De werkvloer is het ondergewaardeerde goud

Kwaliteit leveren moet net zo vanzelfsprekend zijn als ademen. Je doet het zonder erbij na te denken, zegt Leo Kerklaan in deze bijdrage aan Kritische kwaliteitskunde. ‘Wij cultiveren de gewoonte om prachtige verhalen te vertellen over het “hoe en waarom” van kwaliteit. Maar die verhalen zetten ons onbedoeld op een verkeerd spoor.’ Voor Kerklaan moet de kwaliteitsdiscussie gaan over hoe we de mensen op de werkvloer, waar de meeste kennis zit, kunnen stimuleren om uit zichzelf de wenselijke dingen te doen.

Weg met de theoretische modellen en normen, breng kwaliteitsmanagement weer onder mensen. Zij maken tenslotte het verschil.
Onlangs las ik dit commentaar bij een artikel in Sigma.¹ Dat trof mij. Hier wordt de vinger precies op de zere plek gelegd. Er is veel theorie op de kwaliteitswereld afgekomen, maar wat kun je ermee?

Als Kees Ahaus terugblikt op 25 jaar kwaliteitsmanagement² noemt hij drie ontwikkelingen:

1. kwaliteitsmanagementsystemen in het kader van certificatie;
2. introductie van business-excellencemodellen, zoals het INK-managementmodel;
3. steeds meer betrekken van uitvoerende medewerkers of professionals bij kwaliteitsverbetering.

Twee van deze ontwikkelingen hebben niet bijgedragen aan een betere kwaliteitszorg. De business-excellencemodellen hebben ons geen dienst bewezen. Abstracties en vergezichten hebben ons afgehouden van specifieke kwaliteitsproblemen.

Kwaliteit leveren moet net zo vanzelfsprekend zijn als ademen. Je doet het zonder erbij na te denken.

Dan het tweede punt. Het betrekken van uitvoerende medewerkers kan én moet veel beter. Tot op heden weet de kwaliteitszorg niet ‘hoe de noodzaak van nauwgezette control te minimaliseren en tegelijkertijd mensen te stimuleren om wenselijke dingen te doen. Zonder dat iemand ze vertelt wat te doen.’ Dat zou toch onze guiding star moeten zijn. Kwaliteit leveren moet net zo vanzelfsprekend zijn als ademen. Je doet het zonder erbij na te denken. Wij cultiveren de gewoonte om prachtige verhalen te schrijven over ‘hoe en waarom’ van kwaliteit; de serie kritische kwaliteitskunde doet hieraan ook mee. Die verhalen zetten ons onbedoeld op een verkeerd spoor.

Een bevlogen kwaliteitsbeweging

Misschien schets ik een te somber beeld. Positief is dat er een beweging is ontstaan van bevlogen kwaliteitspro’s. Deze beweging kan echter (ik citeer Ahaus) ‘moeilijk hard maken wat alle aandacht voor kwaliteitsmanagement nu eigenlijk oplevert’.

Ik heb door de jaren heen steeds bedenkingen gehad tegen de ‘excellence stroming’. Verder heb ik me afgevraagd waarom het betrekken van uitvoerenden op zoveel problemen stuit. Waarom durven we de grens naar zelfsturing van teams niet over te steken? Wat is er mis met ons verandermanagement?

Intussen gaan de ontwikkelingen door gestimuleerd door wetenschappelijk georiënteerde auteurs. Ik verwijs naar Perspectieven op Kwaliteit³ (waarin meer dan 60 coauteurs aan het woord komen over hun visie op kwaliteitskunde) en Derde Generatie Kwaliteitsmanagement⁴ (waarin eveneens meerdere auteurs aan het woord komen).

