Dit is het vierde en laatste inhoudelijke artikel in de reeks over duurzame waardecreatie. In het introductie-artikel dat vooraf ging aan de vier inhoudelijke artikelen, is in het kader van Sustainable Value-based Management gesproken over het 14 V-model. Deze veertien V’s kwamen niet expliciet terug in de daarop volgende inhoudelijke artikelen, maar meerdere lezers gaven de laatste weken de tip om het onderlinge verband tussen de vier inhoudelijke artikelen, alsmede de link met het 14 V-model nog eens te verduidelijken.
Je zou kunnen zeggen dat de 14 V’s de kleine “bouwsteentjes” vormen van duurzaam waarde-management. Deze veertien bouwsteentjes kun je groeperen in vier grotere bouwblokken, welke te samen Sustainable Value-based Management vormen.
De vier bouwblokken zijn:
- Het “out-side in denken”, gericht op het vergroten van het besef dat iedere organisatie niet alleen onderdeel van, maar ook afhankelijk is van een veel groter geheel waarin voortdurende verandering en onzekerheid fundamenteel en onontkoombaar zijn;
- Het “sustainable value framework” voor het in kaart brengen en faciliteren van management discussies over de huidige waarde-realisatie en het definiëren van verbeterstappen gericht op duurzame waarde-creatie voor verschillende stakeholders (Value to the Customer, Value to the Firm, Value to the Employee en Value to Society) ;
- Het “CRTA management model” met de vier basis organisatieprincipes voor het managen in tijden van (grote) onzekerheid en exponentiële verandering; en
- De “Sustainable Value Tree” (ofwel de duurzame waarde-boom), gericht op de executie van de strategie tot waarde-creatie voor verschillende stakeholders door een link te leggen met de bedrijfsprocessen, verantwoordelijkheden en management-informatie.
In figuur 1 is ook de link met de verschillende artikelen uit de reeks nog eens weergegeven, waarbij op te merken valt dat het eerste inhoudelijke artikel zeker niet alleen over de eerste vier V’s gaat, maar hierin ook een aantal uitgangspunten en basisbegrippen van waarde-management uitgebreid behandeld wordt.
In dit vierde en laatste inhoudelijke artikel gaan we in op de strategie-executie. Een organisatie kan wel mooie intenties en plannen hebben om duurzaam waarde te creëren voor haar klanten (VtC), medewerkers (VtE), financiers (VtF) en de maatschappij (VtS) als geheel, het komt uiteindelijk neer op de realisatie daarvan! En een van de belangrijkste stappen hierbij is volgens ons de doorvertaling van de strategie naar de bedrijfsprocessen en het daarbinnen beleggen van concrete verantwoordelijkheden voor te realiseren verbeteringen. Bij het doorvertalen en verankeren van een strategie gericht op waardecreatie kan goed gebruik gemaakt worden van de Value Tree (ofwel waarde-boom).
Eenvoudig gezegd bestaat de waardeboom uit de belangrijkste door management en medewerkers te beïnvloeden factoren (en daaraan te relateren verbeteracties) die de waardecreatie drijven. De waardedrijvers (ofwel value drives) vormen de ‘knoppen” waaraan door medewerkers op verschillende niveaus en binnen verschillende bedrijfsprocessen ‘gedraaid’ kan worden om vanuit ieders eigen werk/ functie en de daarbij horende verantwoordelijkheid de waarde-creatie op organisatie-niveau aan te jagen en in de juiste richting bij te sturen. Bedenk hierbij dat bij duurzaam waarde-management expliciet rekening gehouden wordt met de – veranderende – behoeften van verschillende stakeholders. Dit in tegenstelling tot economisch waarde-management waarin primair de belangen van aandeelhouders centraal staan. Bij Sustainable Value-based Management onderkennen we niet één maar vier waarde-perspectieven: Value to the Firm (VtF), Value to the Customer (VtC), Value to the Employee (VtE) en Value to Society (VtS). In het tweede inhoudelijke artikel hebben we deze perspectieven beschreven. In de duurzame waarde-boom (‘Sustainable Value Tree’) komen de waarde-drijvers (value drivers) van de vier verschillende waarde-perspectieven bij elkaar.
