Inaugurele rede van Petra de Weerd – Nederhof
We leven in een tijdperk van digitale transformatie, klimaatverandering en grote technologische uitdagingen in sectoren als gezondheidszorg, veiligheid en de agrarische sector. Innoveren binnen deze context is voor individuele bedrijven een kwestie van samenwerken in ecosystemen van kennispartners, toeleveranciers, afnemers, vaak ook onderwijsinstellingen, en andere belanghebbenden. Veerkracht in en van deze technologiegedreven ecosystemen is cruciaal voor het innovatie- en veranderingsvermogen op de langere termijn. Het is dan ook van groot belang dat we beter gaan begrijpen hoe innovatie-ecosystemen worden gevormd en gestructureerd. Het is immers noodzakelijk om ook het ecosysteem zelf te blijven innoveren en veerkrachtig te structureren, om zo tot echte duurzame deeptech-innovatieprestaties te komen.
In december 2022 stuitte ik in relatie hiermee op een krantenartikel en LinkedInpost van mijn collega van de Universiteit van Sankt Gallen, professor Oliver Gassmann, waarin hij aangeeft dat het slechtste wat je kunt doen in tijden van pandemie, oorlog en energiecrisis is: het afwachten, het uitzitten. Juist in deze tijden, zegt hij, is dat het ergste wat je kunt doen.1 Toch is dat wel wat ik in innovatiemanagementonderzoek van afstudeerders heb gezien de afgelopen tijd: zeker tijdens de coronacrisis gaven veel bedrijven aan dat een lockdownsituatie met grotendeels thuiswerken gewoon geen mogelijkheden gaf voor het echt doorontwikkelen van nieuwe producten en diensten (Sterken, 2021; Jansen, 2021). Zelfs – of juist! – IT-bedrijven die te maken kregen met een veel grotere vraag, ook naar nieuwe oplossingen, bleven relatief veilig hun capaciteit op bestaande platformen inzetten. Terwijl er juist wel meer ideeën werden gegenereerd, werd voor het naar de volgende fase brengen van die innovaties vaak gezegd: ‘Straks, als we weer echt bij elkaar kunnen komen.’
Bedrijven hebben, ook volgens collega Gassmann, juist meer moed nodig voor vernieuwing, voor innovatie, bijvoorbeeld met de mogelijkheden die digitalisering biedt en de vernieuwing die nodig is om letterlijk en figuurlijk duurzamer te worden. Vaak gaat digitalisering niet ver genoeg, automatiseren we als het ware alleen (delen van) processen zoals we ze al deden – bijvoorbeeld digitalisering van een bestaande papierstroom – zonder de processen echt in het geheel onder de loep te nemen en te veranderen. We zien grotere concerns en instanties wel innovatieve actie ondernemen, bijvoorbeeld door start-uplabs te openen of start-upcompetities te organiseren. Maar het echte commitment en de mogelijkheid om die daarna verder te leiden binnen het concern of echt in te bedden, ontbreekt vaak door een niet goed toegepaste innovatiecultuur of, erger nog, door achterlopende regelgeving. Terwijl de context er wel degelijk toe doet en het ecosysteem gelijktijdig moet meevernieuwen.
Innovatieleerstoel in een bètafaculteit
Mijn reactie op LinkedIn naar aanleiding van deze inspirerende post van collega Gassmann was: ‘Hear, hear: ‘#innovation and #digitalisation is required for welfare’. Couldn’t agree more, Oliver Gassmann! @Open Universiteit/Informatiekunde kreeg daarom in 2022 een leerstoel op het gebied van innovatie van ecosystemen’ – in de bètafaculteit! Nu ben ik zeker niet de eerste of enige hoogleraar op het gebied van innovatie in een bètafaculteit. Zo bekleedt collega Bart Bossink van de Vrije Universiteit al jaren zo’n leerstoel in Amsterdam. Een zeer goede zaak, vind ik, en dat moet dan complementair zijn aan aanpalende leerstoelen bij managementwetenschappen en technologiestudies.
