Veel professionals hebben last van regels, of verlangen naar meer rek om hun werk beter te kunnen doen. En dat is een precaire balans, zegt schrijver, spreker en directeur van 7Zebra’s Boukje Keijzer: ‘Je kunt pas ruimte ervaren als er een kader is, want zonder kadering raken we de weg kwijt.’ Een interview over de regel-ruimte-paradox, regels om regels te maken, en hoe je als leidinggevende kunt bijdragen aan betere regels.
Ruimte in elke regel
‘Als je op een festival komt en er is geen timetable dan ga je in het wilde weg overal heen, maar ben je nooit daar waar je wilt zijn’, zo vertelt Keijzer. ‘Zo’n timetable biedt jou enorme vrijheid om te kiezen wat voor jou het beste werkt. Dat noem ik de regel-ruimte-paradox, omdat je juist als er kaders zijn, ruimte kunt voelen om je eigen professionaliteit in te zetten en je eigen kennis en kunde te benutten. Als de ruimte te klein is en de kaders te strak, dan is er geen speelruimte en heb je geen professional nodig, maar kun je het werk ook door een computer laten doen. Maar als er te veel ruimte is, wordt het onvoorspelbaar, ga je zwemmen, is er teveel interpretatieruimte. Het gaat om de balans. De kunst is om goede regels op te stellen die zowel speelruimte als houvast bieden.
Maar wat is een goede regel? ‘Daar is geen blauwdruk voor’, zegt Keijzer. ‘In de praktijk zijn er wat wetmatigheden. In de praktijk voldoen gewone duidelijke regels voor het gros van de situaties die zich voordoen. Maar zeker bij publieke organisaties, waar het gaat om complexe vraagstukken waarin de mens ook een belangrijke rol speelt, komt het voor dat 10 à 20% van de casussen niet binnen de standaard passen. En dan heb je ruimte in je regels nodig.’
Wat regelt de regel?
Om meer ruimte te creëren of om betere regels te maken in een organisatie kijkt de auteur van het boek De regels en de rek vooral naar twee zaken: de regel zelf en naar wat de regel moet regelen. Ze zegt: ‘Alleen al door naar de regels te kijken, kun je ruimte creëren, omdat de regel zelf vaak helemaal niet het probleem blijkt te zijn. Vaak wordt gedacht dat iets niet kan of mag, maar blijkt er veel meer mogelijk. Soms kunnen mensen niet eens achterhalen welke regel precies in de weg zit, of blijkt het om niet-bestaande spookregels te gaan. En als men wel weet om welke regel het gaat dan staat er vaak wat anders dan men dacht.’
We hebben veel regels op het gebied van kwaliteit en veiligheid, die soms helemaal niet bijdragen aan die veiligheid en kwaliteit.
‘Het tweede waar ik naar kijk is: wat is het doel van de regel? Wat proberen we met de regel te regelen en lukt dat ook een beetje? We hebben veel regels op het gebied van kwaliteit en veiligheid, die soms helemaal niet bijdragen aan die veiligheid en kwaliteit. Als ze daar wel aan bijdragen, dan moet je die regels behouden, want die bieden houvast.’
Wanneer zijn regels lastig?
Om erachter te komen of mensen in je organisatie last hebben van regels zijn er verschillende aanknopingspunten. Keijzer: ‘Ik word meestal ingeroepen als mensen in organisaties zeggen dat ze niet meer kunnen doen wat ze denken dat goed is om te doen. Dan raakt het aan de bedoeling van een organisatie of afdeling. Bijvoorbeeld een HRM-afdeling die zegt dat het hun bedoeling is om de juiste mensen op de juiste plek te krijgen, maar allemaal regels en procedures heeft bedacht met als resultaat dat uiteindelijk niet de juiste mensen op de juiste plek terechtkomen. Of er is een prachtig vangnet om mensen die het nodig hebben support te geven, maar door de procedures die bedacht zijn worden niet de juiste mensen bereikt, of de regels helpen hen van de regen in de drup. En dat raakt de trots van professionals, en aan waarom ze in de publieke sector zijn gaan werken. Zet een paar professionals bij elkaar en je hebt in een uur tientallen voorbeelden van dit soort regels.’
