Het gezwam over leiderschap

Managementboeken en -artikelen over leiderschap oversimplificeren vaak. Ze hebben zelden iets zinvols te melden over het gedrag en de vaardigheden die nodig zijn om dingen voor elkaar te krijgen. Er is een beter leeslijstje voor leiders. En goed nieuws: leiderschap kun je leren.

De bijna onverzadigbare dorst naar leiderschapsstudies heeft volgens managementgoeroe Jeffrey Pfeffer een redelijk tragische oorzaak: het vele falen van leiders bij de overheid, ondernemingen en non-profits. Het plaatje ziet er niet best uit. Slechts weinig mensen hebben vertrouwen in hun leiders, volgens onder meer Edelman Trust Barometer-enquêtes. Wereldwijd is de betrokkenheid van werknemers schrikbarend laag, blijkt uit Gallup-gegevens. De baantevredenheid is vaak ondermaats, en executives blijven steeds korter in functie. Tot overmaat van ramp geven bedrijven lage scores aan hun eigen inspanningen op het gebied van leiderschapsontwikkeling. Terwijl toch alleen al Amerikaanse ondernemingen daar per jaar naar schatting 14 tot 50 miljard dollar aan uitgeven.

Moralistische vertellingen

Het probleem met het grootste deel van de vakliteratuur over leiderschap is dat de verhalen prachtig klinken maar verder weinig te maken hebben met de realiteiten in organisaties. Het eerste en meest schadelijke probleem is dat denken over leiderschap een soort moraliteit is geworden – in de zin van didactisch allegorisch toneelspelen zoals die in de 16e eeuw werd beoefend door de rederijkers. De literatuur gaat merendeels over authenticiteit, aandacht voor het welbevinden van medewerkers, de waarheid vertellen, vertrouwen opbouwen, aardig zijn voor je mensen enzovoort. Slechts een klein aantal onderzoekers komt met aanwijzingen dat narcisme, zelfpromotie, het overtreden van regels, leugens en sluwe manoeuvres goed zijn voor je salaris en je carrière. Kortom, wat de leiderschapsindustrie voorschrijft staat ver af van de dingen waarmee je in werkelijkheid scoort binnen organisaties. Vandaar dat die voorschriften weinig of niks opleveren. Een tweede probleem is dat deze morele inkadering van leiderschap een veel te simpele kijk propageert op de werkelijke complexiteit van de dilemma’s’ en keuzes waar leiders mee te maken hebben. De werkelijkheid is dat je, vrij naar Machiavelli, soms slechte dingen moet doen om goede resultaten te bereiken. Geen wonder dus dat succesvolle en bewonderde leiders – denk aan Nelson Mandela, Abraham Lincoln en John F. Kennedy – bovenal pragmatici waren, die bereid waren om te doen wat er moest worden gedaan om belangrijke doelstellingen te realiseren. Daarbij veranderden zij – indien nodig – van mening rond beslissingen en kwesties en gedroegen ze zich vaak inconsistent. Ze gaven soms valse voorstellingen van zaken, hadden verborgen agenda’s en handelden niet altijd in lijn met hun authentieke zelf. Allemaal eigenschappen die over het algemeen niet als kenmerken van goed leiderschap worden beschouwd – maar dat in de praktijk kennelijk wel kunnen zijn. Mensen zijn complex en multidimensionaal, zegt Pfeffer: niet alleen doen slechte mensen goede dingen en andersom, ook kan het hele idee van goed en slecht problematisch zijn als je kijkt naar de ingewikkelde dilemma’s waarmee leiders te maken hebben als ze moeten beslissen welke middelen het doel wel en niet heiligt. Soms moeten er gewoon bepaalde dingen gebeuren om iets voor elkaar te krijgen en (óók) dat is een essentieel kenmerk van effectief leiderschap. Het is hypocriet en bovendien onproductief om dat te negeren.

Lessen van vaardige leiders

Bij leiderschap gaat het er dus om welk gedrag goede resultaten oplevert – met welk gedrag je dingen voor elkaar krijgt. Vijf ‘gedragingen’ – afgeleid uit wat volgens professor Pfeffer de beste boeken over leiderschap zijn – kenmerken goed leiderschap:

1. Ontwikkel je machtsbasis meedogenloos (en soms schaamteloos)

De boeken van Pulitzer Prize-winnaar Robert Caro over Lyndon B. Johnson, en dan met name Master of the Senate, zitten vol wijze lessen. Twee springen eruit. Stroopsmeerderij – mensen misleiden met vleierij – werkt wel degelijk om dingen voor elkaar te krijgen. Wij mensen zijn er behoorlijk slecht in om misleiding te detecteren. De tweede les: bouw goede relaties met betrokkenen op (inclusief ‘tegenstanders’) door ze te ondersteunen en van dienst te zijn met nuttige informatie waarmee zij hun doelen kunnen bereiken. Dat geeft je een goede reputatie en sterke positie van waaruit je dingen voor elkaar krijgt.