Het past bij een bètafaculteit als die van de Open Universiteit – die zich met zulke relevante thema’s als digitale transitie, aarde en duurzaamheid, kunstmatige intelligentie, cybersecurity en IT in de zorg bezighoudt – om van binnenuit en vanuit technologische innovaties ook vernieuwend te denken over de inbedding daarvan in organisaties, netwerken, waardeketens, in regionale en (inter)nationale ecosystemen feitelijk, en daar ook daadwerkelijk toegepast onderzoek naar te doen. Van dicht bij het vuur, zeg maar, want het gaat hier om transformatie en transities, grote vraagstukken, ‘wicked problems’ en zogenaamde ‘sustainable development goals’, waar vanuit de technologie gedreven aan wordt bijgedragen.
Innovatie en veerkracht
Veerkracht ofwel ‘resilience’ is een concept dat niet alleen op individuen van toepassing is; veerkrachtige personen kunnen ‘terugveren’ van tegenslag en er soms zo goed mee omgaan dat zij zelfs beter, met meer lef en levensmoed, terugkomen. Veerkracht is ook belangrijk voor informatie- en computersystemen waar ‘resilience engineering’ er letterlijk voor kan zorgen dat niet het hele informatiesysteem ‘down’ gaat door een bug of hack. Natuurlijk is veerkracht tevens een zeer relevant begrip voor het milieu; de term ‘ecosysteem’ wordt in de basisbetekenis veel gebruikt in de biologie en milieuwetenschappen.
Het creëren van veerkrachtige ecosystemen of biotopen vanuit (letterlijk) natuurlijk duurzaamheidsperspectief is in die opvatting bovendien cruciaal bij het beschouwen van oplossingen voor bijvoorbeeld de klimaatproblematiek. Datascience, blockchaintoepassingen, geo-informatiesystemen – het zijn maar een paar voorbeelden van technologiegedreven vakgebieden die vernieuwen voor veerkracht mogelijk maken. Maar, aanpalend aan de technische mogelijkheden, het gaat vanuit het perspectief van mijn leeropdracht dus ook om de innovatiecultuur, de context, de organisatie er omheen, en er moet – ook in het kader van risico- en crisismanagement – aandacht gegeven worden aan veerkracht op het niveau van teams en organisaties, en hoe deze ook veerkrachtig kunnen samenwerken in de keten, de regio of wereldwijd.
Zoals collega Nadine Roijakkers (hoogleraar open innovatie bij de faculteit Managementwetenschappen van de OU) afgelopen juni al bij het begin van haar oratie aangaf: het sleutelwoord is ‘samen’, want dat is de kern van de open innovatie die nodig is om technologiegedreven ecosystemen echt maatschappelijke impact te laten hebben (Roijakkers, 2022).
In een artikel over risicomanagement en veerkracht gaven Van de Vegt en zijn coauteurs in 2015 al aan: ‘Only if business is resilient can society be resilient’, en dat sluit enerzijds naadloos aan bij het pleidooi van Roijakkers voor duurzame samenwerkingsvormen (Van der Vegt e.a., 2015, p. 977). Anderzijds sluit het ook helemaal aan bij het gedachtegoed van Karl Weick, die niet alleen onderzoek deed naar het belang van ‘collective mind’ en mindfulness in organisatorische settings – met name bij zogenaamde ‘high reliability organizations’ zoals brandweer, defensie, politie – maar ook belangrijke aanknopingspunten heeft gegeven voor wat hij noemt ‘resilient structuring’ (het is dus een werkwoord!) ofwel veerkrachtig structureren, wat suggereert dat het een dynamische, continue actie is (Weick & Sutcliffe, 2007).
Al in 2010, bij de aanvaarding van het ambt van hoogleraar organisatie van innovatie aan de Universiteit Twente, benadrukte ik dat het niet een kwestie is van statische balans maar van continu balanceren – het werkwoord dat recht doet aan de dynamiek rondom duurzaam innoveren (De Weerd-Nederhof, 2010). Die oratie en mijn toenmalige onderzoeksagenda waren onder meer geïnspireerd door Andrew van de Vens werk The innovation journey (ofwel de innovatiereis) waarin veerkracht van de reisgenoten en de organisatie eromheen van groot belang is voor duurzaam ofwel in de tijd voortdurend succes (Van de Ven, 2016; Van de Ven e.a., 1999).
