Werkrelaties: hoe werken die eigenlijk binnen de overheid? (longread)

Dit artikel bespreekt in hoeverre kwalitatief goede werkrelaties bijdragen aan het realiseren van verandervraagstukken bij de overheid. Naast literatuuronderzoek verzamelde de auteur verhalen uit de praktijk door middel van semigestructureerde interviews. Het kwalitatief onderzoek bevat de volgende vragen: Hoe worden kwalitatief goede werkrelaties vormgegeven? Welke aspecten zijn belangrijk en hoe gaan we hiermee om in een weerbarstige praktijk? Hoe bevorderen en stimuleren we werkrelaties? En wat zijn de effecten hiervan op de veranderopgaven? Het blijkt dat er een verband bestaat tussen de kwaliteit van werkrelaties en het realiseren van veranderopgaven. Drie aspecten blijken hiervoor voorwaardelijk te zijn. Het artikel sluit af met enkele conclusies en aanbevelingen en een discussie over kwalitatief goede werkrelaties in relatie tot het realiseren van veranderopgaven.

Inleiding

‘Wachtlijst studentenwoning vaak langer dan studieduur’ (RTL Nieuws, 2022) en ‘Extra noodplan asielopvang: gemeente mag asielzoeker niet meer zelf selecteren’ (NOS Nieuws, 2023). In de media komen dit soort berichten regelmatig langs. Maatschappelijke en organisatorische ontwikkelingen volgen elkaar snel op, waardoor er meerdere veranderopgaven spelen binnen de overheid. In de praktijk zie ik dat dit soort veranderopgaven vaak planmatig worden opgepakt. Regelmatig worden nieuwe plannen van aanpak opgesteld met extra procedures en regelgeving.

Dit soort complexe maatschappelijke vraagstukken zijn echter niet ‘maakbaar’ (Hart, 2020); complexe veranderopgaven roepen ‘wicked problems’ op, het zijn taaie vraagstukken die niet eenvoudig oplosbaar zijn. De veranderopgaven laten zich slecht structureren en beheersen, en vaak zijn er meerdere stakeholders in het spel die vanuit verschillende perspectieven handelen (Vermaak, 2015). Het lijkt erop dat veranderopgaven vragen om een andere aanpak. Daarnaast merk ik dat werken aan veranderopgaven iets vraagt van mensen over de manier waarop er wordt samengewerkt (Serrat, 2017). De vraag is hoe samenwerken zodanig vormgegeven kan worden zodat veranderopgaven op een goede manier volbracht kunnen worden, en wat dit vraagt van organisaties en het individu.

Aan de hand van empirisch wetenschappelijk onderzoek heb ik de volgende onderzoeksvraag onderzocht: In hoeverre dragen kwalitatief goede werkrelaties bij aan het realiseren van veranderopgaven bij de overheid? Daarbij heb ik drie elementen onderzocht:

1. de organisatiecontext,
2. de relatie met de ander,
3. persoonlijke aspecten.

Het lijkt interessant om te onderzoeken in hoeverre er een samenhang bestaat tussen deze drie elementen en welke invloed dit heeft op de kwaliteit van werkrelaties en op het realiseren van veranderopgaven. Doel van dit artikel is het verrijken van het vakgebied organisatiekunde. Het is gericht op vakgenoten die werken op het gebied van leren en ontwikkelen in een overheidsorganisatie waar veranderopgaven spelen. Eerst beschrijf ik de onderzoeksmethode, om vervolgens in het theoretisch kader te beschrijven welke verdieping op de genoemde drie elementen is gezocht. Daarna volgen de resultaten uit interviews met vakgenoten. Ik besluit met een conclusie en een discussie met reflectie.

