Het is een wijd verbreide ziekte bij mondiaal opererende concerns: alle macht is geconcentreerd bij het hoofdkantoor.
Veel managers van verre dochterondernemingen rapporteren de symptomen, inclusief onrealistische eisen van het hoofdkantoor, verkeerde adviezen of directieven, micromanagement en gebrek aan ontvankelijkheid voor hun ideeën en bijdragen. Symptomen van een gevaarlijke kwaal, want het syndroom gaat onherroepelijk ten koste van de mondiale concurrentiekracht. Managers op het hoofdkantoor gedragen zich of ze de wijsheid in pacht hebben, en filialen en dochters hebben de neiging om zich aan het hoofdkantoor te onderwerpen. Die dynamiek ondermijnt het vermogen van een onderneming om inzicht te krijgen in verre markten, ervan te leren en zich aan die markten aan te passen. Tunnelvisie dwarsboomt concerns in hun pogingen om mondiale aanwezigheid om te zetten in reëel concurrentievoordeel. Wat kun je eraan doen? De meeste concerns proberen het met: verantwoordelijkheden wereldwijd decentraliseren, rapporteerrelaties veranderen, cross-nationale teams opzetten, en het senior management internationaliseren. De CEO van softwareontwikkelaar Irdeto, Graham Kill, zette een radicalere stap om de Eurocentrische houding van zijn concern te doorbreken. Hij splitste zijn (Amsterdamse) hoofdkantoor op in twee hoofdkantoren: eentje in Amsterdam en eentje in Peking. Het senior management werd in een jaar tijd verdeeld over de twee hoofdkantoren. De gevolgen waren meetbaar: veel meer aandacht van het topmanagement voor de Aziatische tak (de R&D-uitgaven voor Azië namen in het eerste jaar toe met 190%), veel meer interactie met (en toegenomen vertrouwen in) Aziatische managers, rechtstreeks toegang tot competenties van de Aziatische top, intensievere relaties met markten ter plekke. Binnen drie jaar werkten de twee hoofdkantoren echt op gelijkwaardig niveau. De verkopen in Azië stegen in vier achtereenvolgende jaren tussen de 30 en 94 procent. Lessen van Irdeto • Effectiefste en snelste remedie: herverdeling van de activiteiten van het hoofdkantoor en het toewijzen van topexecutives naar andere locaties (twee kanten op). • De perceptie dat het er allemaal eerlijk aan toegaat is cruciaal om verzet tegen pijnlijke veranderingen te verminderen. Het senior management moet ook zelf zijn aandeel in de pijn nemen. Graham Kill was bijvoorbeeld zelf de eerste die met zijn familie naar Peking verhuisde. • Je moet strak plannen om de communicatie en samenwerking niet in gevaar te brengen. Zorg vooral voor voldoende face-to-face meetings, eerlijk verdeeld over locaties en tijdzones (tijdens werkuren). Bron: MIT Sloan Management Review, winter 2016