Van ‘innovation journey’ naar ‘engaged scholarship’
Mijn onderzoek heeft zich ontwikkeld van een ‘innovation journey’-perspectief op de organisatie van hightech-innovatie naar ‘engaged scholarschip’. Dit is een participatieve vorm van onderzoek doen, waarbij de verschillende perspectieven van belangrijke stakeholders worden benut voor het bestuderen van complexe vraagstukken in het gehele ecosysteem (Van de Ven, 2007). Van mijn onderzoeksagenda in 2010, via de behaalde resultaten en nieuw werk geïnspireerd door de rol van veerkracht, naar de inbedding van mijn huidige leeropdracht in de Open Universiteit.
De innovatiereis van Ericsson – om precies te zijn de opkomst en neergang van de Enschedese vestiging, waar mijn toenmalige collega Klaasjan Visscher samen met mij onderzoek naar deed – stond centraal in het eerste deel van mijn oratie uit 2010 (Visscher & De Weerd-Nederhof, 2006). Ericsson had in het begin van de jaren negentig van de vorige eeuw het beleid om vestigingen te openen in de buurt van kennisinstellingen; in Nederland was dat nabij de Universiteit Twente en nabij de TU Eindhoven. De Enschedese vestiging heeft dertien jaar bestaan en ontwikkelde zich van een totaalbedrijf ten behoeve van de industrialisering van ‘digital enhanced cordless telephony’ (DECT) naar een designcenter werkend voor andere Ericsson-onderdelen. Het bedrijf maakte succesvol de overstap van DECTtechnologie naar een ‘universal mobile telephone system’ (UMTS) en we konden met ons onderzoek laten zien dat dit mede te danken was aan de constructieve innovatieorganisatie en -cultuur. Echter, bij de telecomcrisis in 2001 bleek het hemd toch nader dan de rok voor het moederbedrijf en werd Ericsson Enschede, ondanks een excellente operationele prestatie, gesloten ten gunste van het voortbestaan van een inhoudelijk vergelijkbaar maar wat betreft innovatieprestatie minder succesvol designcenter in Zweden.
Is dat nu een gefaalde of toch succesvolle innovatiereis? En wat is dan de impact van het Twentse ecosysteem, de reden juist om zich daar te vestigen? Een afstudeerder van onze afdeling onderzocht enkele jaren later twee perspectieven met betrekking tot deze casus: de ‘klassieke’ visie die stelt dat heel het vroegere Ericsson Enschede er niet meer is, en een alternatieve visie die stelt dat Ericsson Enschede door zijn vroegere aanwezigheid, en doordat zijn ‘activa’ zijn vrijgekomen ten gunste van de regio, nog steeds bijdraagt aan de regio (De Koning, 2005; zie ook Benneworth, 2003). De resultaten het onderzoek ondersteunen deze laatste visie. De onderzoeksafdeling van Ericsson Enschede heeft destijds met vijftien mensen een doorstart gemaakt als commercieel onderzoeksinstituut. De kennisontwikkeling samen met de Universiteit Twente heeft via afstudeerders en promovendi, medewerkers die eigen bedrijven oprichtten of elders gingen werken in de regio verdere inbedding gevonden.
Dat deze sluiting van het bedrijf als een donderslag bij heldere hemel kwam voor het toenmalig management, is toch ook wel een eyeopener geweest voor ons als onderzoekers. ‘Wie innovatieve organisaties bestudeert of bestuurt, zal een open oog moeten hebben voor padafhankelijkheden, vrijheidsgraden en de dynamiek van de context, en inzicht in het balanceringsvraagstuk van innovatie(f) organiseren’, was de conclusie waarmee ik deze reisbeschrijving destijds dan ook afsloot. Met name de vrijheid om strategische keuzes te maken, was voor Ericsson Enschede toen de crisis eenmaal toesloeg ten zeerste gereduceerd, terwijl de operationele excellentie te lang het beeld in stand hield van succes en superioriteit.
Mijn onderzoek op het gebied van de organisatie van innovatie en de daarmee verbonden innovatie van de organisatie richtte zich destijds specifiek op complicaties die hun oorsprong vinden in het paradoxale karakter van innovatieprocessen, zeker wanneer dit wordt gerelateerd aan de dynamiek van de context en de timing van strategische keuzes om de benodigde vrijheidsgraden te kunnen behouden.
