De typemachine, telegraafmachines en het cassettebandje zijn producten die de overeenkomst delen dat zij destijds een radicale innovatie waren maar inmiddels bijna geheel uit het hedendaagse wereldbeeld zijn verdwenen. Deze producten raakten verouderd door de komst van nieuwe radicale innovaties zoals tekstverwerkers, de telefoon, en de cd en minidisk. Het vermogen nieuwe, baanbrekende producten te bedenken en te ontwikkelen levert ondernemingen belangrijke concurrentievoordelen op. Maar het managen van deze processen vraagt wel om voortdurend onderhoud van competenties, ook als het om relatief eenvoudiger incrementele innovatietrajecten gaat.
Incrementele en radicale innovatieprojecten worden gekenmerkt door verschillende ontwikkelprocessen, taken en activiteiten. Dit betekent dat ook de succes- en faalfacturen verschillen. Een belangrijk onderscheid is dat radicale innovaties gepaard gaan met meer onzekerheid, risico’s, kosten en organisatieproblemen. In dit artikel reiken we innovatiemanagers en consultants handvatten aan waarmee de snelheid en kwaliteit van zowel incrementele als radicale innovaties kunnen worden verhoogd. Het is geschreven op basis van uitgebreide literatuurstudie en een diepgaand kwalitatief onderzoek bij de grootste elektronicaproducent van Europa, tevens een van de grootste ter wereld. We beschrijven hoe en waar de vereiste competenties voor het managen van deze incrementele én radicale innovatieprojecten overeenkomen en verschillen.
Relatiebeheer en innovatief vermogen
Het managen van de relatie met externe partijen of een alliantiepartner is een belangrijke competentie waarmee een duurzaam concurrentievoordeel behaald kan worden. De onderneming uit de door ons uitgevoerde casestudy, actief in de consumentenelektronica, maakt bijvoorbeeld de strategische keuze om de ontwikkeling van incrementele innovaties of van onderdelen van een product uit te besteden. Zo blijft capaciteit over om zelf de radicalere innovaties te ontwikkelen. Dat neemt overigens niet weg dat ook bij radicale innovaties het managen van externe relaties een cruciale succesfactor is.
In de consumentenelektronica blijkt dat een te grote nadruk op de prijsstelling bij de selectie van een leverancier ertoe kan leiden dat de kwaliteit of de snelheid van levering te wensen overlaten wat een desastreus effect kan hebben op de time to market en daarmee op de terugverdientijd van de innovatie. Dat gold bijvoorbeeld voor Aziatische leveranciers, die door productontwikkelaars door een langdurige en dus kostbare leercurve moesten worden gesleept. Het is daarom zaak de competenties en de cultuur van potentiële leveranciers van tevoren nauwkeurig te analyseren.
Een ander punt in dit verband is de duur van een samenwerkingsrelatie. Als het gaat om het voorkomen of oplossen van problemen tijdens het innovatieproces is een langdurige relatie gunstiger. Bovendien is de kans groter dat de leverancier
bereid is grotere investeringen te doen en mee te gaan in de leerprocessen die horen bij onderzoek en ontwikkeling. Dat speelt bijvoorbeeld bij het specificeren en in productie nemen van soms complexe onderdelen. Het blijft echter zaak om in
de relatie met een leverancier een balans te vinden tussen een langdurige, stabiele, transparante en vertrouwensvolle relatie en aan de andere kant te waarborgen dat de autonomie en flexibiliteit van de eigen organisatie niet gecompromitteerd wordt.
Capaciteit en prioriteit in innovatieketens
Een tweede cruciale competentie heeft te maken met de inzet van mensen en middelen. In de praktijk is vaak sprake van structurele ondercapaciteit binnen teams en te hoog opgeschroefde ambities van het management. Het management zou er goed aan doen een capaciteitsmarge te organiseren, zodat plotselinge, maar onveranderlijk optredende werkpieken gemakkelijker kunnen worden opgevangen. Nu gaat het meestal zo: de gewenste introductiedatum van een bepaald product bepaalt de eraan voorafgaande ontwikkelingstijd. Dat blijkt dan, tot veler teleurstelling, niet altijd realistisch te zijn.