De taart moet nog gebakken worden
In menig directiekamer leeft impliciet nog wel eens de gedachte dat de ‘waarde van een onderneming’ gezien moet worden als een soort appeltaart. Vanuit deze gedachte ontstaat ‘automatisch’ een allocatievraagstuk waarbij de stukken van de taart verdeeld moeten worden over de verschillende gasten op het verjaardagsfeestje. Wat de ene gast aan tafel meer dreigt te krijgen, ziet de andere aanwezige als een potentieel verlies. In de appeltaart-gedachte staat de waarde-allocatie centraal en wordt waardecreatie – meestal impliciet – gezien als een soort ‘zero-sum game’. Tegenover elke winnaar staat dan in gedachte ook minimaal een verliezer. Iets meer ‘waarde’ voor het personeel (VtE) of voor de maatschappij (VtS) gaat in deze veronderstelling links- of rechtsom ten koste van bijvoorbeeld het uit te keren dividend voor de eigenaren (VtF). Sustainable Value-based Management wordt gezien als een ‘herverdelingsvraagstuk’ ofwel een potje touwtrekken tussen stakeholders om wie uiteindelijk het grootste stuk van de appeltaart zal krijgen.
De impliciete gedachte aan de appeltaart zet stakeholders tegenover elkaar, waar we met duurzame waarde-creatie juist op zoek gaan naar de gemeenschappelijkheden. Bij Sustainable Value-based Management gaan we zoeken naar die waardedrijvers waarmee we niet op één maar het liefst meerdere waardedimensies tegelijkertijd verbeteringen kunnen realiseren zonder de andere dimensies te kort te doen. In de praktijk blijkt namelijk dat de uiteindelijke drijvers achter de verschillende waardedimensies (VtF, VtC, VtE, VtS) weliswaar op strategisch niveau verschillen, maar regelmatig op operationeel niveau dezelfde zijn! Er bestaan dus tal van mogelijkheden om bottom-up vanuit de operationele waardedrijvers, waarde te creëren voor meerdere stakeholders tegelijkertijd en vaak zonder daarmee andere stakeholders te kort te doen.
Dat is eenvoudig te begrijpen aan de hand van het navolgende en enigszins gestileerd voorbeeld. De score voor klanttevredenheid (VtC) blijkt volgens onderzoek vaak samen te hangen met door de klant waargenomen servicekwaliteit (zie figuur 2). In termen van de Value Tree wordt klanttevredenheid (VtC) gedreven door ‘gepercipieerde waarde’ en ‘gepercipieerde kwaliteit’. De door de klant ‘gepercipieerde waarde’ valt uiteen in twee strategische drijvers, namelijk ‘prijs’ en ‘imago’. Uit figuur 2 kan zo worden afgeleid dat de VtC (met als maatstaf klanttevredenheid) dus een zevental strategische waarde-drijvers kent.
Drie van de zeven strategische drijvers hebben betrekking op de ‘service kwaliteit’ zoals de klant deze ervaart, namelijk: ‘betrouwbaarheid’ (de mate waarin gedane toezeggingen en gemaakte afspraken worden nagekomen), ‘responsiviteit’ (de mate waarin door de ogen van de klant adequaat en proactief gereageerd wordt op klachten en verzoeken) en ‘empathie’ (het volgens de klant door de servicemedewerker getoonde medeleven en betrokkenheid). Het zal de lezer waarschijnlijk niet onlogisch klinken wanneer we zeggen dat deze drie “operationele waardedrijvers” in belangrijke mate samen blijken te gaan met een hoge mate van medewerkerbetrokkenheid (ook wel ‘engagement’ genoemd). De medewerkerkersbetrokkenheid is – zo zagen we in het tweede artikel – de gehanteerde maatstaf voor ‘Value to the Employee’ (VtE).
Medewerkers die een relatief hoge mate van autonomie (zelfstandige beslissingsbevoegdheid) krijgen, zijn over het algemeen meer tevreden, meer betrokken en bijvoorbeeld vaak ook minder ziek en een stuk productiever. De autonomie c.q. de mate waarin bijvoorbeeld service-desk medewerkers een stukje vrijheid en vertrouwen ervaren om zelf hun werk te kunnen inrichten en zelf bepaalde beslissingen te nemen ten aanzien van klachten en verzoeken van klanten, drijft dus niet alleen de medewerkerstevredenheid, maar ook klanttevredenheid (via de drijvers van servicekwaliteit) én het financieel rendement (via een hogere productiviteit, minder uitval, een lager ziektepercentage en een hogere medewerkers- en klantretentie).