‘Ambidexterity’, operationele effectiviteit en strategische flexibiliteit
Aan de Universiteit Twente coördineerde ik drie onderzoekslijnen die alle in zekere zin terug te voeren zijn op de rijke vindingen uit de hiervoor beschreven innovatiereis. De eerste lijn was een zoektocht naar organisatorische patronen voor het balanceren van verschillende innovatie-activiteiten in productontwikkeling. Dit onderzoek borduurde rechtstreeks voort op mijn proefschrift, en publicaties in deze lijn waren onder andere die van mijn oud-promovendi Annemien Pullen en Matthias de Visser (De Weerd-Nederhof, 1998; Pullen e.a., 2009, 2012; Parry e.a., 2009). De tweede lijn focuste op de vernieuwing van het innovatieproces zelf: balanceren en relateren in de ‘innovation journey’. Deze lijn werd uitgewerkt samen met onder anderen de al genoemde Klaasjan Visscher, Bart van Looy en Annelies Geerts; met Aard Groen en Ingrid Wakkee schreef ik een vroeg artikel getiteld ‘Tensions in the innovation journey’ (Geerts, 2019; Groen e.a., 2008). Om vernieuwende organisatievormen te relateren aan innovatieprestatie, balancerend tussen korte en lange termijn, incrementele en radicale innovaties – waartussen volgens de innovatieparadoxtheorie altijd een gezonde spanning zal ontstaan en het er dus om gaat om, ook in de tijd, de juiste strategische keuzes te maken – introduceerden wij de begrippen ‘operationele effectiviteit’ en ‘strategische flexibiliteit’ als twee even belangrijke innovatieprestatiedimensies.
Operationele effectiviteit verwijst naar de effectiviteit van het operationele werk van vandaag (‘today’s work’) ofwel de mate waarin innovatieprocessen bijdragen aan het realiseren van de door de organisatie gestelde doelen. Strategische flexibiliteit wordt dan gerelateerd aan het vermogen om zich aan te passen aan, te anticiperen op of zelfs het proactief creëren van toekomstige innovatieprestatie-eisen (‘tomorrows’ innovation’). Deze dimensies zijn ook in lijn met het onderscheid tussen exploitatie en exploratie, waarmee de innovatieparadox vaak wordt geduid (De Weerd-Nederhof, 2010, p. 29).
De organisatorische vormen die effectief bleken, hadden met elkaar gemeen dat ze alle een vorm van wat wel ‘ambidexterity’ genoemd wordt behelsten. ‘Ambidexterity’ is een Engelse vakterm die meestal letterlijk naar het Nederlands wordt vertaald. In een blogpost van TIAS-NIMBAS-collega Marcel van Assen wordt het getypeerd als het ‘vermogen om gelijktijdig ogenschijnlijk conflicterende activiteiten te organiseren om tegengestelde doelen te bereiken’. De ambidextere organisatie bezit dan het ‘vermogen om tegelijkertijd de huidige mogelijkheden te exploiteren en nieuwe mogelijkheden te exploreren. (…) Het is een soort organisatie met “twee rechterhanden” waarin managers kunnen omgaan met schijnbare tegenstrijdigheden.’ Geerts en De Visser hebben ieder waardevolle onderzoeksresultaten met betrekking tot verschillende ambidextere organisatievormen gepubliceerd (Geerts e.a., 2018). Mijn meest recente publicatie over ambidexterity, met promovendus Andres Camargo, liet zien hoe zogenaamde ‘interfirm cooperatives’ voor het midden- en kleinbedrijf de ‘ambidexterity’-functie kunnen vervullen, zodat zij met elkaar duurzaam kunnen blijven innoveren (Camargo Benavides e.a., 2022).
De leerstoel die ik heb aanvaard, bouwt rechtstreeks voort op de derde onderzoekslijn uit Twente: innovatie over organisatiegrenzen heen. Het omgaan met de innovatieparadox en het begrip ‘ambidexterity’ blijven hiervoor ook vandaag de dag onverminderd relevant. Op 29 december 2022 postte mijn vakbroeder Ralf Ohr nog een bericht getiteld ‘Dual innovation: het jaar 2022 in een notendop’, waarin hij – geheel in lijn met onze bevindingen – stelt dat ambidextere organisaties ‘nice to have’ waren in de vorige eeuw, maar in de 21ste eeuw essentieel zijn geworden.3 Het stemt ons beiden hoopvol dat steeds meer bedrijven de noodzaak inzien van ‘dual innovation’ en een ambidextere organisatie om toekomstbestendig te worden. Het gaat echt om strategische flexibiliteit!
