Als teamcoach help je het team bij zijn ontwikkeling en bij het bereiken van meer zelfstandigheid. Uiteindelijk moet dat leiden tot iets wat door het team en eventueel door klanten en opdrachtgevers, als succes wordt bestempeld: teamsucces. Als het team dat oordeel over zichzelf niet kan vellen, dan is er sowieso iets mis, maar meestal lukt dat wel.
In feite zijn maar twee vragen relevant:
- Halen we ons afgesproken doel?
- Hebben we het goed met elkaar?
Ik zal aan het eind van deze paragraaf deze vragen verder uitwerken. Maar eerst wil ik twee modellen belichten waar je als teamcoach niet omheen kunt als je het team wilt helpen bij zijn ontwikkeling: de fasering van teamontwikkeling door Tuckman en het model van Hersey en Blanchard met betrekking tot taakvolwassenheid.
Teamontwikkeling in fases
Het overbekende model van Bruce Tuckman is allesbehalve wetenschappelijk (zie kader) maar wordt het meest gebruikt om naar de ontwikkeling van teams te kijken. Tuckman onderscheidt vijf fasen, die het team in principe in deze volgorde doorloopt. In dit artikel uit het Handboek Teamcoaching voor ervaren teamcoaches houd ik mijn beschrijving ervan kort.
- Forming
De beginnende groep houdt zich bezig met de groepsgrenzen. Wie hoort er wel en niet bij? Wíl ik er wel of niet bij horen? Wat voor vlees heb ik hier in de kuip? De omgangsvormen zijn aftastend en beleefd. - Storming
De eerste tegenstellingen worden zichtbaar. Verschillen tussen mensen worden groter neergezet, er ontstaan misschien conflicten. Centrale vraag is: hoe is de invloed verdeeld en wie trekt er aan welk touwtje? - Norming
We leren elkaar beter kennen en er groeit vertrouwen. Durven we elkaar echt toe te laten en verbinding aan te gaan? Hoe open kunnen we hier zijn? Er ontstaan gezamenlijk geaccepteerde omgangsvormen. - Performing
De groep kan zich steeds meer aan de taak of de opdracht wijden. Er wordt succes en voortgang geproefd, waardoor de eerdere vragen over ‘de groep’ naar de achtergrond verdwijnen. De groep is volwassen. - Adjourning – Dit is de afscheidsfase of de nazorgfase. Ook de fase waarin het team goed evalueert, lessen trekt en vervolgafspraken maakt. Nu steeds meer teams een tijdelijk bestaan hebben is deze fase relevanter dan ooit.
Het model wordt veel gebruikt, maar was nooit bedoeld voor teams. Pas de laatste jaren is ‘groepsontwikkeling’ geruisloos vervangen door ‘teamontwikkeling’.
Wat kunnen we wel en niet met dit model?
Het model is lineair, terwijl de volgorde van de fases in werkelijkheid niet vastligt. Teams kunnen fases overslaan of teruggaan naar eerdere fases. Ik zie de fases dan ook meer als thema’s die in groepen spelen, dan als stappen. Als er bijvoorbeeld nieuwe mensen in het team komen, komt forming weer op de agenda.
Het is vooral van toepassing op verse teams. In teams die al jaren samenwerken zijn de fasen niet meer goed herkenbaar. Allerlei thema’s lopen er door elkaar en vormen vaak verwarrende gevoelens in de onderstroom. Met name de forming- en stormingfase vallen goed samen met twee groepsdynamische thema’s die je in de onderstroom van groepen altijd tegenkomt: inclusie en invloed.
Eenvoudige taal
Het model biedt een eenvoudige taal die je goed kunt gebruiken om teams naar zichzelf te laten kijken. Het maakt de onderstroom bespreekbaar en het legitimeert ook: het is dus niet erg als er in een team even gesteggeld wordt over de macht. Dat hoort erbij.
Door in fases te denken ga je kijken naar transities, naar speciale momenten waarop het team een sprong in ontwikkeling maakt. Je kunt bijvoorbeeld een team dat vastzit in forming, helpen door dat ene teamlid dat er steeds niet bij hoort naar binnen te loodsen. Of je kunt de stormingfase afsluiten door een vastzittend conflict te helpen beslechten.
Ontwikkeling naar taakvolwassenheid
Ook het ontwikkelmodel van Hersey en Blanchard over situationeel leiderschap is immens populair. Veel teamcoaching en opleidingen voor teamcoaching zijn op dit model gebaseerd. In het model staat het begrip taakvolwassenheid centraal. Dit is een combinatie van vaardigheden en motivatie, ofwel bekwaamheid en bereidheid.
Bekwaamheid en bereidheid
Verschillende combinaties van bekwaamheid en bereidheid nopen de leidinggevende om steeds een andere stijl van aansturing te kiezen, van directief naar delegerend. Het model zelf vind ik verwarrend en anderen kennelijk ook, want je komt ontzettend veel verbasteringen en verkeerde variaties tegen. Dus ik ga er verder niet op in. Maar het begrip taakvolwassenheid is zeer vruchtbaar als je teams wilt coachen. Ik heb daarbij de volgende overwegingen.
- Sommige teamleiders en (in mindere mate) teamcoaches willen veel te weinig loslaten. Ze schatten de taakvolwassenheid laag in en houden het team daarmee afhankelijk.
- Anderen schieten juist door, en dit kom ik minstens zo vaak tegen. Uit angst om te veel te sturen laten ze in één keer alles aan het team over. Zij nemen onterecht aan dat de taakvolwassenheid hoog is en geven nauwelijks sturing of kaders. Teams mopperen daarover.