3 kwaliteitsscholen

Om de ontwikkelingen beter te duiden stelt Huub Vinkenburg drie kwaliteitsscholen voor. De ‘empirische school’ focust op reductie van procesvariatie, de ‘normatieve school’ kent normatieve uitgangspunten (zoals klantgerichtheid, systeem benadering) en werkt met modellen (ISO 9001, INK-managementmodel). De ‘reflectieve school’ stelt steeds de vraag ‘waarom gaat het (niet) goed’? Deze school geeft een belangrijke plaats aan wat mensen zelf kwaliteit vinden en hoe de kwaliteit van hun relaties is.

Terecht, naar mijn mening; en in die zin is dit artikel reflexief. Elk van de scholen is op een eigen manier op zoek naar de heilige graal van de kwaliteitszorg en voelt zich gesteund door experts of wetenschappers. De wetenschappelijke arbeid geeft overigens niet altijd antwoord op de hoe-vraag. Eerder wordt geprobeerd de waarom-vraag te beantwoorden door het schetsen van een objectief beeld van de ontwikkelingen. Maar hoe loffelijk dit ook is, ik geloof niet dat deze zoektochten ooit zullen leiden tot de ontdekking van de graal. Waarom niet?

1. Aan modellen wordt ten onrechte een normatieve werking toegekend

Het INK-managementmodel wordt gebruikt als meetlat voor goede kwaliteit en voor het houden van audits. Voor beide is het model ongeschikt. In 2006 gaven Hoogendijk en ik⁵ al een tiental argumenten waarom het INK-managementmodel en andere universele succesmodellen niet werken én zeker niet normatief mogen worden gehanteerd.

Ik pak er enkele uit:

• door het werken met aan het model ontleende doelstellingen focust het management niet meer op eigen organisatiedoelstellingen;
• met intersubjectieve (!) meningsvorming wordt nagegaan of de organisatie aan de criteria van het model voldoet;
• en dus zijn er deskundigen nodig om het model uit te leggen, maar die hebben geen kennis van de specifieke toepassingspraktijk, en dus…

gaat er veel tijd en energie verloren aan het interpreteren van het model. Intussen wordt de organisatie er niet beter van terwijl iedereen het positieve gevoel heeft met kwaliteit bezig te zijn. Dat verklaart waarom men steeds zijn toevlucht zoekt tot dergelijke modellen.

Wij koesteren de illusie dat de modelbouwers wel weten hoe kwaliteit ‘werkt’. Als je die modellen beter bekijkt, zie je dat het begrip kwaliteit door elke modelbouwer anders wordt gedefinieerd.

Maar het heeft ook te maken met de overwaardering van expertkennis. Wij koesteren de illusie dat de modelbouwers wel weten hoe kwaliteit ‘werkt’. Als je die modellen beter bekijkt, zie je dat het begrip kwaliteit door elke modelbouwer anders wordt gedefinieerd. Dat geeft meteen al aan dat er geen eenduidig of geaccepteerd wetenschappelijk kader bestaat. Zelf zie ik kwaliteitszorg niet als een wetenschap; eerder is het een toepassingsgebied van andere disciplines zoals mijn leermeester Filip Mulder mij heeft voorgehouden.

Wat betreft kwaliteitsmodellen kunnen we nog een constatering doen. Geen enkel model uit de normatieve (!) school berust op bewezen causale verbanden. Elk model berust op de overtuigingen van de ontwerpers. Deze zijn echter hooguit gebaseerd op (zwakke) correlaties. Deze onwetendheid levert een kennisvacuüm op dat commerciële organisaties graag opvullen met nieuwe modelaanpassingen of eigen modellen. Het resultaat van dit alles is natuurlijk verwarring. Maar het leidt er ook toe dat er anno 2017 geen kwaliteitsmodel bestaat dat door de business community wordt omarmd op grond van praktische bruikbaarheid. Het is creatief en slim bedacht maar er is geen enkele reden waarom zo’n model zou werken. De modellen lenen zich ook niet voor what-if-analyses. Welke dienst bewijzen we het management hier eigenlijk mee?