Ook hier spreekt, net als in de eerder aangehaalde post van collega Gassmann, de waarschuwing door om niet af te wachten, en ik kan dat zelf niet vaak genoeg benadrukken. ‘Paradoxaal genoeg,’ zegt Ohr, ‘hoe duidelijker de noodzaak om innovatief te worden, hoe moeilijker het is om het te bereiken. Eenvoudig gezegd: onderneem actie voordat uw platform in brand staat!’ Een vraag die [hem] vaak wordt gesteld, is of die ‘dubbele aanpak’ wel nodig is als er al een effectief innovatiekader (inclusief moderne hulpmiddelen en een agile methodologie) wordt gebruikt om zich aan te passen en kansen te verkennen. Is dat niet voldoende? Zijn antwoord: ‘De bestaande kernactiviteiten in stand houden en transformeren is noodzakelijk, maar niet voldoende. In feite is het slechts één onderdeel van het toekomstbestendig maken van uw bedrijf. (…) Holistische toekomstbestendigheid omvat ook het bouwen van volledig nieuwe bedrijven met een ander wat en hoe. Die [nieuwe] ondernemingen hebben andere succesfactoren en blijken grotendeels onverenigbaar met gevestigde kernactiviteiten. Het opbouwen van nieuwe bedrijven vraagt bovendien om een andere omgeving dan het in stand houden of transformeren van gevestigde kernbedrijven, omdat de eisen en prioriteiten sterk kunnen verschillen.’
De focus van mijn leerstoel op nieuwe vormen van het organiseren van innovatieecosystemen is, zoals ik al aangaf, ook grotendeels geïnspireerd door het belang van veerkracht. Op deze plaats in deze bijdrage past het mijns inziens om een intermezzo in te lassen om mijn veerkrachtonderzoek wat verder uit te diepen, waar ook een link met ondernemerschap en veerkrachtige teams in zit.
Veerkracht en ondernemerschap
Mijn interesse voor de link tussen het ‘innovation journey’-denken, omgaan met de innovatieparadox en de kwestie van organisatievormen balanceren met veerkrachtige organisaties, is ontstaan tijdens het afscheidscollege over veerkracht van oud-collega Erwin Seydel in 2012 (Seydel, 2012). Via zijn inzichten kwam ik op het spoor van het werk van de al eerder aangehaalde Karl Weick, die spreekt over ‘resilient structuring’. Daar zag ik veel raakvlakken met de aanbevelingen en bevindingen vanuit ons ‘innovation journey’-onderzoek (Weick, 1993). Ook een ‘white paper’ van het British Standard Institute over hun standaard voor ‘organisational resilience’ inspireerde mij om verder naar het onderwerp te kijken. Dit instituut onderscheidt drie essentiële elementen voor veerkrachtige organisaties: productexcellentie, procesbetrouwbaarheid (ook over organisatiegrenzen heen) en menselijk gedrag (British Standards Institution, z.j.).
Het intermezzo in mijn onderzoek bestond eruit dat ik na een sabbatical, samen met Marjolein Caniels van de Open Universiteit, Isabella Hatak van de Universiteit van Sankt Gallen en Haibo Zhou van Nottingham University te Ningbo, een empirisch onderzoek opzette waarin we niet keken naar het voor mij gebruikelijke organisatieniveau, maar naar het BSI-element menselijk gedrag: individuele veerkracht en innovatief werkgedrag. Intussen heeft dat onderzoek geresulteerd in een drietal mooie publicaties, waarbij we het belang aantonen van het onderscheid tussen veerkracht als een onveranderlijke ‘staat van zijn’ versus een te beïnvloeden of trainen individueel kenmerk (Caniëls e.a., 2022a, 2022b; Caniëls e.a., 2022). Resultaten van ons onderzoek geven bijvoorbeeld de invloed aan van positieve emoties op veerkrachtig gedrag dat innovatie inspireert, maar ook het belang van een innovatief leerklimaat (inclusief het leren en niet afstraffen van fouten) om individuele veerkracht en creativiteit tot innovatie te laten leiden. Daarnaast kregen wij inzichten in de effecten van piekeren over corona op de veerkracht en het innovatief werkgedrag van werknemers en ondernemende studenten.