Gebruikte onderzoeksmethode

Het onderzoek begon met een literatuurstudie in hoeverre kwalitatief goede werkrelaties bijdragen aan het realiseren van veranderopgaven bij de overheid. De volgende zoektermen zijn daarbij gebruikt: werkrelaties, veranderopgaven, organisatiecontext, individu, dialoog, betekenisgeving, Use of Self en samenwerking. Op basis van het literatuuronderzoek is een leidraad opgesteld aan de hand waarvan de interviews zijn gehouden, namelijk de drie elementen die in het theoretisch kader onderzocht zijn: de organisatiecontext (Het), de relatie met de ander (Wij) en persoonlijke aspecten (Ik). Met tien vakgenoten zijn interviews gehouden. De volgende vragen kwamen daarbij aan de orde:

• Hoe kunnen we kwalitatief goede werkrelaties bevorderen en stimuleren?
• Welke aspecten zijn belangrijk als we praten over kwalitatief goede werkrelaties?
• Wat zijn de effecten hiervan op de veranderopgaven?
• Wat zet je zelf in?

Vervolgens zijn de resultaten kwalitatief geanalyseerd door alle gesprekken te coderen en per deelvraag de meest relevante uitspraken te noteren. Daarna zijn beknopte samenvattingen opgesteld en de bovenliggende thema’s benoemd.

De tien geïnterviewde vakgenoten hebben ruime werkervaring binnen overheidsorganisaties. Ik heb me tijdens dit onderzoek gericht op hun ervaringen om zoveel mogelijk inzichten en perspectieven te verzamelen. De interviews hadden een semigestructureerd karakter, met ruimte voor persoonlijke verhalen en nuancering. De respondenten hebben toestemming gegeven om de content te gebruiken voor dit artikel. Bij aanvang zijn er bij drie van de tien respondenten testinterviews gehouden, waarna verdiepingsvragen zijn opgesteld. Met de respondenten is afgesproken dat de informatieverwerking en namen geanonimiseerd worden.

Theoretisch kader

In de literatuur zijn diverse omschrijvingen van het begrip werkrelaties te vinden. De volgende definitie geeft houvast om verder te onderzoeken waar werkrelaties over gaan: ‘Het wederzijds accepteren van elkaar, overeenstemming over de doelen, het gezamenlijk bepalen van de taken en communicatief afgestemd zijn op elkaar’ (De Vries, 2007, p. 72). In het literatuuronderzoek zijn verschillende perspectieven zichtbaar als het gaat over kwalitatief goede werkrelaties en het realiseren van veranderopgaven. Deze perspectieven richten zich op drie verschillende elementen: de organisatiecontext, de relatie met de ander en persoonlijke aspecten. Kijkend naar de onderzoeksvraag blijken alle drie de elementen een rol te spelen in een omgeving waar beweging een constant proces is. Het model van Ofman (2017) is hiervoor als uitgangspunt genomen en dit perspectief is vertaald naar het model in figuur 1.

Dit model is een integrale benadering, waarbij de organisatiecontext (Het), de relatie met anderen (Wij) en persoonlijke aspecten (Ik) met elkaar in verband worden gebracht. Om verdieping te vinden in de literatuur ben ik op zoek gegaan naar raakvlakken en samenhang van deze drie elementen. In het theoretisch kader staat verschillende literatuur beschreven met betrekking tot de genoemde elementen Het, Wij en Ik.

Element ‘Het’: grondhouding van organisaties

Geven en nemen

Kwalitatief goede werkrelaties vragen iets van de grondhouding van organisaties. Er bestaan vier verschillende typen werkrelaties die iets zeggen over de grondhouding van de organisatie (Audenaert, 2014):

‘Mutual investment’-werkrelaties

Deze zijn gebaseerd op wederzijdse investeringen op de lange termijn door de organisatie en de medewerkers. De organisatie heeft hoge verwachtingen van de medewerker met betrekking tot extra taken. De organisatie heeft de bedoeling om een onbepaald durende en langetermijn-sociale ruil aan te gaan met de medewerker. Andersom investeert de organisatie in de medewerkers, in de onderlinge verbindingen en het welzijn van de mensen. In ruil verwacht de organisatie dat zij het belang van de organisatie nastreven.

‘Quasi-spot’-werkrelaties

Deze relaties zijn gebaseerd op economische ruil op de korte termijn. Zowel de financiële beloningen als de verwachtingen zijn hoog, waarbij de organisatie gericht is op financiële beloningen op korte termijn in ruil voor de afgesproken taken met de medewerker.