2. Wetenschappelijke kennis is niet bruikbaar om specifieke kwaliteitsproblemen op te lossen

Mijn vertrekpunt is dat een wetenschappelijke benadering van kwaliteitsproblemen kennis genereert die meestal niet relevant is voor het probleem waar een medewerker in de praktijk voor staat.⁶ De analyse van kwaliteitssystemen wordt verward met de analyse van kwaliteitsproblemen. Welke kennis is er in de dagelijkse praktijk nodig om daar kwaliteitsproblemen op te lossen?

Dan moeten we ons eerst realiseren dat wetenschappelijke kennis niet de enige kennissoort is. Er bestaat ook andere kennis. Belangrijk is de niet-georganiseerde kennis die grotendeels losstaat van de kennis van algemene regels die de wetenschap probeert op te stellen.⁷ Deze kennissoort betreft inzicht in de bijzondere omstandigheden van de lokale probleemcondities: van tijd, plaats én de mensen die erin acteren. Hier hebben degenen die het werk doen per definitie een voordeel boven alle anderen in de eigen organisatie én daarbuiten.

Kwaliteit is de hoedanigheid van iets wat zich in de praktijk manifesteert. Daarom kan een kwaliteitsprobleem alleen in het hier en nu worden opgelost. Lokale kennis in handen van individuen is hiervoor relatief het belangrijkst.

De vraag is nu: hoeveel van beide kennissoorten is er nodig om een concreet kwaliteitsprobleem op te lossen? Hierbij mikken we te veel op wetenschappelijke kennis of de quasiwetenschappelijke kennis die modellen opleveren. Kwaliteit is de hoedanigheid van iets wat zich in de praktijk manifesteert. Daarom kan een kwaliteitsprobleem alleen in het hier en nu worden opgelost. Lokale kennis in handen van individuen is hiervoor relatief het belangrijkst.

Wat werkt wel?

Ahaus concludeert: in ons vakgebied worstelen we met een gebrek aan evidence. Hij stelt de vraag: Presteren organisaties die met het EFQM Excellence-model of met de Nederlandse equivalent het INK- managementmodel werken, beter dan organisaties die dat niet doen?

Ik durf die vraag best te beantwoorden. Nee, zeker niet. De uitslag blijft echter ongewis want de gevraagde evidence (i.c. de causale relatie) valt voor dergelijke modellen simpelweg niet te leveren. Er is geen referentie en het model is niet-kwantitatief. Nu er geen sluitend bewijs is ziet iedereen zijn eigen gelijk bewezen en wijst daarbij naar het model of anders past hij dat wel aan. Deze theoretische richting leidt niet tot meer inzicht.

Wat dan wel?

Ga terug naar de praktijk, naar de reële kwaliteit. Vertrek bij de praktijkproblemen die zich op een bepaalde plaats manifesteren. Dus terug naar de werkvloer. Alleen de werkvloer beschikt over unieke⁸ lokale informatie die nodig is om lokale kwaliteitsproblemen op te lossen. Het oplossen van problemen door de werkvloer gaat overigens niet ‘vanzelf’. Enkele suggesties volgen later.

Het is op zijn minst curieus dat organisaties bij het oplossen van kwaliteitsproblemen meer heil zien in het gebruik van theoretische excellencemodellen, dan in het gebruik van echte praktijkinformatie.

Voordat ik verder ga trek ik een tussenconclusie: Het is op zijn minst curieus dat organisaties bij het oplossen van kwaliteitsproblemen meer heil zien in het gebruik van theoretische excellencemodellen, dan in het gebruik van echte praktijkinformatie.

Terug naar de praktijk van alledag

Ik verlaat nu de modellen en ga naar de praktijk van alledag. Naar de plek waar kwaliteit wordt geboren. De basale betekenis van kwaliteit is: hoedanigheid. De hoedanigheid van een product of dienst is gebaseerd op de hoedanigheid van het voortbrengingsproces. Wie hebben de meeste mogelijkheden om de hoedanigheid van een werkend proces te beïnvloeden? Dat zijn de mensen die het werkproces uitvoeren. Daarom moeten we juist op dit spoor verder gaan.