Mijn huidige promovendus Jian Liu bouwt met medebegeleiders Rainer Harms en Haibo Zhou voort op deze resultaten met zijn onderzoek naar veerkracht en ondernemerschap in tijden van tegenslag, met name op het niveau van ondernemende teams. Deze link met ondernemerschap in mijn onderzoek is ook relevant omdat in technologiegedreven ecosystemen – hightech of deeptech – eigenlijk ook altijd innovatie en ondernemerschap hand in hand gaan. Het moge duidelijk zijn dat ik via dit intermezzo ook weer terechtkwam op het nut en de noodzaak van onderzoek naar vernieuwing van technologiegedreven ecosystemen, en dus de rol van veerkracht, innovatie en ondernemerschap daarbij.
Vernieuwen van technologiegedreven ecosystemen voor innovatie
Silicon Valley wordt meestal gezien als de wereldwijde benchmark voor technologiegedreven ecosystemen, hoewel collega Romme van de TU Eindhoven bijvoorbeeld ook aantoont dat de regio Eindhoven het potentieel heeft om het archetype van een collaboratief ecosysteem te bieden, als alternatief voor de ‘winner takes all’- en kortcyclische ondernemerscultuur van Silicon Valley (Romme, 2022). Er zijn natuurlijk ook andere Europese hightech-ecosystemen die deze potentie in zich hebben. Maar zelfs met succesvolle benchmarks om van te leren, zijn de ontwikkeling en implementatie van innovatie-ecosystemen niet zonder risico’s, aangezien ze inherent complex zijn en typisch vatbaar voor mislukking(en), zoals het verkeerd afstemmen van de verwachtingen van de leden. Daarom moeten innovatie-ecosystemen systematisch en doordacht worden geïmplementeerd, rekening houdend met de snelle en ontwrichtende ontwikkelingen van (digitale) technologieën en hoge(re) verwachtingen van geïnformeerde klanten.
Het belangrijkste fundament voor mijn huidige onderzoeksfocus ligt in het promotieonderzoek van Jin Han. Over dat onderzoek, gepubliceerd in een thesis met de titel ‘Building and sustaining innovation ecosystems: a research on new ventures’ strategies and capabilities’, wil ik dan ook in het laatste deel van deze bijdrage meer details geven. Het onderzoek, dat wij uitvoerden tussen 2016 en 2021, startte met het besef dat het voor nieuwe ondernemingen – opkomende start-ups en scale-ups, ook wel ‘focal firms’ genoemd – steeds belangrijker is geworden om innovatie-ecosystemen te bouwen en in stand te houden. Deze ecosystemen moeten levensvatbaar zijn en blijven, door met de partners in het ecosysteem die aanvullende waarde leveren voor de onderneming gezamenlijk te innoveren en cocreëren.
Helaas zien we dat zulke nieuwe ondernemingen daar vaak niet in slagen: er is een hoog ‘sterftecijfer’ van innovatie-ecosystemen rondom ‘focal firms’, onder meer te wijten aan het ontbreken van strategische middelen en capaciteiten en aan ervaring met het managen (bouwen en in standhouden) van nieuwe ecosystemen. Gebrek aan strategische middelen en capaciteiten zorgt ervoor dat de slagkracht van nieuwe onderneming niet snel genoeg is in het opbouwen van het innovatie-ecosysteem.
Het trage, gefaseerde proces dat wordt doorlopen, zorgt voor verlies van het ‘pioneersvoordeel’ en een snelle opkomst van concurrerende innovatie-ecosystemen. Het is daarom belangrijk dat nieuwkomers doeltreffende, ecosysteemgerichte strategieën toepassen, om het spanningsveld van behoud van zowel hun individueel leiderschap in, als het concurrentievermogen van hun innovatie-ecosysteem succesvol te kunnen managen.