Regeldruk
Om inzichtelijk te maken wat het gevolg is van die niet-effectieve regels kijkt Keijzer naar twee dingen. ‘Ten eerste de regeldrukkosten: hoeveel tijd en geld kost het om aan de regels te voldoen? Vaak zijn hele fte’s per afdeling bezig met het invullen van lijstjes. En los van de vraag of dat zinnig is, is het tijd die je niet kunt besteden aan het primaire proces. Is dat in proportie? Wegen de kosten op tegen de baten? Als het registreren van een handeling meer tijd kost dan de handeling zelf, dan klopt het niet meer. Als ik iedereen voor een declaratie van een tientje zes formulieren laat invullen, dan kost dat proces het meervoudige van dat tientje.’
Als het registreren van een handeling meer tijd kost dan de handeling zelf, dan klopt het niet meer.
Ten tweede gaat het ook om de ervaren regeldruk. Keijzer vervolgt: ‘Het is voor mensen belangrijk om te ervaren dat een regel zinnig is. Dat hij hout snijdt, omdat hij echt bijdraagt aan bijvoorbeeld veiligheid, gelijkheid of andere waarden die we belangrijk vinden. Als een bepaalde registratie én veel tijd kost, én niet wordt ervaren als zinnig omdat er eigenlijk niemand wat mee doet, dan is de vraag waarom men zou meewerken aan die registratie. Mensen willen best aan veiligheid en kwaliteit bijdragen, maar als mensen niet het gevoel hebben dat die regel ertoe doet, dan raakt het aan het werkplezier. Dat is waarover mensen klagen bij het koffieapparaat. En dat is ook wat aan je gaat vreten: dat je echt het gevoel hebt dat je niet bezig bent met de dingen waarvoor je aangesteld bent, dat je niet kunt doen waar je als professional trots op bent.’
Regels om regels te maken
Daarom is het belangrijk dat er goede regels zijn, vindt Keijzer. Daarom stelde zij – enigszins met een knipoog – regels op voor het opstellen van regels. ‘Bij het opstellen van regels gaat het om een aantal aspecten. Zo moet het duidelijk zijn wat de bedoeling is van de regel: wat proberen we te bereiken met de regel en lukt dat ook? Zorg daarnaast dat de mensen die betrokken zijn bij de uitvoering van de regel ook bij het opstellen ervan betrokken zijn. Dat geldt bijvoorbeeld ook voor handhavers, want als regels eigenlijk niet te handhaven zijn, dan schieten ze hun doel voorbij.’
Tekst gaat verder onder de afbeelding
‘Verder maak ik onderscheid tussen regels voor massa en maatwerk. Als iets werkt voor het gros van de aanvragen voor een vergunning of subsidie dan gaat het vaak om duidelijke simpele regels. Voor het kleine gedeelte aanvragen dat daar niet binnen past, kun je maatwerkregels opstellen. Verder gaat het om dingen als: zijn de regels flexibel, wie gaat er over deze regels, wie kan ze aanpassen? En waar nu veel over te doen is: zijn ze in proportie? Een boete van duizenden euro’s voor een verkeerde aangifte van 100 euro is niet in verhouding. Net als een torenhoge boete als je in coronatijd niet op anderhalve meter maar op een meter afstand van elkaar buiten een taartje zit te eten. Want daarbij laat je zien dat je je best doet om aan de regel te voldoen. Als je dan fors wordt gestraft, raakt dat aan het rechtvaardigheidsgevoel.’