Wanneer we nu die ‘hogere mate van betrokkenheid’ van medewerkers binnen een organisatie ook weten te koppelen aan bijvoorbeeld concrete procesdoelstellingen als bijvoorbeeld ‘minder verspilling’, ‘minder uitval’, ‘minder afval’, ‘minder vervoersbewegingen’ of ‘minder energieverbruik’ is er ook een effect op de maatschappelijke waarde (via betere milieuprestaties). Dit eenvoudige voorbeeld laat zien dat wanneer we op zoek gaan naar de echte onderliggende operationele waarde-drijvers binnen de organisatie en bedrijfsprocessen, het creëren van waarde op de as van bijvoorbeeld VtE niet per definitie haaks hoeft te staan op het creëren van waarde voor klanten (VtC), financiers (VtF) en/of de samenleving als geheel (VtS).
Juist het bestaan van zogenaamde ‘hefbomen’-drijvers’ binnen de bedrijfsprocessen toont aan dat duurzame waardecreatie niet per definitie een ‘zero-sum game’ hoeft te zijn waarin de ene stakeholder wint en er – minimaal – één ander per definitie verliest. Alhoewel regelmatig scherpere keuzes gemaakt zullen moeten worden, toont Sustainable Value-based Management ook aan dat over de vier waarde-dimensies regelmatig ‘win-win-win-win’ situaties mogelijk zijn. Natuurlijk zijn we zeker ook niet naïef en moeten van tijd-tot-tijd lastige keuzes gemaakt worden. Zeker op de korte termijn gaat waardecreatie voor de ene stakeholder niet altijd vanzelfsprekend (direct) samen met waardecreatie voor de ander. Maar wanneer we de vier verschillende waardebegrippen hieronder verder operationaliseren, zullen we zien dat directe waardecreatie op de vier dimensies tegelijkertijd wel degelijk ook mogelijk is. Vergeet hierbij niet dat waarde-creatie altijd vooruit kijkt. Dus wat de huidige prestaties qua VtF, VtC, VtE of VtS ook zijn het gaat primair om de te realiseren verbetering en niet om het vertrekpunt. Het uitgangspunt van Sustainable Value-based Management is dat we ons goed realiseren dat de duurzame appeltaart feitelijk nog gebakken moet worden!
De operationalisering van een strategie gericht op duurzame waarde-creatie
Voor het operationaliseren van een strategie gericht op duurzame waardecreatie kan gebruik gemaakt worden van een waarde-boom (value tree). Startend vanuit de gehanteerde maatstaven voor waarde-creatie op de vier dimensies vertakt de boom zich in de voor de organisatie relevante strategische en operationele waarde-drijvers. Neem bijvoorbeeld Value to the Customer (VtC). We hebben deze waarde-dimensie in figuur 2 hierboven vertakt in een 7-tal strategische waarde-drijvers. In figuur 3 hieronder vertalen we ter illustratie een van deze strategische drijvers (namelijk “betrouwbaarheid”) verder door. Natuurlijk verschilt in werkelijkheid de waardeboom per organisatie. Gegeven de aard van haar producten en eisen van haar belangrijkste afnemers, speelt voor de productieonderneming uit het voorbeeld van figuur 2 het voorkomen van ‘nee-verkopen’ een belangrijke rol in de leverbetrouwbaarheid.
Vervolgens is geanalyseerd wat de belangrijkste drijvers daarvan zijn, waarbij als een van de operationele drijvers de aanwezigheid (of afwezigheid) van “veiligheidsvoorraden (safety stocks)” naar voren kwam. Met deze veiligheidsvoorraden (wat niets anders is dan extra hoeveelheid voorraad per voorraadartikel welke voor de zekerheid achter de hand gehouden wordt) tracht men onder andere de onvoorspelbaarheid die de onderneming ervaart in de klantvraag (en in de kwaliteit van de productie-output) op te vangen. De ‘grilligheid in klantbestellingen’ is weer open te klappen in drie onderliggende elementen. Het is moeilijk af te beelden in één figuur maar de lezer zal begrijpen dat op deze wijze voor elke ‘strategische drijver’ nagegaan kan worden wat de onderliggende meest relevante ‘operationele drijvers’ zijn. De relevante operationele waardedrijvers worden gekoppeld aan het bedrijfsproces (of heel soms bedrijfsprocessen) waarin ze (het meest) te beïnvloeden zijn.