In het onderzoek vonden wij dat succesvolle ‘focal firms’ bij het bouwen van hun innovatie-ecosystemen beter gebruikmaken van de wisselwerking tussen economische, coöperatieve, sociale en politieke ecosysteemstrategieën, door deze niet individueel te implementeren maar met oog voor interactieve effecten. Op die manier compenseren zij hun beperkte middelen. Door een bepaalde mate van strategische suboptimaliteit offeren zij opzettelijk de kortetermijneffectiviteit op ten gunste van de effectiviteit van de toekomstige optimale situatie, waarmee hun individueel leiderschap wordt geborgd, naast het concurrentievermogen op ecosysteemniveau. Een kwestie van balanceren dus en van strategische keuzes maken in de tijd! Verder laten de resultaten zien dat het opbouwen en verbeteren van netwerkcapaciteit het meest baat heeft bij activiteiten georganiseerd door derden (zoals industriële consortia en bijvoorbeeld ook kennisparken) en dat innovatie-activiteiten geïnitieerd door kennispartners (zoals lokale universiteiten of onderzoeksinstituten) van grote toegevoegde waarde zijn.
Uit het onderzoek volgden ook suggesties voor regionale beleidsmakers. Het is vooral belangrijk om rekening te houden met de onderlinge verbanden tussen innovatiebeleidsmaatregelen op verschillende niveaus. Innovatiemiddelen die het regionale of zelfs het nationale niveau overschrijden, dienen op coherente wijze met elkaar verbonden te worden, waardoor voor nieuwe ‘focal firms’ het ontwikkelen van innovatie-ecosystemen optimaal wordt gefaciliteerd. Belangrijk daarbij zijn bovendien een samenwerkende, interacterende en uitgebreide set van stakeholders, toeleveranciers, afnemers, regelgevers en opleiders (publiek en privaat); van grote gevestigde bedrijven tot nieuw mkb, regionale en (inter)nationale overheden, maar ook het beroepsonderwijs op verschillende niveaus en het belang van een leven lang ontwikkelen. Een voorname rol hierbij heeft ook de Open Universiteit!
De praktijk en mijn onderzoeksagenda
Na deze toch wat technische samenvatting van het werk dat ten grondslag ligt aan mijn nieuwe leerstoel, wil ik een en ander met een aantal voorbeelden verder toelichten.
- In Heerlen neemt de Open Universiteit deel in de Brightlands Smart Services Campus, die ook een AI-hub is en partijen als gemeente, provincie, UM en OU, hogescholen en bedrijfsleven bij elkaar brengt, ook over de grens heen met bijvoorbeeld het Duitse Aken, en niet alleen bijdraagt aan toepassingen voor hightech-bedrijven maar nadrukkelijk ook de maatschappelijke rol zoekt met het ELSA Lab Schulden en Armoede en participatie in de coalitie Heerlen-Noord.
- Het ecosysteem van de in Den Bosch gevestigde Jheronimus Academy for Data Science is een unieke samenwerking tussen Universiteit Tilburg en TU Eindhoven, met betrokkenheid en financiering van wederom lokale overheden en bedrijfsleven.
- ‘Military innovation by doing’ (MIND) is een indrukwekkende activiteit van Defensie om met betrokkenheid van bedrijfsleven, studenten en onderzoekers van universiteiten en hogescholen civiele innovaties door te vertalen naar gebruik door Defensie.
- Een ander inspirerend ecosysteem is, last but not least, dat van de vorig jaar in juni geopende Fruit Tech Campus, waar wij met de faculteit Betawetenschappen een bedrijfsbezoek brachten. Initiatiefnemer Harrij Schmeitz heeft zijn roots in Limburg, maar opereert nu internationaal vanuit Geldermalsen. Fruit verpakken is big data – alleen van elke appel worden al honderden foto’s gemaakt. Niets gaat verloren, er zijn ‘wicked problems’ in de sector op milieugebied, maar ook de toepassing van robotics, AI en datascience. Tegelijkertijd is het een sector die een krappe arbeidsmarkt kent en de Fruit Tech Campus heeft mede daarom ook haar vernieuwingsopdracht gekenmerkt met de term ‘innocation’; een samentrekking van ‘innovation’ en ‘education’. Er is nauwe samenwerking met Fruit Masters en telers (toeleveranciers dus) en met afnemers en opleiders in de sector.