Wat ook veel voorkomt in de praktijk is dat teamleden tijdelijk of definitief aan een ander project worden gekoppeld, waardoor kennis wegvloeit en afstemming lastiger wordt, met alle gevolgen van dien voor de doorlooptijd en kwaliteit. Stabiele teams zijn echt een must voor een geslaagd innovatietraject. Door de toch al hoge werkdruk en de nodige ‘klusjes tussendoor’ komen teamleden bovendien meestal niet toe aan het vastleggen van de verworven of al aanwezige impliciete kennis. Prioriteit wordt in geval van tijdnood bijna vanzelf toegekend aan operationele zaken. Bovendien blijken veel techneuten de noodzaak van het documenteren van kennis niet te onderkennen. Hier ligt een uitdaging voor teamleiders of managers, want kennisdeling is van groot belang voor een organisatie die wil leren en innovatief wil zijn.
Duidelijke en stabiele opdracht
Bij veel incrementele innovaties zijn het ontbreken van een duidelijke opdracht en het tussendoor wijzigen van uitgangspunten vertragende factoren. Al in de allereerste fase is het belangrijk te bepalen welke aspecten van een innovatie wel of niet worden onderzocht. Hierbij speelt helaas nogal eens een belangenstrijd tussen verschillende disciplines en hiërarchische niveaus. Maar er is een praktische en concrete oplossing. Het is gebleken dat inzicht van consumentenwensen het innovatieproces richting kan geven en een goede afbakening en een heldere focus aan het innovatieproces geeft.
Uit de casestudie blijkt bij radicale innovaties dat niet zozeer sprake is van structurele maar van incidenteel vertragende factoren. Alleen de betrokkenheid van het management blijkt tijdens de meeste radicale innovaties een belangrijke rol te spelen. De betrokkenheid kan zich uiten als overmatige bemoeienis, maar ook als daadwerkelijke hulp, bijvoorbeeld in de strijd om toewijzing van middelen. Ook is betrokkenheid van het management een vereiste als afgeweken moet worden van bestaande procedures.
Als een radicaal project in de beginfase nog ‘vaag’ is, kan het lastig zijn het hoger management betrokken te krijgen, wat frustrerend kan zijn voor het initiërende team. Het team heeft dus ook de verantwoordelijkheid om baanbrekende concepten intern te ‘verkopen’ aan het management door bijvoorbeeld productdemonstraties.
Autonomie en teamsamenstelling
Met name bij radicale innovatieprojecten kan de autonomie van een team van doorslaggevend belang blijken. Vertrouwen van anderen is nodig om besluiten te kunnen en durven nemen. Een team functioneert beter als de verantwoordelijkheden van de leden ruim genoeg zijn. Teamleden exploreren dan zelf hun taken zonder dat de projectleider voortdurend hoeft aan te sturen. Juist bij radicale innovaties waarvan de uitkomst niet zeker is, is betrokkenheid van hogere managers cruciaal. Daarom zou ook een projectleider idealiter hoog in de bedrijfshiërarchie moeten staan. Bovendien kan het zijn dat een projectleider met een kort dienstverband eerder bereid is stappen te ondernemen die een groter vertrekpunt betekenen van de bestaande situatie omdat deze minder gehecht is aan de bestaande waarden, normen en structuren.
Samenvatting
Incrementele innovaties zijn hoofdzakelijk van invloed op het microniveau van de productieketen. Het effect is met
name voelbaar op de gebieden marketing en technologie. Radicale innovaties zorgen voor een breuk op micro- en macroniveau (marketing en technologie in de onderneming, de bedrijfstak en op de markt).
Van belang voor zowel incrementele als radicale innovaties zijn:
De kwaliteit van de samenwerking met leveranciers
Denk hierbij aan:
- het waarborgen van directe communicatie met de leveranciers;
- het stimuleren van uitwisseling van werknemers bij een gezamenlijke productontwikkeling;
- het aangaan van een langduriger relatie;
- het uitdagen van competente leveranciers met een expres vaag geformuleerde maar ambitieuze specificatie van
onderdelen.
Teamgerelateerde factoren
Draag zorg voor:
- het waarborgen van de stabiliteit van het team en de juiste samenstelling ervan;
- het zorgen voor een aanvaardbare werkdruk (een te hoge werkdruk is een beperkende factor voor innovatie, creativiteit en kennisdeling gebleken).
Focus
Denk aan:
- strategische uitgangspunten die aansluiten bij consumentenwensen
Bij het managen van incrementele innovaties is het van belang te zorgen voor:
- korte communicatielijnen met het management;
- een duidelijke en stabiele opdracht voor het team (cruciaal voor korte doorlooptijd en kwaliteit);
- een realistische ontwikkeltijd (dus niet simpelweg terug te rekenen vanaf de gewenste introductiedatum van een
nieuw product).