2. Omarm ambiguïteit

Een ander Pulitzer Prize-winnend boek van Caro, The Power Broker, gaat over de wederwaardigheden van Robert Moses, topambtenaar parken en publieke werken bij de gemeente New York. Op 35-jarige leeftijd besefte hij dat zijn inspanningen om de leefomgeving van de New-Yorkers te verbeteren weinig of niets opleverden. Hij gooide het roer om en ging deals sluiten met lokale Republikeinse politieke bazen – in een New York waar de Democraten het scepter zwaaien – en ging daarbij immorele of op z’n minst dubieuze handelingen niet uit de weg. Hij gaf deze bazen en hun maffiose vriendjes bijvoorbeeld voorkennis van geplande wegen en parken, die daar flink aan konden verdienen, en schoof af en toe bouwopdrachten naar ze toe. En dat allemaal voor het publieke belang – inclusief de aanleg van het beroemde Jones Beach State Park.

3. Vermijd populariteitswedstrijden

Een andere belangrijke vorm van gedrag van leiders blijkt uit Walter Isaacson’s biografie Steve Jobs. Jobs, die ontegenzeggelijk een visionair leider was en een verbluffend succesvol bedrijf opbouwde – Apple dus – was berucht om zijn hardheid tegenover de mensen om hem heen. De les: leiderschap gaat er niet over dat je de populairste of meest geliefde persoon van de klas bent. Zoals Gary Loveman, voormalig CEO van Caesars, een keer heeft gezegd: ‘Als je leuk gevonden wilt worden, neem dan een hond.’ Dingen creëren en vernieuwen verstoort nu eenmaal vaak de status quo en gaat tegen gevestigde belangen in – wat mensen meestal niet fijn vinden. Bovendien zijn de monomane focus en energie die nodig (zo niet essentieel) zijn om een groot idee tot leven te wekken, vaak geen pretje voor degenen die zich in de buurt bevinden.

4. Pas je aan als de situatie daarom vraagt

Nog een leiderschapsles van Lincoln, afkomstig uit Team of Rivals van Doris Kearns Goodwin, een biografie van Lincoln en drie leden van zijn kabinet. Het boek leert dat Lincoln zich continu aanpaste aan de situatie en deed wat de steeds veranderende situatie vereiste – daarbij steeds lerend en zich ontwikkelend, ook qua leiderschapsvaardigheden. Soms sloot hij deals waar hij zich eigenlijk niet prettig bij voelde maar die nodig waren om steun te krijgen van bepaalde mensen – bijvoorbeeld voor de wetswijzigingen die een eind maakten aan de slavernij. Soms moest hij de waarheid een draai geven. Soms moest hij enthousiasme en vertrouwen simuleren voor iets waar hij niet enthousiast voor was en geen vertrouwen in had… Het is een kenmerk van groot leiderschap: doen wat nodig is, al naar gelang de situatie, en je daarbij desnoods op zeer productieve wijze onauthentiek gedragen.

5. Beheers de kunst van het beïnvloeden

Robert Cialdini’s Influence: Science and Practice is nog zo’n must-read voor leiders. Dit boek gaat over de empirisch bewezen principes van interpersoonlijke beïnvloeding – een essentiële vaardigheid voor leiders. Cialdini laat zien dat mensen niet alleen cognitief bevooroordeeld zijn maar vaak ook cognitief lui. Onze hersenen zitten zo in elkaar dat iedereen ontvankelijk is voor de tactieken van interpersoonlijke beïnvloeding. Deze tactieken zijn gebaseerd op de norm van wederzijdsheid, het accepteren en gehoorzamen van gezag (of gezagssymbolen), de kracht van iemand mogen, de waarde die wordt gecreëerd door schaarste, en onze neiging om vast te houden aan ingeslagen trajecten en onze toewijding te verhevigen (zelfs in het vooruitzicht van negatieve uitkomsten). We zijn allemaal ontvankelijk voor deze beïnvloedingstactieken – zelfs als we ermee bekend zijn. De overkoepelende les van al deze boeken is dat leiderschap – het vermogen om dingen voor elkaar te krijgen – een vaardigheid is die je kunt verbeteren. Precies zoals je allerlei andere vaardigheden kunt leren en verbeteren, van een muziekinstrument spelen tot een vreemde taal spreken en een sport beoefenen. Omarm daartoe het gedrag dat goede leiders tot goede leiders maakt – en ga, indien dat nodig is voor de goede zaak, geen gedrag uit de weg dat door sommigen als ‘slecht’ zal worden beoordeeld. En laat je vooral niet misleiden door de bullshit die in het merendeel van de vakliteratuur over leiderschap en leiderschapsstijlen wordt verkondigd. Bron: McKinsey Quarterly Door: Jeffrey Pfeffer Jeffrey Pfeffer is de Thomas D. Dee II Professor of Organizational Behavior aan de Stanford University Graduate School of Business. Hij schreef 14 boeken, waarvan het meest recente is getiteld Leadership BS: Fixing Workplaces and Careers One Truth at the Time (2015). Samenvatting: Ed Kerkman Boekentips:

• Ontwikkel je leiderschap
• Anticipeer
• Perspectieven op leiderschap