In het geval van deze onderneming zou ‘de leverbetrouwbaarheid’ – en daarmee dus overall de VtC – dus verder verbeterd kunnen worden door het aanhouden van (nog hogere) veiligheidsvoorraden. Uiteraard zou dat tegelijkertijd financiële consequenties hebben. Die hogere voorraden moeten immers niet alleen opgeslagen en beheerd, maar ook gefinancierd worden. De extra investering in veiligheidsvoorraden leidt dus weliswaar enerzijds tot een hogere VtC, maar anderzijds – via de hogere bruto activa – tot een lagere VtF. (verwijzing naar Artikel II opnemen) De lezer zal met ons concluderen dat een serieuze poging om de diepere onderliggende operationele drijvers te adresseren dan ook de voorkeur verdient. Wanneer de onderneming er op een of andere manier in zou kunnen slagen om ‘de grilligheid in de klantvraag’ terug te dringen, het ‘aantal voorraadartikelen’ te verminderen, de ‘lengte van de productiecyclus’ te verkorten en/of ‘de betrouwbaarheid van het productieproces’ te vergroten, dan heeft zij in de basis minder veiligheidsvoorraden nodig. Een verbetering van één of meerdere van deze onderliggende drijvers kan dus leiden dus tot een gelijkblijvende (of zelfs hogere) VtC en een hogere VtF. Ook in dit voorbeeld is duurzame waarde-creatie dus geen zero-sum game.
De organisatie zou bijvoorbeeld enkele medewerkers uit verschillende afdelingen bij elkaar kunnen brengen rondom het thema “grilligheid in de klantvraag”. Voedt het team met enkele overzichten over onder meer de opbouw, samenstelling en frequentie van klantbestellingen, breng ze in contact met de klanten die zorgen voor de grootste mate van variantie en laat ze ideeën voorstellen en uitwerken om die grilligheid – al dan niet in samenwerking met de belangrijkste relevante klanten – te adresseren. Denk aan mogelijke initiatieven op het gebied van ‘vendor managed inventory’ waarbij bijvoorbeeld een koppeling gemaakt wordt met de planningsystemen van enkele van de grotere klanten, of intensiever ‘customer relationship management’, het beprijzen van halve-vrachtwagens of zogenaamde spoedorders of geef wellicht ‘kwantumkortingen’ bij maandelijkse verzamelorders. Geef het team een heldere opdracht, wat vertrouwen, ruimte en tijd om te komen met creatieve eigen ideeën, geef klantmanagers bijvoorbeeld enige autonomie om hierover afspraken te maken met klanten en zo’n initiatief creëert naast VtF en VtC al snel ook meer medewerkersbetrokkenheid en dus VtE. En wellicht ligt zelfs enige verbetering qua VtS in het verschiet wanneer het inderdaad lukt om bijvoorbeeld met minder bestellingen, minder vrachtwagen-kilometers te maken of met minder spoedorders het productieproces minder frequent te onderbreken.
Het idee van Sustainable Value-based Management is om aan de meest relevant geachte operationele drijvers concrete verbeteracties te koppelen waarlangs waarde gecreëerd kan worden over één maar bij voorkeur meerdere waarde-perspectieven. Het centrale uitgangspunt hierbij is dat een organisatie niet bestendig ‘op de pof’ kan leven. Dat wil zeggen dat wanneer een organisatie structureel niet aan de minimum rendement-eis voldoet van één perspectief, zij niet langdurig waarde kan blijven realiseren op de andere dimensies. De vier waarde-dimensies (VtC, VtE, VtF en VtS) moeten dus altijd in samenhang bezien worden. Zo ontstaat uiteindelijk een organisatie-specifieke Value Tree. Startend vanuit de vier perspectieven, vervolgens per perspectief de relevante strategische drijvers en daaronder in twee of drie lagen de relevante operationele drijvers. En gelukkig, komen op de laagste niveaus, zo blijkt keer op keer in de praktijk, een belangrijk deel van de operationele drijvers herhaaldelijk terug. Hieruit blijkt dat meerdere operationele waardedrijvers ‘hand-in-hand’ blijken te gaan of elkaar versterken. De operationele drijvers die ingezet kunnen worden om meer dan één ‘waardeperspectief’ in positieve zin te beïnvloeden, noemen we de hefboom-drijvers. Het zijn natuurlijk deze ‘hefbomen’ die over het algemeen genomen het meest interessant zijn om als management de focus op te leggen bij pogingen om duurzame waarde te creëren.
