Stel je eens voor dat je naar de dokter gaat voor een serieuze ziekte. Hij schrijft een behandeling voor die in het verleden patiënten niet alleen compleet gezond maakte, maar nog gezonder dan daarvoor. Ik weet zeker dat je erg enthousiast met de behandeling zou willen beginnen en de dokter gelijk om een doktersrecept zou vragen.
Hoe zou je reageren als de dokter een andere behandeling zou adviseren, met slechts 10% kans op herstel? En waar bij de overige 90% van de patiënten allerhande verbeteringen op de korte termijn plaatsvinden, met uiteindelijk toch een terugval in het ziektebeeld?
Ik denk dat je dan de dokter zou vragen waarom hij een behandeling met zo’n geringe slagingskans voorschrijft en hoe je tot die 10% succesvolle patiënten kunt behoren. Zijn reactie is dat je fundamentele veranderingen moet invoeren in je levensstijl, een gedisciplineerd dieet moet volgen en een vastomlijnd regime van fysieke inspanning. De patiënten die hierin faalden hadden geen succes met de behandeling, dus jij stelt je in om de behandeling strak te gaan volgen met de overtuiging dat je daarmee de grootste kans hebt op herstel.
Lean transformaties
Misschien had je de analogie al herkend en gezien dat het niet om een ziek persoon gaat, maar om de operationele prestaties van een organisatie. En dat Lean deployment de behandeling is.
Ongeveer 70% van de Lean transformaties, behaalt niet het beoogde resultaat.
Hoewel de statistieken variëren, toont de meerderheid van de cijfers aan dat ongeveer 70% van de Lean transformaties niet het beoogde resultaat halen. In circa 90% van de gevallen presteert de organisatie vijf jaar nadat de transformatie is opgestart niet beter, of zelfs slechter.
Waarom werkt Lean niet goed genoeg?
Waarom werkt Lean, na 60 jaar Lean thinking, niet goed genoeg voor een grote meerderheid van de organisaties?
Vaak wordt falend leiderschap als oorzaak van het probleem aangehaald. Het is een gebruikelijke perceptie dat als het leiderschap doet wat het moet doen, de meerderheid van de organisaties een succesvolle Lean transformatie zou doorlopen tot excellent opererende organisaties.
Wat is de rol van de Lean expert?
Wat is de rol van de Lean expert hierin, aangezien er maar heel weinig Lean transformaties worden ondernomen waarbij ten minste één Lean expert betrokken is? Zij zouden in staat moeten zijn om de transformatie succesvol te laten verlopen. Waarom lukt het hen niet om een hoger succesniveau te bereiken?
Waarom lukt het Lean experts niet om een hoger succesniveau te behalen?
5 oorzaken
De Lean expert zet niet de juiste uitdagingen en coaching in die nodig zijn om de verandering mogelijk te maken. Dit zijn volgens mij de vijf belangrijkste oorzaken hiervan:
- Waarom? Het ontbreekt hen aan de benodigde discipline en focus.
- Waarom? Omdat ze niet zien wat dit nieuwe, extra werk uiteindelijk voor hen kan betekenen.
- Waarom? Omdat ze niet echt begrijpen waar deze specifieke verandering toe leidt en wat dat betekent voor henzelf en het bedrijf.
- Waarom? Omdat ze diep vanbinnen nog te weinig hebben geleerd om ‘dat hele Lean gedoe’ te geloven.
- Waarom? Omdat niemand die ze respecteren en vertrouwen doceerde en coachte toen zij in een verandering zaten.
Leiderschap
Daarom is het mijn hypothese dat de meeste experts er niet in slagen om in te grijpen bij de werkelijke problemen van falend leiderschap, wat hun primaire taak zou moeten zijn. Als we echt geloven dat Lean thinking gebaseerd is op respect voor mensen, dan zou het een cruciale succesfactor moeten zijn om het leiderschap in staat te stellen om dit principe volledig uit te dragen, de Lean transformatie te leiden en centraal te staan in de missie van de Lean expert.
Lean experts vallen vaak terug in ineffectief gedrag omdat ze worstelen om Lean te leven zoals ik dat in deze afkorting heb omschreven:
LEAN = Leiderschap, Excellence, Analyse en Nee
Verbeteren
In plaats van leiderschap gericht op respect voor mensen, verspilling in de waardestroom elimineren en een sterke focus op de juiste prioriteiten, faciliteert de Lean expert verbeterprocessen. Een trainer, een administrateur en een deel van de traditionele ontwikkelingsinspanningen. Dat klinkt als een effectieve tijdsbesteding, maar het zal niet resulteren in de Transformatie die zij, en hun organisatie, voor ogen hadden.
Ik geloof echt in Lean thinking en de impact daarvan op de organisatie – mits correct toegepast.
Ik geloof echt in Lean thinking en de transformationele impact binnen een organisatie, mits correct toegepast. Maar momenteel werkt Lean niet voor een meerderheid van de bedrijven. Totdat de Lean experts nederig erkennen dat hun impact alleen kan worden bereikt dankzij de ontwikkeling van het juiste gedrag en de discipline om de ontwikkeling van het leiderschap consequent centraal te stellen in de transformatie, zullen zij onderdeel blijven uitmaken van het continue falen van Lean bij bedrijven die Lean transformaties willen ondernemen.
Philip Holt is auteur van Leidinggeven aan Lean Transformaties