‘Underinvestment’-werkrelaties

Hierbij verwacht de organisatie volledige betrokkenheid, terwijl er weinig vanuit de organisatie wordt geïnvesteerd in de medewerker. Medewerkers krijgen minimale opleiding en werkzekerheid. Vaak zijn de lonen in verhouding laag.

‘Over-investment’-werkrelaties

Bij dit soort relaties wordt veel in de medewerker geïnvesteerd (bijvoorbeeld wat betreft werkzekerheid en opleiding), maar heeft de organisatie geen hoge verwachtingen (zoals prestatievereisten of het nemen van initiatieven). De organisatie verlangt geen extra bijdragen van de medewerkers buiten hun functiebeschrijving.

Mutual investment-werkrelaties leiden tot betere resultaten

Uit onderzoek blijkt dat ‘mutual investment’-werkrelaties consequent tot betere resultaten leiden dan andere werkrelaties (Audenaert, 2014). Zo leidt ‘mutual investment’ op organisatieniveau tot meer innovatie en wordt het lerend vermogen verhoogd. Binnen dit type werkrelaties vindt een sociale ruil plaats die gebaseerd is op vertrouwen, investeringen op lange termijn en geven en nemen (Tsui e.a., 1997). Medewerkers presteren beter en voelen zich meer gewaardeerd als zij een ‘mutual investment’-werkrelatie ervaren. Dit komt doordat sociale ruil en empowerment het motivatiemechanisme stimuleren; in het kader van de sociale ruil voelt de medewerker zich verplicht iets terug te doen voor de organisatie.

Organisaties die investeren in ‘mutual investment’-werkrelaties zien het belang van wederkerigheid. Dit betekent dat er sprake is van een gelijkwaardige uitwisseling tussen twee of meer partijen, waarbij beide partijen iets geven en iets ontvangen. Het gaat dus om een interactie waarbij er een wederzijdse afhankelijkheid bestaat en beide partijen bijdragen aan het succes van de relatie. Dat klinkt logisch, maar in de praktijk kan dit best ingewikkeld zijn, zeker in een dynamische omgeving (Boonstra, 2015). Het is wel degelijk van belang om te kijken naar de kwaliteit van werkrelaties bij het realiseren van veranderopgaven. Hierin speelt ‘organizational citizenship behavior’ (OCB) een belangrijke rol. OCB is gedrag waarmee werknemers iets extra’s doen voor de organisatie, ofwel prosociaal gedrag van werknemers, zoals een collega helpen en met nieuwe ideeën komen.

Uit een meta-analyse bij 168 steekproeven met in totaal 51.235 respondenten blijkt dat bedrijven waar werknemers veel OCB vertonen, tot betere resultaten komen (Nauta, 2018). Hieruit blijkt dat een verband gelegd kan worden tussen het type werkrelatie dat aanwezig is in de organisatie, de kwaliteit van werkrelaties en het realiseren van veranderopgaven: ‘Het wordt daarom tijd om de wereld van werk te kantelen, zodat niet langer macht het belangrijkste organiserende principe vormt, maar liefde’ (Nauta, 2022, p. 24).

Element ‘Wij’: samenwerken blijft mensenwerk

Relationele wezens

Mensen zijn relationele wezens. Cultuurverschillen, rolopvattingen en ervaringen bepalen voor een groot deel hoe we ons verhouden tot onze werkomgeving (Braun & Kramer, 2018). Dit zorgt ervoor dat bij het uitvoeren van opdrachten niet alleen de ratio meespeelt, maar ook het relationele aspect. Het geheel heeft een eigen dynamiek en wetmatigheden (Senge, 1990). Als we werken aan complexe veranderopgaven, dan wisselen we informatie uit en maken we afspraken. Maar in de praktijk doen we vaak iets anders, wat invloed heeft op de samenwerking (Armstrong, 2018). Ons leven wordt grotendeels bepaald door de kwaliteit van onze relaties, ook in werkrelaties. Ons doen en laten beïnvloedt de werkrelatie, en die werkrelatie bepaalt ons doen en laten. Hierin zie je de complexiteit van werkrelaties terug en de mate van onderlinge verhoudingen (Ahuis, 2019).