Het is vrijwel onmogelijk weer te geven in een overzichtelijker figuur bij een artikel, maar de lezer kan zich hopelijk voorstellen dat deze Sustainable Value Tree te visualiseren zou zijn in een overzichtelijke poster. Waarbij onder aan de waarde-boom de operationele drijvers op het laagste niveau gekoppeld worden aan verschillende bedrijfsprocessen waartoe ze behoren. De Value Tree geeft hiermee niet alleen inzicht in de onderlinge samenhang en noodzaak tot samenwerking binnen de organisatie, maar linkt de operationele drijvers ook aan de concrete ‘business activities’ en verantwoordelijkheden binnen de organisatie. En dit is een belangrijke kracht van het model van Sustainable Value-based Management, de concrete link én verankering naar bedrijfsprocessen en daarbinnen te onderscheiden activiteiten en verantwoordelijkheden. De verbeteracties op het laagste niveau van operationele drijvers kunnen eenvoudig gekoppeld worden aan verantwoordelijke managers en medewerkers. Terwijl tegelijkertijd, de samenhang tot en met de missie van de organisatie (“duurzaam waarde creëren voor onze klanten, medewerkers, eigenaren en de maatschappij als geheel”) verduidelijkt en inzichtelijk wordt!
Die samenhang kan via de waarde-boom ook gevonden worden, startend vanuit bijvoorbeeld Value to Society (VtS). In het tweede artikel zochten we ten behoeve van de waarde-creatie vanuit het VtS-perspectief de aansluiting bij de 17 duurzaamheidsdoelstellingen van de Verenigde Naties. We bespraken het idee om vanuit deze 17 doelstellingen (zie figuur 4 hieronder) die doelen te selecteren waaraan de organisatie op haar eigen manier en binnen haar eigen mogelijkheden concreet (op korte dan wel op langere termijn) kan bijdragen. Door intern (binnen haar eigen processen) dan wel extern (samen met bijvoorbeeld haar leveranciers en/of klanten) verbeteracties te ondernemen.
Figuur 4: de 17 duurzaamheidsdoelen van de VN in het kader van de VtS
Voor zover binnen de eigen organisatie, zullen doelstellingen nummer 3 (goede gezondheid en welzijn), nummer 8 (waardig werk) en nummer 10 (bestrijd ongelijkheid) bijvoorbeeld samenhangen met scores op het gebied van medewerkerstevredenheid (of ‘engagement’). En zo zullen verbeteringen op het gebied van VtS-doelstelling nummer 12 (produceer verantwoordelijk) of nummer 9 (efficiënt hergebruik) waarschijnlijk ook van positieve invloed (kunnen) zijn op de Value to the Firm (VtF). Die samenhang wordt nog duidelijker als we de doorvertaling maken naar de operationele waarde-drijvers eronder. En ook op dat gebied is al veel voorwerk gedaan en beschikbaar. Zo zijn voor de 17 doelstellingen diverse operationele drijvers en in totaal 231 KPI’s voor gedefinieerd. Op het moment dat de organisatie de voor haar relevante VtS-doelstellingen geselecteerd heeft, kan startend vanuit deze voor-gedefinieerde drijvers en KPI’s de doorvertaling naar de operationele drijvers voor de eigen organisatie plaatsvinden. Daarnaast vormen bijvoorbeeld de eisen en criteria vanuit ISO 26000-certificering een hulpmiddel om de duurzaamheidsambities op het gebied van VtS structureel te borgen binnen de organisatie.