De noodzaak voor de implementatie van dit soort ‘open science schooling’-ecosystemen wordt ook gezien door de twee beroepsopleiders waar ik een toezichthoudende rol heb mogen vervullen: de Wittenborg Hogeschool te Apeldoorn, die participeerde in een Erasmus+ project op dit gebied, en de Landstedegroep (mbo en vmbo) met name in en rondom Zwolle. Het zijn eigenlijk allemaal uitgebreide publiek-private partnerships die nieuwe vormen van samenwerken kiezen om aan hun ambities te kunnen voldoen, meestal ook met sociaal-maatschappelijke impact. Daarbij past ook zeker het door Erik Stam, collega van de Universiteit Utrecht, geleide ESMEE-onderzoek, wat staat voor ‘maatschappelijke missies mogelijk maken met ecosystemen voor ondernemerschap’. Daarin werken regionale ontwikkelingsmaatschappijen samen met kennisinstituten om een wetenschappelijke analyse te maken van de mechanismen van ecosysteemontwikkeling.
Specifieke onderzoeksuitdagingen voor mijn leerstoel in het licht van het voorgaande liggen in het stimuleren en faciliteren van onderzoek naar onderwerpen als digitale platforms en open innovatie, digitaal gestuurde innovatie-ecosystemen, cocreatie van waarde in ecosystemen van gezondheidszorg, ondernemerschap en innovatie-ecosystemen, veerkrachtige structurering en organisatie van innovatie-ecosystemen, en lokale innovatie-experimenten gefaciliteerd door innovatiecampussen. Daarbij nemen we het perspectief van de ‘innovation journey’ en de principes van echt ‘engaged scholarship’ als uitgangspunt.
En: wat gaan we nu vanaf 2023 samen doen, wat staat er al op stapel? Ik noem enkele concrete activiteiten: met OU-collega’s Nadine van de Wetering, Dieudonne Cobben en Samaneh Bagheri gaan wij een promotietraject begeleiden naar technische publiekprivate samenwerkingen met onder andere als partners het Chemelot Innovation and Learning Lab (CHILL) en Aranco, in het kader van een SNEL-project dat wordt gefinancierd door het Nationaal Groeifonds. Met Rogier van de Wetering, Nadine Roijakkers, Dieudonnee Cobben en Ward Ooms organiseerde ik een track op de gerenommeerde R&D-managementconferentie met de titel: ‘Innovation ecosystems in the age of digital transformation’, die we doorvertalen naar een special issue. Met Rainer Harms, Haibo Zhou, Marjolein Caniels en Jian Liu kijken we op basis van surveydata onder studenten naar de effecten van tegenslagen (zoals de coronacrisis) op de veerkracht van ondernemende teams en ecosystemen. Met Koos de Rooij (TNO), Eric Hans Kramer (Faculteit Militaire Wetenschappen) en collega Nadine Roijakkers ten slotte starten wij een promotieonderzoek op het gebied van veerkracht en veiligheid bij Defensie vanuit ecosysteemperspectief.
Tot besluit
In het kader van mijn motto ‘Practice what you preach’ – dat ook heel mooi past bij ‘engaged scholarship’ – wil ik ten slotte pleiten voor nog meer onderzoek naar innovaties die wijzelf als Open Universiteit en als bètafaculteit in het eigen ecosysteem inzetten. Het promotietraject samen met CHILL in het kader van SNEL is daar al een goed voorbeeld van. Breder gezien is het mijn ambitie om samen met collega Nadine Roijakkers een onderzoeksprogramma uit te rollen, gerelateerd aan de multidisciplinaire projecten van onze collega’s van Informatica en Milieuwetenschappen, waarbij we telkens waar wetenschappelijke innovaties worden doorvertaald naar maatschappelijke toepassing, ook aanpalend onderzoek inzetten naar de innovatie van technologiegedreven ecosystemen die nodig is voor echte impact.
Bron: Tijdschrift M&O
Door: Petra de Weerd-Nederhof
Prof. dr. ir. P.C. de Weerd-Nederhof is hoogleraar innovatie van technologiegedreven ecosystemen en decaan bètawetenschappen bij de Open Universiteit te Heerlen.