Het geeft energie en werkplezier als het ‘stroomt’ in werkrelaties. Terwijl het juist energie kost als het niet lekker loopt in de werkrelatie (Baker & Dutton, 2017). Daarnaast speelt betekenisgeving een rol. Bij het samenwerken aan veranderopgaven gaat het om meervoudig kijken naar vraagstukken, het blootleggen van interpretaties en het stimuleren van interacties om meerdere oplossingsmogelijkheden met elkaar inzichtelijk te maken. In de interactieprocessen proberen mensen complexiteit begrijpelijk en overzichtelijk te maken en ontstaat er gaandeweg een gezamenlijke betekenisgeving over vraagstukken en mogelijkheden (Boonstra, 2000).

Vertrouwen als basis

Wederkerigheid en vertrouwen zijn van belang binnen werkrelaties; we hebben elkaar simpelweg nodig. Wie je bent als mens en als organisatie krijgt betekenis in relatie tot de ander (Kaats e.a., 2005). Als vertrouwen de basis is van samenwerking, hoe zit het dan precies met vertrouwen? Wat is dat voor iets? Een omschrijving uit de literatuur is als volgt: ‘Wanneer we zeggen dat we iemand vertrouwen of dat iemand te vertrouwen is, dan bedoelen we impliciet: de kans dat een actie van de ander voor ons gunstig is of ten minste niet nadelig zal zijn, is groot genoeg om te overwegen met hem een vorm van samenwerking aan te gaan’ (Gambetta, 1988, p. 217). Hierbij speelt de afweging elke relevantie er is om vertrouwen te geven en vertrouwen te ontvangen.

Uit onderzoek blijkt dat medewerkers vertrouwen schenken aan collega’s van wie ze verwachten dat zij een rol spelen in voor hen belangrijke werkvelden. Hieruit blijkt dat vertrouwen gebonden is aan relevantie en context. Vertrouwen kan zich ontwikkelen bij een transparant proces dat zich kenmerkt door wederzijds respect, begrip voor de situatie van de ander en de bereidheid om elkaar iets te gunnen. Dit betekent dat vertrouwen in besluitvorming sterker wordt als

• de betrokkenen de mogelijkheid hebben om ervaringen te delen en invloed te hebben op uitkomsten
• de uiteindelijke beslissing helder is
• duidelijk is wat een beslissing voor het individu betekent en wat er van hem verwacht wordt (Smidt & Boonstra, 2010)

Het is belangrijk om binnen de overheid een cultuur te creëren waarin fouten als leermomenten worden gezien en er niet beschuldigend naar elkaar gewezen wordt. Door echt te luisteren naar elkaars perspectief en emoties te onderkennen, kunnen mensen elkaar beter begrijpen en bouwen ze een dieper gevoel van vertrouwen en respect op (Reina & Reina, 2005). Vanuit vertrouwen ontstaan er onderlinge verbindingen en vanuit die verbindingen ontstaat het principe van geven en nemen. Als het vertrouwen goed zit, dan zijn we vaak bereid iets voor de ander te doen (Lencioni, 2005).

Jezelf als instrument

Het is makkelijk om naar de ander te kijken, maar in werkrelaties neem je net zo goed jezelf mee. En zeg eens eerlijk: hoe vaak kijk jij in de spiegel? Onze eigen houding en gedrag spelen een rol in alle werkrelaties en ook onze overtuigingen en aannames nemen we hierin mee. Het gaat niet alleen om vastgezette overtuigingen, maar ook om weten wie je zelf bent en welk gedrag je inzet tijdens je werk. Het vraagt dat je je ervan bewust bent dat je ‘use of self’ invloed heeft op je werkrelaties (Gergen, 2009). Je neemt jezelf mee tijdens interventies, wat vraagt om maatwerk en bewustzijn wat passend is bij elk verandervraagstuk.

Element ‘Ik’: in de werkrelatie met de ander neem je altijd jezelf mee

Volgens David Gergen staat niet alleen het individu centraal, maar wordt je ‘use of self’ mede gevormd door relaties met anderen. Dit perspectief erkent volgens hem het belang van sociale netwerken en verbindingen bij het vormgeven van veranderopgaven. Ook benadrukt het de wederzijdse afhankelijkheid en onderlinge verbondenheid van mensen (Gergen, 2009).