- Bij de inschatting van de mate van taakvolwassenheid wordt gemakkelijk het hele team over één kam geschoren. Je vaart dan op enkele individuen die de aandacht trekken. Ook dit is onterecht omdat mensen sterk verschillen.
- Het coachen van een team vraagt dus soms om een individuele aanpak. Ook bij het maken van een inschatting op individueel niveau moet je niet afgaan op één eigenschap of één gebeurtenis.
- De grootste denkfout die gemaakt wordt, is dat mensen die niet als team samenwerken niet taakvolwassen zouden zijn. Die zouden ‘los zand’ zijn. Dat bestrijd ik, want ook mensen die niet als hecht team samenwerken, kunnen wel bijzonder taakvolwassen en professioneel zijn en ze kunnen zich ook heel hecht met elkaar verbonden voelen. Ik noem dat een Volkstuinteam.
Tenslotte wil ik nog opmerken dat de term ‘taakvolwassenheid’ best wel denigrerend kan overkomen. Het is dan ook een term die je – begrijpelijkerwijs – nooit door medewerkers hoort gebruiken.
Storming met Tuckman
Je kunt er jaloers op zijn zoals Tuckman in staat is geweest om met slechts een semiwetenschappelijk artikel een model te lanceren dat een halve eeuw later nog immens populair is. Hoe heeft hij dat geflikt? Bruce W. Tuckman (1938) deed dat in 1965 met een artikel genaamd ‘Developmental Sequence in Small Groups’. In dat jaar werkte hij als sociaal psycholoog bij de Amerikaanse Marine. Hij ontving van zijn baas een stapel met 50 studies over groepswerk en het verzoek om daar ‘iets’ van te maken. Om het materiaal in de artikelen te kunnen vergelijken bracht Tuckman achtereenvolgens drie ordeningen aan.- De ‘setting’ van de groep: gaat de studie over therapiegroepen, trainingsgroepen of over taakgroepen? Tuckman noemde die laatste trouwens ‘natuurlijke groepen’. Het woord ‘team’ gebruikt hij niet.
- Het ‘domein’ van groepsgedrag: het onderscheid tussen met de taak (inhoud/opdracht) bezig zijn of met de groep (relatie).
- De ‘positie’ van de groep: dit zijn de eigenlijke stadia van groepsontwikkeling.
In 1977 schreef hij een tweede artikel (met Jensen), waarin 22 nieuwe studies werden bekeken. De centrale vraag was toen of het vier-fasenmodel inmiddels wetenschappelijk getoetst was. Het antwoord was nee. Een tweede vraag was of de nieuwe studies wel ‘pasten’ in zijn vier fasen. Daarop was het antwoord ja. Wel meende hij dat er een fase ontbrak, dus voegde hij die toe. Het werd ‘adjourning’, de fase van afscheid van de groep. Ook dit rijmt mooi en wordt door anderen weleens ‘mourning’ genoemd: rouwen om het afscheid.
Taak- én groepsvolwassenheid
Of een team succesvol is, is afhankelijk van twee factoren: worden de doelen behaald en wordt de groep goed verzorgd. In aanvulling op de term taakvolwassenheid zou ik dan ook groepsvolwassenheid willen toevoegen. Een team dat eenzijdig aandacht geeft aan de taak of de groep is niet succesvol.
Doel halen: teamsucces
- levert resultaat volgens afspraak of beter. Een succesvol team haalt de gestelde doelen en als het goed is zijn die zo opgesteld dat het resultaat als geheel meer is dan de som der delen. Als dat niet zo is, heeft het team weinig meerwaarde. Stel gerust deze prikkelende vraag aan het team: is het geheel hier meer dan de som der delen?
- kent ondernemerschap. Zonder speelruimte zullen de individuele spelers geen combinaties maken die tot synergie leiden. Er is bewegingsvrijheid nodig, waardoor de teamleden onbezwaard initiatieven kunnen ontplooien. Het woord zelfsturing valt geregeld, al krijgen bureaucraten daar rillingen van.
- neemt en deelt verantwoordelijkheid. Dit is een essentiële toevoeging, omdat ook zelfstandig werkende mensen nog weleens de neiging hebben om verantwoordelijkheid (vooral als dit wordt ervaren als schuld) af te schuiven.
Verantwoordelijkheid nemen is begrijpen welk beroep er op je wordt gedaan, daarnaar handelen en de consequenties ervan aanvaarden. In een team wordt deze verantwoordelijkheid en dus ook het leiderschap, gedeeld.
Groep verzorgen: een succesvol team …teamsucces
- heeft efficiënte cohesie. Er is saamhorigheid, een wij-gevoel. Niet te weinig, dan ontstaat er geen productief werkverband. Ook niet te veel, dat leidt tot problemen zoals groepsdenken.
- vindt evenwicht in de onderstroom. De onderstroom is er altijd en is altijd in beweging. Maar in een succesvol team zijn de grote vragen en knelpunten opgelost. Volgens Tuckman ontstaat dit evenwicht pas in de normingfase.
- beleeft plezier aan elkaar. Dit is niet vanzelfsprekend, ook niet in teams die resultaat bereiken en waar de cohesie groot is. Ik vind het wel een kenmerk van teamsucces, anders is het algauw operatie geslaagd, patiënt overleden. Ik denk aan het redelijk succesvolle projectteam dat op kracht en mopperend tot resultaat kwam. Toen het klaar was vonden ze dat geen reden voor een feestje. Plezier mag je natuurlijk ook vervangen door inspiratie, waardering, respect of zorgzaamheid. Bedenk nu of je een succesvol team kent met maar enkele van deze kenmerken. Een team dat alleen maar lol heeft bijvoorbeeld?
Bron: Handboek Teamcoaching
Door: Martijn Vroemen