Maar ik voer nog enkele steunargumenten aan die passen bij de turbulentie van deze tijd.

• ‘Day to day adjustments’. Dat is het doel van de nieuwe kwaliteitszorg. Kwaliteitszorg is lange tijd gericht geweest op het elimineren van afwijkingen; we hebben geleerd perfect in te spelen op trendanalyses en andere technieken voor quality control van massaproductie. Die tijd is voorbij.
• Speed is the name of the game. Kwaliteit en tijd zijn niet meer te scheiden. Het probleem is nu: snelle aanpassing aan veranderingen in de bijzondere omstandigheden van tijd en plaats.
• Strategy is execution. De kwaliteit van een continue stroom goederen en diensten vraagt om kleine bewuste verschuivingen op dagbasis in het licht van omstandigheden die de dag ervoor nog niet bekend waren. Centrale aansturing kan niet voorzien in wat lokaal in teams moet worden gedaan.

De uiteindelijke besluitvorming moet worden gelegd in de handen van mensen die de specifieke lokale omstandigheden kennen. Decentralisatie (of delegatie) van de beslissingen kan alleen effectief zijn als er snel lokale kennis gemobiliseerd kan worden. Ik schets nu vier elkaar versterkende lijnen om lokale kennismobilisatie te verbeteren.

Mobiliseren van lokale kennis

Voor management dat besluitvorming over kwaliteit aan zelfsturende teams wil overlaten zijn er vier ‘must do’s’.

Er moet:

• een kader zijn waarbinnen de besluiten passen (regie);
• feedback zijn over genomen besluiten (informatie);
• geleerd worden van eerdere besluiten (leeromgeving);
• de bevoegdheid zijn om te besluiten (zelfsturing).

Deze zaken maken ‘problem solving in the line’ mogelijk gebaseerd op intensieve samenwerking. Ze vormen een coöperatief systeem⁹ dat kwaliteit terug kan brengen naar de mensen.

Terug naar de mensen

Regie

Zelfsturing is mooi, mits de organisatie daarvoor het speelveld aangeeft. Besluiten moeten passen in het patroon van veranderingen van grotere systemen rondom het team of de afdeling. Dus passen binnen de strategie van de organisatie maar liefst ook nog aansluiten op (en niet ingaan tegen) de economische ontwikkelingen.

Het gaat erom dat de teambesluiten zich in dezelfde richting bewegen. Hoeveel (extra) kennis heeft het team hiervoor nodig? Soms is alleen visie of missie voldoende om de juiste actie te kunnen nemen. Om in de goede richting op te schuiven, moet het team weet hebben van een beperkt aantal zaken die relatief van groot belang zijn. Dat zijn de ‘vital few’ KPI’s die in geconcentreerde vorm laten zien of de organisatiedoelstellingen dichterbij komen en waaraan het team bijdraagt.

Informatie

Voor een effectieve beïnvloeding van de kwaliteit is het nodig dat mensen (mogen) beslissen en daarvan leren. Dat vraagt om harde data en harde informatie. Gelukkig worden data en informatie steeds goedkoper. Door de combinatie informatietechnologie en kostendaling van informatie wordt decentralisatie van besluitvorming praktisch mogelijk. Hayek maakte al in 1945 een helder onderscheid tussen informatie die louter wetenschappelijk interessant is en die welke praktisch bruikbaar is.

Ik pleit er voor dat goedkope procespraktijk informatie de drijver van kwaliteitsverbetering wordt.

In de kwaliteitszorg hebben we dit door elkaar gehaspeld. Op een specifieke plaats in het proces beschikken de procesdeelnemers over meer relevante informatie dan wetenschappers. Daarom kunnen zij tot betere beslissingen komen. Ik pleit er daarom voor dat goedkope procespraktijk informatie de drijver van kwaliteitsverbetering wordt. Dan wordt het mogelijk om in een dynamische werkomgeving door middel van try and test toch in (quality) control te zijn. Ik doel uitdrukkelijk niet op het in control zijn zoals kwaliteitsmanagementsystemen en certificatie dat van ons vragen. Ik ga terug naar de bedoeling; de bedoeling van Deming. Zo kom ik bij de leeromgeving.