Interactie en betekenisgeving

Collectieve benaderingen zijn sterk afhankelijk van de interacties en betekenisgeving tussen individuen in de gehele organisatie. Werk is meer onderling afhankelijk geworden en relaties zijn een belangrijker onderdeel van de werkcontext (Caillier, 2017). Vanuit het perspectief van het sociaal constructionisme proberen mensen de wereld om zich heen te begrijpen en vorm te geven. Dit vanuit het perspectief dat de sociale realiteit geen vaststaande, statische realiteit is, maar een geconstrueerde werkelijkheid, vormgegeven door en in interacties tussen mensen (Temeer & Kessener, 2019). De creatie van de werkelijkheid is een proces van onophoudelijke onderlinge betekenisgeving.

De visie dat de realiteit niet simpelweg bestaat, maar dat deze in interactie wordt gecreëerd, heeft vergaande implicaties voor verschillende praktijken waar deze overtuiging wordt toegepast. Zo ook voor de manier waarop werkrelaties worden vormgegeven. Hosking geeft aan dat het denken vanuit mogelijkheden en een waarderende aanpak mensen helpen om beter te leren improviseren en zich nieuwe manieren van samenwerken voor te stellen: ‘The shift to appreciation is a way of recognizing that we are always already in the middle of relational realities and therefore without secure grounds either for claiming self as superior (e.g., more knowing) or for critique of other’ (Hosking, 2008a, p. 683).

Inzichten uit de praktijk

Benieuwd naar de ervaringen en verhalen van vakgenoten, heb ik met tien respondenten interviews gehouden. Elk interview startte met een introductie en er was voldoende tijd en ruimte om met elkaar in gesprek te gaan.

Verhalen zoeken en vertellen

Uit drie interviews komt naar voren dat het zoeken en vertellen van verhalen een krachtige manier is om verbinding te maken met anderen en om ons begrip van de wereld en onszelf te vergroten. Verhalen creëren betekenis om anders te kijken en te doen. Mensen gebruiken verhalen om te communiceren, te verbinden, te leren en betekenis te geven aan ervaringen. Verhalen zoeken, verzamelen en vertellen kan een inspiratiebron zijn voor het realiseren van veranderopgaven.

Werken vanuit talent

Tijdens de gesprekken bleek dat er vaak professionele vakkennis aanwezig is in organisaties. De organisatiedeskundige kan stimuleren dat individuele talenten zichtbaar worden gemaakt, zodat er ruimte en waardering ontstaan voor ieders expertise en vakmanschap. Als mensen vanuit hun talent het werk kunnen uitoefenen, ontstaat er ruimte voor verschillen die elkaar versterken. Het vraagt oog voor de talenten en behoeften van mensen, zodat het individu, het team en de organisatie kunnen renderen. Om kwalitatief goede werkrelaties te bevorderen en veranderopgaven te realiseren, helpt het om de talenten van mensen te verbinden met rollen, taken en projecten.

Verschillende perspectieven in een kamer

Wanneer we spreken over verschillende perspectieven in een kamer, betekent dit dat er mensen met verschillenden achtergronden, ervaringen, meningen en waarden aanwezig zijn. Dit kan leiden tot discussie of debat, maar het kan ook leiden tot een dialoog waaruit nieuwe inzichten, begrip en groei ontstaan; het erkennen en respecteren dat mensen verschillende perspectieven hebben. Dit kan worden gestimuleerd door te luisteren naar anderen, vragen te stellen en open te staan voor andere standpunten. Begrip en waardering worden hiermee vergroot en dit creëert een meer inclusieve en respectvolle omgeving. Rolduidelijkheid en afspraken over samenwerking kunnen een heldere basis bieden.