De ene regel is de andere niet
Handreikingen, protocollen, aanwijzingen, regels, procedures, richtlijnen, wetten, afspraken, ongeschreven regels. Organisaties zitten er vol mee. Maar de ene regel is de andere niet, er is wel een soort hiërarchie. ‘Het maakt natuurlijk wel uit of het om een protocol gaat dat in breed overleg door de branche is opgesteld, of dat het een werkwijze is die alleen door een specifieke afdeling wordt gehanteerd. Aan handreikingen wordt vaak veel waarde gehecht, maar als je daar niet aan voldoet is er echt niemand die jou op het matje roept. We hebben soms de neiging om te denken dat we aan alle regels moeten voldoen, en dat we daarin klem zitten. Maar ik stel regelmatig de vraag: wat gebeurt er nou als je het niet doet? Niet elke regel hoef je slaafs op te volgen. Als jij een goed verhaal hoort waarom een medewerker af is geweken van de regel, dan kun je als leidinggevende best wat meer vertrouwen op de professionaliteit van je mensen.’
Wat gebeurt er nou als je je niet aan de regel houdt?
Want voor leidinggevenden is er ook een grote rol weggelegd in het maken van regels of het creëren van rek. En dat begint met communicatie. Keijzer: ‘Wat mij opvalt is dat er tussen collega’s zelden wordt uitgewisseld hoe ze regels toepassen. Als ze dat wel doen zie je dat je een hele brede range krijgt van interpretaties van de regels en de uitvoering daarvan. Van de rekkelijken aan de ene kant tot de preciezen aan de andere kant. En daar zitten uitersten bij die misschien te ver gaan en te veel of juist te weinig de rek op zoeken. Door het met elkaar daarover te hebben, bepaal je wat de range is waarbinnen gedrag acceptabel is in jouw organisatie. Daarnaast geloof ik dat je als leidinggevende het goede voorbeeld moet geven. Je moet uitstralen dat je het graag hoort als mensen denken dat het beter of anders kan. Je moet het serieus nemen als mensen met goede ideeën komen om regels aan te passen en ze niet alleen maar op de vingers tikken of afwijzen als ze ervan afwijken.’
Pippi Langkousacties
In veel organisaties lijkt het volgen van de regel de norm te zijn. Als je je niet aan de regels houdt, volgen er sancties. Om dat op te lossen ligt er ook weer een schone taak voor de leidinggevende zegt Keijzer: ‘Als je niet wilt dat slaafs de regel volgen het doel wordt, moet je als leidinggevende gaan kijken welk gedrag je beloont. Beloon je degene die alles binnen de regels en prestatieafspraken doet? Of beloon je mensen die blijven kijken naar de bedoeling van de regel? Dat zijn dingen die je als leiding echt kunt uitstralen. Ik doe vaak Pippi Langkousacties, beloon rebellie. Daag teams uit om zo min mogelijk te registreren, in plaats van zoveel mogelijk. Uiteraard zonder het doel van de regel te ondermijnen. Dat zijn speelse elementen die er mensen laten ervaren dat de wereld niet vergaat als je buiten de lijntjes kleurt en dat je daarmee soms beter het doel van de regel kunt bereiken dan met het braaf volgen van de regel zelf.’
Wat geregeld gebeurt bij integriteitskwesties is dat betrokkenen zeggen dat ze zich aan de regels hielden. En dat is iets waar Keijzer niet goed tegen kan: ‘Waar ik moeite mee heb, is dat ik zie dat een organisatie zich op papier aan de regels houdt, maar dat die papieren werkelijkheid weinig zegt over de feitelijke werkelijkheid. Je krijgt dan dat men zich verschuilt achter het papier. Alsof dat de enige werkelijkheid is: hebben we formulieren X, Y en Z? Ja, we hebben een klachtenregeling om een ISO-certificering te krijgen. Maar zegt dat echt iets over hoe veilig het is? Of hoe de kwaliteit van de organisatie is? Dat zie je nu bij de me-too schandalen. Op papier is het perfect geregeld, maar dat hoeft niet te betekenen dat mensen zich veilig voelen of uitgenodigd voelen. En ook is in zulke gevallen de vraag: wat ben je aan het regelen? Ben je aan het regelen dat mensen zich kunnen melden als het kalf verdronken is? Of wil je voorkomen dat het kalf verdrinkt? Daar moet je heel andere dingen voor regelen.’
Door: Eduard van Brakel
