken de zorgprofessionals mee over nieuwe businessmodellen voor het ziekenhuis. “We hebben vrijwel uitsluitend hoog opgeleide mensen in dienst, die vanuit de aard van hun vak al gewend zijn om autonoom te denken en verantwoordelijkheid te nemen voor hun handelen. Waarom zouden we die denkkracht niet inzetten bij het ontwerpen van een nieuwe strategie?”
Design thinking
Op zoek naar een manier om medewerkers aan het roer te zetten, kwam hij uit bij design thinking oftewel ontwerpdenken. Hij vond in Patrick van der Pijl, auteur van Ontwerp Betere Business, een goede sparring partner. Van Merode: “Patricks bureau BusinessModels Inc is een specialist in het toepassen van ontwerpdenken bij het maken van een businessmodel. Een ontwerper is gewend om alles wat hij maakt snel te toetsen in de praktijk, bijvoorbeeld door een prototype. Ik geloof dat als je de zorg wilt veranderen, je ook continu bij je klanten – in ons geval de patiënten – moet toetsen of het nieuwe businessmodel dat je hebt bedacht voor hen ook van meerwaarde is. Pas als je dat in de praktijk toetst, weet je of je op die weg moet doorgaan.”
Toetsen bij patiënten of een nieuw businessmodel aansluit bij hun wensen heeft nog een voordeel, zegt Van Merode. “Je bent eigenlijk meteen al aan het implementeren. Je voorkomt dat je een strategie bedenkt die vervolgens in de kast blijft liggen.”
Afdelingen aan het roer
Eind 2009 begonnen, los van elkaar, de afdelingen Dermatologie en Orthopedie met het toepassen van ontwerpdenken. “Zij waren beide al bezig met het invoeren van nieuwe werkmethoden. Het was een logisch moment om ze kennis te laten maken met het gedachtengoed van ontwerpdenken”, zegt Van Merode. Hij gaf de beide teams de verantwoordelijkheden en middelen om hun eigen praktijk te herontwerpen. De afdelingen tuigden ieder een stuurgroep op, met daarin het hoofd van de afdeling en een aantal gezaghebbende medici. De stuurgroep stelde een team samen waar alle relevante functies zitting in hadden, van medisch specialisten en verpleegkundigen tot paramedisch personeel en baliemedewerkers. “Het leuke is”, zegt van Merode, “dat mensen bij elkaar komen die nog nooit in die constellatie bij elkaar hebben gezeten. Alleen al die kennisdeling levert zoveel inspiratie op.” De Raad van Bestuur faciliteerde dit proces, maar legde niets op. Behalve dan dat zij de teams verplichtten om na de tweede sessie patiënten erbij te betrekken. “We willen namelijk dat de teams zo snel mogelijk feedback krijgen op datgene wat zij bespreken. Bovendien zet je ze zo in de operationele modus. De nieuwe strategie moet immers geen papieren tijger worden.”Nieuw zorg- en financieringsmodel
De beide afdelingen ontwikkelden en implementeerden geheel zelfstandig een nieuw zorgmodel met bijbehorend financieringsmodel, afgestemd op hun patiëntgroep. “We beginnen dus niet bij de overall strategie voor het hele ziekenhuis, maar we pakken het traject bottom-up aan”, zegt Van Merode. “Want in een organisatie als een universitair medisch centrum kan een overall strategie wel de contouren weergeven, maar de zorgeenheden, de ‘business units’, hebben vaak met geheel verschillende klantgroepen te maken, met verschillende technologieën en verschillende processen. Het is dus noodzakelijk dat de business modellen echt vanuit de afzonderlijke eenheden worden ontwikkeld.”
Deze aanpak werkt tegelijkertijd als een organisatieverandertraject. “De meeste medewerkers vonden het ontzettend leuk dat ze zelf zo actief betrokken werden. Ze dachten zelf na over hoe ze de kwaliteit van zorg kunnen verhogen en tegelijkertijd kosten kunnen verlagen. Dat levert een heel ander resultaat op dan Lean. Dat zijn trajecten die vaak geen grote voordelen opleveren voor de klant en waarbij organisaties hun proces in de kern niet wijzigen, alleen wat slanker maken. Bij ontwerpdenken hou je juist voortdurend je klant voor ogen, in ons geval de patiënt. Dat leidt tot wezenlijk nieuwe businessmodellen en andere processen”, zegt Van Merode. “Wij zien business modelling als randvoorwaardelijk om ook tot procesoptimalisatie te komen. Bij ons noemen wij dat laatste ‘operational excellence’. Lean tools zijn dan een element van een gereedschapkist. De filosofie is dat het om de waarde van de klant gaat en dat we ons daar met zijn allen op moeten richten.”