De Value Tree vormt dus niet alleen een middel om prioriteiten te stellen, maar kan ook een belangrijke rol in de communicatie en motivatie richting alle medewerkers op alle niveaus spelen. De Value Tree laat de samenhang zien: de bijdrage van iedere medewerker aan het realiseren van de strategie en missie van de organisatie op het gebied van duurzame waardecreatie, oftewel: alle neuzen dezelfde kant op! Vanuit de strategische en operationele waarde-drijvers kan vervolgens een ‘gelaagd’ waarde-dashboard gebouwd worden met voor iedere medewerker zijn of haar doelen, acties en KPI’s die bijdragen aan het realiseren van de gedefinieerde ambitie / missie.
Value Dashboard voor iedereen!
Nadat de meest relevante strategische en operationele drijvers zijn geïdentificeerd en weergegeven in de Sustainable Value Tree kunnen hierbij op elke niveau Kritieke Performance Indicatoren (KPI’s) worden gedefinieerd. Deze KPI’s worden opgenomen in een Value Dashboard waarbij iedere medewerker toegang heeft tot de voor hem of haar (beperkte set) van relevante indicatoren en verbeteracties. Uiteraard afhankelijk van de aard en technische mogelijkheden worden de KPI’s regelmatig ‘ververst’ zodat medewerkers zo snel mogelijk een terugkoppeling krijgen van de invloed van hun gedrag en genomen acties (of het uitblijven daarvan). De Value Tree en het bijbehorende dashboard werken top-down en bottom-up. Je kunt het streven naar waarde-creatie over de vier perspectieven, Value to Society (VtS), Value to the Employee (VtE) en Value to the Customer (VtC) of Value to the Firm (VtF), via de strategische waarde-drijvers (en KPI’s) verbijzonderen tot aan de meest diepe operationele drijvers (en daarbij behorende relevante KPI’s en verbeteracties). Maar je kunt ook andersom vanaf beneden naar boven omhoog klimmen langs de waarde-boom en zo zien wat jouw bijdrage is aan het grotere geheel. In figuur 5 een voorbeeld van een deel van de KPI’s (“snapshot”) die te definiëren zouden zijn voor de strategische en operationele drijvers uit figuur 3.
Onze ervaring van de afgelopen decennia leert dat het niet bijster zinvol is om voor iedere manager of individuele medewerker een groot aantal KPI’s en meetwaarden per doelstelling en/of functie vast te stellen. Enerzijds vanwege de beperkte relevantie, anderzijds vanwege de grote hoeveelheid informatie die al snel niet meer kan worden overzien. Een stelregel is om het aantal KPI’s en doelstellingen voor een medewerker gelijk te houden aan het aantal werkdagen in de week van hem of haar. Dat leidt tot focus en prioriteitstelling, aangezien niet alles even belangrijk is. Het Value Dashboard geeft dan ook aan iedere medewerker inzicht in de meest actuele status, ontwikkeling en beoogde verbetering van de voor hem of haar 4 of 5 relevante indicatoren. We hebben een methodiek voor handen om – via de link naar de bedrijfsprocessen – per medewerker de meest relevante waarde-drijvers c.q. KPI’s te identificeren. Er zijn bovendien verschillende tools op de markt om zo’n dashboard te bouwen en te beheren. Duurzame waardecreatie wordt op die manier enerzijds een gezamenlijke verantwoordelijkheid, waarbij anderzijds wel steeds helder is wie welk steentje bijdraagt en nog verder kan bijdragen.Wij noemen dat “Van werken voor naar werken aan!”.
De verbeteracties ten aanzien van de operationele en strategische waarde-drijvers (en de daaraan gerelateerde KPI’s) ‘tellen’ uiteindelijk op tot een beoogde verbetering qua VtS, VtE, VtC en/of VtF. Omdat het duurzaam realiseren en creëren van waarde qua VtS, VtE, VtC en VtS centraal staat, is het van belang om goed na te denken hoe de prestaties (in termen van rendement én risico) over deze vier dimensies het best geëvalueerd kunnen worden. In het tweede inhoudelijke artikel (“Sustainable Value-based Management: een dynamisch evenwicht tussen vier perspectieven”) hebben we hier reeds uitgebreid bij stil gestaan (verwijzing opnemen).