Geef en neem de tijd

Niet alles hoeft direct opgepakt te worden. Bij goede werkrelaties wordt niet alleen de kortste weg bewandeld, maar wordt ook rekening gehouden met kennis, inspiratie en een brede blik, waardoor mensen hun doelen voor de korte en langere termijn kunnen realiseren. Het geven en nemen van tijd is een belangrijk onderdeel van effectieve communicatie en samenwerking. Uit de interviews blijkt dat mensen door werkdruk minder ruimte voelen om ergens tijd voor vrij te maken. Door regelmatig reflectie te organiseren en de tijd te nemen om te luisteren en iets te begrijpen, ontstaat er een betere verbinding met anderen en worden uiteindelijk betere beslissingen genomen.

Zowel de bomen als het bos zien

Door oog te hebben voor de samenhang van verandervraagstukken kun je onderliggende patronen zichtbaar maken en een dieper begrip krijgen van de situatie. Dit kan helpen bij het identificeren van de oorzaken en het ontwikkelen van effectieve oplossingen. Door de patronen zichtbaar te maken, is het beter te begrijpen hoe verschillende factoren op elkaar inwerken en hoe ze mogelijk bijdragen aan problemen. Het zichtbaar maken van patronen helpt ook om verbindingen te leggen tussen verschillende verandervraagstukken. Door te begrijpen hoe verschillende aspecten met elkaar samenhangen, kunnen bredere oplossingen ontwikkeld worden die meerdere vraagstukken raken.

Zien en gezien worden

Zien en gezien worden, komt terug in elk gesprek. Als mensen zich gezien voelen, hebben ze het gevoel dat hun aanwezigheid en bijdrage worden opgemerkt en gewaardeerd. Bovendien zorgt dit voor begrip voor elkaar en voor een gezamenlijke drive om tot goede resultaten te komen. Daarnaast draagt het bij aan een gevoel van verbondenheid en inclusie. Aandacht besteden aan de behoeften en bijdrage van anderen versterkt de verbinding en creëert een gevoel van wederkerigheid.

Bouwen aan vertrouwen

Uit de meeste gesprekken komt naar voren dat vertrouwen de basis is van elke succesvolle relatie. Maar tegelijkertijd wordt aangegeven dat vertrouwen opbouwen niet eenvoudig is. Een geïnterviewde: ‘Vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Vertrouwen ontstaat niet zomaar, het moet actief worden opgebouwd en onderhouden. Het betekent dat er bewust gewerkt moet worden aan het versterken van de band tussen mensen. Het begint met open en eerlijke communicatie tussen mensen, waarbij er duidelijkheid is over wederzijdse verwachtingen en er ruimte is om feedback te geven naar elkaar, op een constructieve manier.’

Het niet mogen weten

Door te experimenteren, kunnen we tot nieuwe inzichten komen. Uit de gesprekken blijkt dat dit in de praktijk als best spannend wordt ervaren. Het vraagt namelijk om je kwetsbaar op te stellen, waardoor er ook bij anderen ruimte ontstaat om zich open te stellen. Dit vraagt lef, maar het doet een appel op het persoonlijk instappen van anderen om hetzelfde te doen. Hierdoor kan een meer oprechte en diepgaande verbinding tot stand komen. Door je kwetsbaar op te stellen, worden anderen aangemoedigd hetzelfde te doen. Zich kwetsbaar opstellen zorgt ervoor dat maskers af worden gelegd en er ruimte ontstaat om hulp te vragen en je gevoelens en emoties te delen. Door gebruik te maken van de collectieve kennis, ontstaan er bredere inzichten; dit heeft een positief effect op de veranderopgaven. Waarbij het van organisaties vraagt om ruimte te bieden aan het experimenteren en leren.

Vrijheid voelen om te kunnen spelen

Spelen is niet alleen voor kinderen weggelegd; het ook in het werk heel belangrijk. Door speelsheid te omarmen in het werk, kunnen we ons vermogen om creatief te denken aanwakkeren. Zo’n sfeer van openheid biedt ruimte om met vallen en opstaan te werken en te leren. Waarbij humor en plezier helpen om op andere manieren met elkaar in gesprek te gaan en van strakke procedures te durven afwijken. Het helpt om ruimte te creëren om nieuwe dingen uit te proberen, juist waar veranderopgaven soms taai blijken.