Nadat de methode succesvol was toegepast door een paar bestaande afdelingen, ging ook het nieuw op te zetten Moeder en Kind Centrum met ontwerpdenken aan de slag. In dat centrum komen specialismen samen die voorheen gescheiden werkten. “We ontwerpen dus een volledig nieuwe organisatievorm die er nu nog niet is. Dat levert een andere dynamiek op dan een bestaand proces herontwerpen”, zegt Van Merode.
Hij zag dat ook bij Oncologiecentrum. “Zij hadden een prachtige ideeën, maar het was nog geen businessmodel. Door de tools die Patrick ze aandroeg konden ze hun ideeën vertalen in een concreet businessmodel met bijbehorende processen.”
Nieuwe rol RvB
Inmiddels gebruiken alle afdelingen ontwerpdenken als methode om een nieuw zorgmodel te ontwikkelen. Een model waarin niet alleen gezondheidsherstel, maar ook gezondheidsbehoud en –ontwikkeling centraal staan. Daarmee is de rol van de Raad van Bestuur ook een heel andere geworden. Zij zijn niet langer de bedenkers van een strategie, maar degenen die zorgen voor verbinding tussen alle verschillende afdelingen. “Wij hebben als academisch ziekenhuis drie taken: zorg leveren, opleiden en onderzoek doen. We doen dat in vele tientallen medische disciplines. Het is een belangrijke taak van de Raad van Bestuur om ervoor te zorgen dat hetzelfde wiel niet op meerdere plekken wordt uitgevonden. We houden bovendien in de gaten dat de verschillende afdelingen zoveel mogelijk gebruikmaken van dezelfde basiscomponenten, denk bijvoorbeeld aan imaging technologie. Met andere woorden: we moeten ook slim dingen delen, zoals dure technologie en expertise. Als Raad van Bestuur helpen wij afdelingen om dingen samen te doen en zo nieuwe zorg te ontwerpen en te ontwikkelen. En natuurlijk hoort het besparen van kosten daar ook bij.”
De rol van de Raad van Bestuur is daardoor veranderd, constateert hij. “We faciliteren en dragen ideeën aan. Maar we zijn niet langer de bedenkers van een strategie. Wij willen graag dat de zorgeenheden ieder op een andere manier invulling geven aan hun rol, afhankelijk van het gewenste zorg- en business model. Dat zij dat doen is ook logisch, want iedere afdeling heeft te maken met andere patiënten die andere wensen hebben.”
Beheerssystemen veranderen
Maastricht UMC+ is nu in de fase gekomen dat ook beheersprocessen worden aangepakt. Traditioneel staan die in de gezondheidszorg ver van de klant af. Van Merode: “Als wij zorgeenheden hun eigen zorg- en businessmodellen laten ontwikkelen, zal dit uiteindelijk ook consequenties moeten hebben voor onze beheerssystemen. Nu zien we nog vaak een scheiding tussen de wereld van patiëntenzorg, verdienmodellen, klanten et cetera aan de ene kant en de wereld waar gesproken wordt over bekostiging, budgetten en budget afroepen aan de andere kant. Je hoeft geen antropoloog te zijn om al aan het jargon de verschillende wereldbeelden herkennen. Dit veranderen is een volgende fase in onze aanpak en dat gaat lukken omdat we diegenen die de zorg en de verdienmodellen echt begrijpen in de driving seat hebben gezet. Een goede canvas geeft heel concreet inzicht in wat je als opbrengsten, kosten, activiteiten en resources moet meten.”Continu proces
Toepassen van ontwerpdenken heeft strategievorming in het Maastricht UMC+ volledig veranderd. Het is een proces dat blijft doorgaan, benadrukt Van Merode. “Want je strategie is nooit af. Zeker niet in een sterk veranderende tijd. Wij hebben als ziekenhuis voor onszelf helder waar op dit moment onze toegevoegde waarde ligt en welke taken we beter kunnen overlaten aan alliantiepartners. Maar we weten ook: de visie op onze markt kan over een paar jaar wel eens heel anders zijn. We moeten blijven meebewegen. Dit is dus geen traject dat je eenmalig doet, je moet het continu blijven herhalen en jezelf blijven aanpassen aan de veranderende omgeving.”
Zelf ook ontwerpdenken inzetten in het bepalen van je strategie en businessmodel? Lees dan Ontwerp Betere Business van Patrick van der Pijl. Hij beschrijft de tools die Maastricht UMC+ ook heeft ingezet. Meer informatie vind je op www.designbetterbusiness.com
Door: Mirjam Hulsebos
Foto’s: Maastricht UMC+ Facebookpagina