Op het moment dat de organisatie “duurzame waardecreatie” als missie en strategisch uitgangspunt omarmt, is het belangrijk goed na te denken hoe de waarde-realisatie en -creatie over de vier perspectieven uit te drukken en te evalueren. Wanneer we het voorbeeld uit de figuren 2 en 3 nemen, zal nagedacht moeten worden hoe we VtC gaan evalueren en meten. Omdat inzicht in de werkelijke waarde van onze producten en/of diensten bij klanten vaak ontbreekt, kijken we als alternatief naar ‘klanttevredenheid’. Bij de concrete implementatie komt dan de vraag naar voren hoe – gegeven de specifieke aard en omstandigheden van de desbetreffende organisatie – de ‘klanttevredenheid’ het best te meten en te evalueren. In de voorbeelden die wij in de vorige artikelen behandelden, namen we de Net Promotor Score (NPS) als maatstaf. Maar de lezer zal ongetwijfeld weten, dat hiervoor vele verschillende methodieken in omloop zijn en wellicht gebruikt de organisatie hiervoor al een maatstaf of bouwt zij middels gestructureerde ‘data-analyse’ een klantprofiel op vanuit intern en extern beschikbare data. Het blijkt in de praktijk wijs om – zelfs wanneer de organisatie al bepaalde methodieken en maatstaven hanteert – vooraf nog eens goed na te denken over hoe de VtC, VtE, VtF en VtS uit te drukken en te evalueren. Elke maatstaf en methode heeft zo zijn voor en nadelen en het is goed hiervan een helder beeld te hebben alvorens met de doorvertaling richting strategische en operationele drijvers aan te vangen.
Hierbij speelt ook ‘tijdigheid’ c.q. ‘relevantie’ een belangrijke rol. Voor de tevredenheid van medewerkers wordt bijvoorbeeld vaak gekozen om jaarlijks een MTO (medewerkerstevredenheidsonderzoek) uit te voeren. Tegen de tijd dat alle input is verwerkt, is een aantal weken zo niet maanden verstreken. Met de snel veranderende omstandigheden is de uitkomst niet meer dan een waarneming uit het verleden en de vraag is of de uitkomst nog voldoende relevant is. Het ophalen van een (tussentijds) beeld over de tevredenheid van medewerkers hoeft niet zo’n tijdrovende klus te zijn. Bij veel ondernemingen geldt bijvoorbeeld dat medewerkers een wekelijkse of maandelijkse urenregistratie vastleggen. Het is betrekkelijk eenvoudig om dit via een website of mobiele app te doen en vervolgens een drietal vragen toe te voegen (al dan niet via een willekeurige steekproef-selectie) die met dezelfde frequentie als de uren wordt uitgevraagd:
- ben je op dit moment tevreden met je werk?
- hoe beoordeel je de work-life balance?
- heb je voldoende uitdaging in je werk?
Een gecombineerde score op bovenstaande vragen levert dan relatief eenvoudig en snel een actueel beeld op van de medewerkerstevredenheid. En dus van de trend en ontwikkeling. Met de toevoeging om commentaar te laten invullen bij de scores, kan uiteraard desgewenst nog een nuance worden meegenomen. De eindscore en ontwikkeling kan dan met behulp van bijvoorbeeld de Cantril-ladder worden gerapporteerd.
Organisaties die reeds gewend zijn aan 3600-beoordelingen zouden periodiek nog een tweetal vragen kunnen toevoegen omtrent de leidinggevende. Dit sluit aan bij onderzoek van onder meer Andrew Oswald (Economics of Happiness) waarbij de competenties van de leidinggevende zoals deze door de medewerker worden ervaren, een belangrijke drijver van de medewerkerstevredenheid zijn. Oswald stelt dat dit mogelijk te maken heeft met het respect willen kunnen voelen van de leidinggevende. Op het moment dat de organisatie dit zou omarmen, kan bijvoorbeeld overwogen worden om tweemaal per jaar een vierde en vijfde vraag toe te voegen:
- ben je tevreden met de competenties van je leidinggevende?
- voel (en/of) krijg je de gewenste waardering van je leidinggevende?
Uiteraard zou de medewerkerstevredenheid (wij hanteren meestal ‘engagement’) ook terug kunnen komen in de jaarlijkse of halfjaarlijkse beoordelings- en evaluatiegesprekken en dus meer via persoonlijke gesprekken in kaart gebracht kunnen worden. Na de (her)overweging en bewuste keuzes over hoe VtF, VtC, VtE en VtS uit te drukken en te evalueren, kan aan de organisatie-specifieke doorvertaling naar strategische en operationele waarde-drijvers (en bijbehorende KPI’s) begonnen worden.