Leeromgeving

Try and test leiden tot kwaliteitsverbetering door gecontroleerd experimenteren. Daarvoor kunnen we een ‘echte’ PDCA-cirkel gebruiken; een cirkel die gerund wordt door de procesdeelnemers. Het wordt hoog tijd dat we met de PDCA-cirkel het kwaliteitsmanagement terugbrengen naar de mensen. De PDCA-cirkel ligt ten grondslag aan ‘problem solving in the line’ door teams.

Het wordt hoog tijd dat we met de PDCA-cirkel het kwaliteitsmanagement terugbrengen naar de mensen.

Teams zijn onmisbaar om twee fundamentele kwaliteitsproblemen aan te pakken. Het eerste probleem is dat het in de uitvoering niet meer zo lekker loopt als voorheen. Prestaties verslechteren namelijk altijd in de tijd. Dat is te herleiden tot een procesvraagstuk: het resultaat is niet voldoende, duurt te lang of kost te veel. Teams beschikken over de detailinformatie om dergelijke vraagstukken te kunnen oplossen.

Het tweede probleem is dat het proces wel aan zijn nominale prestatie voldoet, maar dat die prestatie niet meer optimaal is omdat de omgeving (de klant) behoefte heeft gekregen aan een andere (betere)  prestatie. Het proces moet dan aan de nieuwe klantwensen worden aangepast door kleine verschuivingen op dagbasis. De oplossing van deze problemen is vaak niet zo rechtlijnig.

Zelfsturing

De consequente toepassing van de PDCA-cirkel roept bij het management vragen op:

• moeten er prestatienormen aan het team gesteld worden, wie bepaalt deze?
• moeten de teams toestemming vragen voor hun verbeteroplossingen?
• wat als teams zelf kansen zien, mogen ze die dan benutten en zelf het proces aanpassen?
• hebben de teams begeleiding nodig, of moeten we teamleiders hebben die hier zelf leiding aan kunnen geven?

Vragen te over. Deze raken steeds aan de behoefte van de leiding om in control te zijn, terwijl men tegelijkertijd van de inzichten van de werkvloer gebruik wil maken. Dat leidt onafwendbaar tot een keuzemoment: wel of geen delegatie. Wie durft het aan? De hoog-laag dynamiek in organisaties remt zowel leiding als medewerkers af; die dynamiek voedt het wantrouwen. Leidinggevenden durven niet te delegeren.

Voor mij is de guiding star van de kwaliteitsdiscussie: hoe kunnen we de noodzaak van nauwgezette control minimaliseren en tegelijkertijd mensen stimuleren om uit zichzelf de wenselijke dingen te doen?

Omgekeerd voelen medewerkers zich niet echt verantwoordelijk. Waarom zouden ze het zichzelf moeilijk maken? Daarom is voor mij de guiding star van de kwaliteitsdiscussie: hoe kunnen we de noodzaak van nauwgezette control minimaliseren en tegelijkertijd mensen stimuleren om uit zichzelf de wenselijke dingen te doen?

Nieuwe benaderingen

Deze probleemstelling voedt een nieuwe stroming die opkomt voor een alternatieve (een meer zoekende en improviserende) benadering van de PDCA-cirkel. In het onderzoeksproces spelen verhalen een belangrijke rol. Deze ‘narratives’ kunnen een praktijksituatie enorm verduidelijken zodat de teamleden het probleem beter doorgronden. Maar managers, bazen, adviseurs, onderzoekers en wetenschappers zouden ook vaker naar de werkvloer moeten gaan (go to gemba), daar hun ogen goed de kost geven, en – inderdaad – luisteren naar ‘verhalen’.