Relaties blijven broos

Hoe werkrelaties zich ontwikkelen, blijft dynamisch en aan verandering onderhevig. Het is een wederkerig proces, waarbiij betekenisgeving invloed heeft. De werkelijkheid blijkt niet eenduidig en biedt een veelvoud aan variëteiten. Uit de gesprekken komt duidelijk de les naar voren dat je kennis wel kunt overdragen, maar de betekenis ervan niet. Oprecht aandacht en tijd besteden aan het onderhouden van werkrelaties is van belang. Tijdens een interview kwam een mooie uitspraak voorbij: ‘Als je denkt dat je er bent, stopt de waarneming.’

Conclusies en aanbevelingen

In dit artikel heb ik aan de hand van literatuur en praktijkverhalen van vakgenoten onderzocht in hoeverre kwalitatief goede werkrelaties bijdragen aan het realiseren van veranderopgaven bij de overheid. Uit de gehouden interviews komen de volgende drie aspecten naar voren die als voorwaarde worden genoemd om tot kwalitatief goede werkrelaties te komen bij het realiseren van veranderopgaven: het creëren van een veilige werkomgeving, tijd investeren in kennisdeling en (als belangrijkste aspect) oprechte persoonlijke aandacht voor de mens.

Veilige werkomgeving

Het creëren van een veilige werkomgeving vraagt om respectvol met elkaar omgaan, dat mensen zichzelf mogen zijn, verschillen juist gewaardeerd worden, fouten gemaakt mogen worden en mensen hun vakmanschap optimaal kunnen inzetten. Communicatie speelt hierbij een belangrijke rol. Het vraagt het creëren van ruimte om elkaar feedback te geven, te luisteren naar elkaar en helderheid te scheppen in wat we wederzijds mogen verwachten.

Kennisdeling

Wat betreft tijd investeren in kennisdeling: met kennis delen wordt het delen van werkgerelateerde informatie bedoeld, dus ervaringen en inzichten met collega’s. In elke vorm en op elke manier. Door te delen, blijft de kennis niet bij één persoon, maar heeft de hele organisatie er profijt van (Bushe, 2009). Door kennisdeling leren medewerkers van elkaar; niet alleen wat betreft successen, maar ook van de momenten waar het fout ging. Zo vindt er collectief leren plaats en ontstaat er ruimte voor verandering. Niet voor niets is de uitspraak: ‘Kennis hebben is macht, kennis delen is kracht.’ Door elkaar beter te kennen op persoonlijk niveau ontstaat er een vertrouwensband, delen we sneller, durven we ons kwetsbaarder op te stellen en wordt het lerend vermogen vergroot.

Oprechte aandacht

Uit de interviews komt oprechte persoonlijke aandacht voor de mens als belangrijkste aspect naar voren. Wat in de praktijk vaak ontbreekt, is persoonlijke aandacht in werkrelaties (Nauta, 2018). De kunst is om niet alleen de inhoud leidend te laten zijn, want juist de cocreatie van mensen bepaalt het succes. De agenda’s staan vol met inhoudelijke zaken, waardoor er onvoldoende tijd wordt genomen voor de intermenselijke kant. Even kort bijpraten hoe het weekend was op maandagochtend is niet voldoende. Het gaat erom dat tijd wordt vrijgemaakt voor onderlinge werkrelaties, door de diepte in te duiken tijdens gesprekken, want daar gebeurt het. Durven benoemen en te vertragen, als je ziet dat er iemand afhaakt tijdens een overleg. Oprecht in gesprek gaan om te verkennen wat de ander precies bedoelt. Om vervolgens te checken of dit aansluit bij andere perspectieven door samen de dialoog aan te gaan. Het is belangrijk dat je, als je verbaasd bent over iemands mening of gedachten, oprecht nieuwsgierige vragen stelt om de ander te proberen te begrijpen, in plaats van gelijk te halen. Het gaat om met elkaar in het gesprek raken en te blijven.