Bij het managen van radicale innovaties is het van belang te zorgen voor:
- het aanstellen van sleutelfiguren die aan opeenvolgende radicale projecten deelnemen;
- het formaliseren van de stappen van een innovatietraject;
- het combineren van kennis, opgedaan bij verschillende innovatieprojecten;
- het documenteren van zowel succesvolle als minder succesvolle trajecten als leermateriaal;
- het betrekken van nieuwe leveranciers van buiten het netwerk.
Het is van belang dat een vroegtijdige en effectieve integratie van verschillende disciplines gewaarborgd wordt. Het vroegtijdig betrekken van de commerciële mensen en de teamleden die de gebruikerseisen onderzoeken, blijkt in de radicale projecten lastig als het productconcept nog vaag is of als de technologie nog wordt geëxploreerd. Het effectief integreren van deze disciplines wordt wel gezien als een belangrijke voorwaarde dat het innovatieproces leidt tot een commercieel succesvol product. Het lijkt erop dat indien een project in de eerste fasen te maken heeft met een relatief vaag productconcept de ervaring en het abstractievermogen van teamleden erg belangrijk is. Dan kan de visie van de projectleider belangrijk zijn om het vage productconcept te communiceren aan de teamleden en verschillende disciplines al in een vroeg stadium effectief te betrekken.
Selectie van leveranciers
In het onderzoek blijkt dat gestreefd wordt om de omvang van het netwerk van leveranciers beheersbaar te houden door in het bestaande netwerk te zoeken naar een geschikte leverancier. Radicale innovaties vereisen echter kennis die nog niet
aanwezig is in de huidige pool van leveranciers, omdat de meeste huidige relaties zijn gebaseerd op de huidige technologie, marktbehoeften en producten.
Kennisdeling
Het begin van een radicale innovatie ligt meestal op het snijvlak van schijnbaar onverenigbare ontwikkelingen of technieken. Het is zaak om kansen en mogelijkheden serieus te onderzoeken. Nog te vaak horen we dat mensen met ideeën bij andere disciplines of afdelingen komen en vanwege de werkdruk dit zelden serieus wordt opgepakt. Ook om deze reden is het documenteren en toegankelijk maken van impliciete kennis en ervaring, opgedaan tijdens radicale innovatietrajecten, van groot belang. Zodoende zijn valkuilen bij nieuwe projecten tijdig te herkennen. Door het combineren van kennis van verschillende innovaties, het documenteren van succesvolle en onsuccesvolle benaderingen, en het aanstellen van sleutelfiguren aan opeenvolgende projecten kan de organisatie als geheel leren.
Instrumenten voor beheersing van innovatieprocessen
Concluderend kunnen we stellen dat voor de minder radicale projecten een duidelijke en stabiele opdracht van belang is. Tijdens de start moet tussen alle betrokkenen een expliciete consensus zijn bereikt ten aanzien van de doelstelling en de
omvang van het innovatieonderzoek.
Incrementele innovaties worden soms vertraagd door hiërarchische gelaagdheid. Zeker als het gaat om projecten met een korte doorlooptijd moet de projectleider voldoende beslissingsruimte hebben om het momentum te kunnen behouden. Een andere mogelijkheid is frequente contactmomenten en korte communicatielijnen met het management te organiseren.
Bij radicale innovaties is het zaak te zoeken naar een balans tussen enerzijds aandacht voor het project, flexibiliteit, begrip van de complexiteit en implicaties van de innovatie versus anderzijds autonomie en beslissingsbevoegdheid van een
team.
Het is nuttig zo niet noodzakelijk leerervaringen met betrekking tot het management van radicale innovaties vast te leggen – door evaluaties te formaliseren – en deze verder te verspreiden via sleutelfiguren, die betrokken zijn (geweest) bij diverse radicale innovatietrajecten. Deze sleutelfiguren kunnen optreden als adviseur bij andere projecten. Dit zou het probleemoplossend vermogen van de organisatie als geheel kunnen vergroten. Verder kan men in deze structuur ideeën voor innovaties die in de verschillende businessunits worden gegenereerd verzamelen en evalueren waardoor potentieel een kruisbestuiving van kennis en ideeën kan ontstaan. Ook kan men kennis verzamelen ten aanzien van de kosten en de doorlooptijd van radicale innovaties en de wijze waarop de markten waarin deze innovaties worden verkocht zich ontwikkelen.
Door: Joachim Maurer
Bron: Management Executive