De werkvloer is het goud van de organisatie; zoek een benadering die hem in het zonnetje zet. Geef de werkvoer de kans om lokale kennis te benutten. Geef hem een ‘vrije methode’ om aan de slag te gaan zoals het gecontroleerd experiment van Deming. Laat de werkvloer uittesten wat werkt. Zorg dat de werkvloer beschikt over design skills én prachtige verhalen kan vertellen.

Concluderend

1. De rechtlijnige reparatieaanpak van kwaliteitsproblemen werkt niet meer. Kwaliteitsproblemen zijn systeemproblemen. De vraag is daarom wie over het beste systeeminzicht aan boord beschikt.
2. Dit inzicht zit meestal niet bij een centrale kennisautoriteit (experts), maar juist decentraal. Kwaliteitsmanagement moet terug naar de mensen.
3. Individuele medewerkers beschikken over unieke informatie die nodig is om kwaliteitsproblemen op te lossen. Laat dus beslissingen over kwaliteitsverbetering aan het individu over of neem ze met zijn actieve coöperatie.
4. Door te experimenteren verzamelt de werkvloer meer lokale kennis waardoor de kwaliteit en de snelheid van besluitvorming verbeteren. Benut deze specifieke uitvoeringskennis.
5. In teams met veel coöperatie komt veel (nog) meer relevante kennis beschikbaar. Installeer dus een coöperatief systeem met regie, informatie, leeromgeving en zelfsturing als bouwstenen.

Helaas heeft SMART-kwaliteitsmanagement onvoldoende geleid tot het betrouwbaar oplossen van kwaliteitsproblemen in de praktijk. Het wordt tijd dat we SLIM worden. Slim betekent: Systeeminzicht, Leervermogen, Informatie, Met elkaar bespreken.¹⁰ .

Mogelijk prikkelt dit perspectief een nieuwe auteur om het stokje over te nemen!

Noten 

1 Anton Schaerlaeckens in reactie op Lia de Vos. Zie www.sigmaonline.nl/2016/07/klaar-met-kwaliteit/
2 Kees Ahaus (2015). Waar gaat het met de kwaliteitsbeweging heen? Kritische Kwaliteitskunde, maart.
3 Hardjono, Oosterhoorn, De Vaal en Vos e.a. (2012). Perspectieven op kwaliteit.nl, Verdieping, verbreding, bundeling en daadkracht, NNK.
4 A. Reichling en J. Jonker e.a (2013). Derde Generatie Kwaliteitsmanagement, vertrekken-zoeken-verbreden, Vakmedianet, Deventer.
5 L.A.F.M. Kerklaan en M.H. Hoogendijk (2006). Maken modellen waar wat ze beloven? Sigma, nr. 2. Zie ook: L.A.F.M. Kerklaan en M.H. Hoogendijk (2006), INK managementmodel: wegwijzer naar excellence. In: Handboek Management Accounting (E1307).
6 De overtuiging dat wetenschappelijke kennis de sleutel is wordt mooi verwoord door Ben van Schijndel; zie www.sigmaonline.nl/2016/04/praktische-betekenis-kwaliteitskundige-theorieen/
7 Dit is scherp onder woorden gebracht door de econoom Hayek. F.A. Hayek (1945), The use of knowledge in society, The American Economic Review, vol. 35, no. 4.
8 Wetenschappers zijn niet geïnteresseerd in uniciteit. Zie Rene ten Bos, Feiten liggen niet zomaar voor het oprapen, Financieel Dagblad (20 februari).
9 Leo Kerklaan (2016), De Wendbare Organisatie, Agility Based Strategy in de Praktijk, Vakmedianet, Deventer.
10 In dezelfde zin M. Noordegraaf. Zie perspectievenopkwaliteit.nl/kwaliteiten-organiseren-leren-dat-kwaliteit-geen-last-is-mirko-noordegraaf/

Leo Kerklaan is Directeur Franeker Management Academie en auteur van De Wendbare Organisatie.

Bron: Sigma, nr. 2, april 2017