Samenvattend

Het blijkt dat hoe sterker de werkrelaties worden ervaren, hoe sterker de cultuur wordt om als collectief verantwoordelijkheid te nemen voor het realiseren van veranderopgaven. En daarmee gezamenlijke verantwoordelijkheid te bereiken en de kracht van het collectief te vergroten, wat bijdraagt aan het realiseren van veranderopgaven. ‘Wie je bent als mens en als organisatie, krijgt betekenis in relatie tot de ander’, komt tot uitdrukking in de resultaten van het onderzoek (Jansen & Academie, 2009).

Uit de verzamelde data blijkt dat kwalitatief goede werkrelaties een rol spelen bij het realiseren van veranderopgaven. De bevindingen benadrukken het belang van het opbouwen en onderhouden van sterke en positieve werkrelaties. Kwalitatief goede werkrelaties bevorderen open communicatie, samenwerking en wederzijds begrip. Ze zorgen er ook voor dat mensen zich gehoord en gewaardeerd voelen, wat de motivatie en betrokkenheid bij veranderopgaven vergroot. Daarnaast dragen goede werkrelaties bij aan een positieve en ondersteunende werkomgeving. Dit creëert een klimaat waarin mensen zich veilig voelen om uitdagingen aan te gaan en creatief te denken. Het bevordert een lerende cultuur die van essentieel belang is bij het realiseren van veranderopgaven (Serrat, 2017).

Tot besluit

Al reflecterend op het onderzoek zie ik dat de tien genoemde aspecten uit de interviews voor vakgenoten zowel herkenbaar als verrijkend kunnen zijn. Acht respondenten noemen het aspect ‘veilige werkomgeving’ en alle tien de respondenten noemen ‘oprechte persoonlijke aandacht voor de mens’. Het blijken voorwaardelijke aspecten om te komen tot kwalitatief goede werkrelaties. Het derde aspect, ‘tijd investeren in kennisdeling’, blijkt een voorwaarde om veranderopgaven te realiseren. Het delen van kennis speelt een cruciale rol bij het vergroten van begrip, het stimuleren van samenwerking en het creëren van een gezamenlijke basis voor het aanpakken van veranderopgaven (Bushe, 2009).

Deze bevindingen uit de praktijk sluiten aan bij wat de literatuur zegt. Het vraagt dat overheidsorganisaties zich veel meer gaan richten op de intermenselijke kant en interactieprocessen. Zonder een veilige werkomgeving en kennisdeling kunnen werkrelaties niet floreren, wat zijn weerslag heeft op het realiseren van veranderopgaven binnen de overheid. Bovenal: het blijft mensenwerk. Laten we dus de menselijk maat niet vergeten en oprecht gefocust zijn op de persoon. Dit maakt dat werkrelaties echt gaan werken.

Discussiepunten

Ten slotte wil ik enkele discussiepunten belichten als kanttekeningen bij dit onderzoek. Het eerste punt is de vraag of de verzamelde data representatief zijn voor de beroepsgroep organisatiedeskundigen, gezien de beperkte steekproef met tien respondenten. Een beperkte steekproefomvang kan immers leiden tot een vertekend beeld. Het is mogelijk dat de geïnterviewde respondenten specifieke kenmerken of ervaringen hebben die niet representatief zijn voor de bredere populatie van organisatiedeskundigen. Het tweede discussiepunt is de mogelijkheid van subjectiviteit en bias in de verzamelde data. Aangezien semigestructureerde interviews afhankelijk zijn van de persoonlijke interpretaties en ervaringen van de geïnterviewden, bestaat de kans dat de resultaten vertekend zijn.

Als derde discussiepunt kan de vraag worden gesteld of semigestructureerde interviews de meest geschikte methode zijn om alle relevante aspecten te onderzoeken. Andere methoden, zoals observatie of aanvullende kwantitatieve onderzoeksmethoden kunnen mogelijk aanvullende inzichten bieden en een vollediger beeld van de situatie geven. Het vierde discussiepunt is dat dit onderzoek niet is ingegaan op de rol van de leidinggevende. Bij het interpreteren van de resultaten dient hier rekening mee te worden gehouden.

Bron: Tijdschrift M&O

Door: Stefanie van Winsen
Stefanie van Winsen is zelfstandig werkzaam op het gebied van hrm en organisatieontwikkeling.