Veranderkracht?
We hebben al eerder aangegeven dat ‘waarde’ een toekomstgericht begrip is en dat “onzekerheid” (variantie) dus onontkoombaar is. In het derde inhoudelijke artikel hebben we een managementmodel voor turbulente tijden gepresenteerd. (Connect-Respond-Trust-Accelerate). Het zou dan ook goed zijn als het Dashboard naast de waardedrijvers ook inzoomt op die karakteristieken die iets zeggen over het aanpassingsvermogen of veranderkracht van de organisatie. Twee elementen uit het in het vorige artikel gepresenteerde CRTA-management model komen hier met name voor in aanmerking: de mate van externe gerichtheid (c.q. de mate waarin de organisatie verbonden is met externe partijen) én de mate van onderling vertrouwen binnen de organisatie. Dit blijken twee cruciale drijvers te zijn van het aanpassingsvermogen van organisaties. De ene heeft uiteraard te maken met het tijdig onderkennen van veranderingen en ontwikkelingen en de andere met de mate van openheid van de onderlinge communicatie en samenwerking. Ook ten aanzien van de mate van externe gerichtheid en mate van vertrouwen geldt dat deze door te vertalen zijn naar een aantal onderliggende drijvers en KPI’s. Zo hebben wij bijvoorbeeld een eigen methodiek ontwikkeld voor het meten van “vertrouwen” binnen organisaties aan de hand van zogenaamde ‘trust drivers’ (voor meer informatie over de door ons onderkende drijvers van vertrouwen, zie bijvoorbeeld het artikel “The Guardians of Trust” in Internal Auditor, oktober 2014). Zo kunnen – indien nodig c.q. wenselijk – ook ten aanzien van de mate van externe gerichtheid of het onderlinge vertrouwen gerichte verbeterstappen genomen worden.
Nogmaals het is zaak om het aantal drijvers en verbeteracties waarop een individuele medewerker zich moet focussen, te beperken. Het selecteren van de juiste en meest relevante drijvers, uiteraard afhankelijk van de verantwoordelijkheden – en dus het bouwen van de organisatie-brede Value Tree – moet dan ook zorgvuldig plaatsvinden. Hierbij is het concept van “informatiewaarde” een goede handreiking, waarin informatiewaarde gedefinieerd wordt als de relevantie van een KPI gedeeld door de benodigde consumptietijd. De ‘consumptietijd’ is de tijd die een gemiddelde medewerker nodig heeft om een KPI te begrijpen, veranderingen te kunnen interpreteren en vervolgens door te vertalen in concrete verbeteracties. Met het concept van informatiewaarde in het achterhoofd kan de Sustainable Value Tree voor de organisatie uitgetekend worden, gekoppeld worden aan bedrijfsprocessen en kan vervolgens gestart worden met het opbouwen van het dashboard.
Tot slot van het begin!
Ook na deze Corona-pandemie zal de wereld bol staan van veranderingen en onverwachte gebeurtenissen. De turbulentie in de omgeving waarin organisaties opereren, zal niet minder worden. Op het gebied van milieu en klimaat (en dus VtS) staan ons de komende jaren nog vele grotere en complexere uitdagingen te wachten. We zullen snel antwoorden moeten zien te vinden en oplossingen moeten implementeren om de accelererende problemen bijvoorbeeld als het gevolg van broeikasgassen, zeespiegelstijging, plastic-soep, ontbossing, armoede en ongelijkheid het hoofd te kunnen bieden. Het tempo van duurzame ontwikkelingen zal wereldwijd omhoog moeten om de duurzaamheidsdoelstellingen van 2030 te kunnen realiseren.
Naast product-, proces- en businessmodelinnovatie hebben we dus ook een grote behoefte aan management-innovatie! Hopelijk kunnen de ideeën en concepten achter Sustainable Value-based Management – zoals beschreven in de vier artikelen – hieraan een kleine bijdrage leveren.
Door: Ramond Leenders, Cor Rosbeek en Stephan van den Broek, december 2020
