Toen Albert Einstein in februari 1944 vernam dat twee van zijn originele manuscripten op een veiling $ 11,5 miljoen dollar hadden opgebracht, verzuchtte hij dat “economen hun theorieën over waarde maar eens moesten gaan heroverwegen” [1] Zoals vaak sloeg Einstein de spijker natuurlijk vol op de kop. We kunnen immers op verschillende manieren naar ‘waarde’ kijken.
Als belastingbetaler kunnen we wel eens – niet geheel onterecht – de wenkbrauwen fronzen bij de alsmaar stijgende kosten van de gezondheidszorg. Maar als patiënt of bezorgd familielid zijn we op andere momenten maar wat blij dat kosten noch moeite gespaard worden. Wat ‘waarde’ is en of iets ‘waardevol’ of ‘waardeloos’ is hangt in belangrijke mate samen met hoe we er naar kijken.
In dit tweede artikel over Sustainable Value-based Management gaan we in op de verschillende manieren waarop je naar ‘waarde’ en daarmee naar ‘waarde-creatie’ van organisaties kunt kijken.[2] Want gelukkig hangt het antwoord op de vraag of een organisatie waarde realiseert, niet alleen samen met het financiële rendement. Naast de bril van financiers (“Value to the Firm”), bekijken wij duurzame waarde-creatie ook door de bril van klanten (“Value to the Customer”, medewerkers (“Value to the Employee”) en – gelukkig herontdekken we meer een meer het belang – de maatschappij als geheel (“Value to the Society”). En dit allemaal vanuit de centrale gedachte dat een organisatie (profit en not-for-profit) niet bestendig waarde kan realiseren volgens de maatstaven van één perspectief wanneer tegelijkertijd structureel niet voldaan wordt aan de minimum rendementseisen van één of meerdere andere perspectieven!
Binnen iedere organisatie zullen de vier waarde-perspectieven in meer of mindere mate herkenbaar zijn. Ze zullen deels samengaan, maar de spanning tussen de vier zal uiteraard ook regelmatig voelbaar zijn. Waarde-creatie over de vier perspectieven (Value to the Firm, Value to the Customer, Value to the Employee én Value to Society) heen, vormt de kurk waarop het lange-termijn bestaansrecht drijft! De kerngedachte van Sustainable Value-based Management is dat je als organisatie niet ongestraft op de pof kunt blijven leven door structureel de ene dimensie te kort te doen, ten gunste van de ander te maximaliseren. Het gaat er om de prestaties, kansen en risico’s van de organisatie vanuit de vier perspectieven in samenhang te bezien. En dan blijken – in tegenstelling tot wat nogal eens wordt gedacht – win-kansen voor verschillende stakeholders toch vaker samen te kunnen gaan.
In dit artikel introduceren we een raamwerk om dit binnen organisaties te kunnen visualiseren en evalueren. Stapsgewijs zullen we in dit artikel toewerken naar het invullen en concretiseren van onderstaande figuur waarin we de vier perspectieven samenbrengen[3]. Het idee is dat duurzame waardecreatie alleen mogelijk is wanneer aan de rendements-eisen en risico-toleranties van de vier perspectieven wordt voldaan. Als op één of meerdere dimensies structureel niet voldaan zou worden aan de rendements- dan wel maximaal draagbare risicotolerantie, komt op enig moment ook de waardecreatie op de andere assen en daarmee de continuïteit van de gehele organisatie in gevaar. Dit geldt zowel voor de profit als voor de not-for-profit sector.
Eerst behandelen we de vier dimensies afzonderlijk en daarna gaan we kort in op de onderlinge samenhang. De samenhang en spanning tussen de vier perspectieven komt uitgebreid terug in het later nog te publiceren derde en vierde artikel. We beginnen met Value to the Firm (VtF), geenszins omdat we die (impliciet) het belangrijkste zouden achten, maar puur omdat de uitleg van daaruit naar onze mening het best te volgen is.
Value to the Firm: “cash is king!”
Bij Value to the Firm (VtF) draait het om het economische rendement van een organisatie (of haar onderdelen). Een activiteit is ‘rendabel’, en dus de moeite waard, wanneer deze gemeten in euro’s meer oplevert dan kost. Met andere woorden, wanneer we ‘winst’ maken.[4] Nu klinkt dit uiteraard eenvoudig, maar dat is het toch niet helemaal. Althans, afhankelijk van het beeld dat je hebt bij het woord “winst”. In het spraakgebruik wordt met ‘winst’ meestal het resultaat volgens de boekhouding bedoeld. Het is goed te realiseren dat dit zogenaamde ‘boekhoudkundige’ winstbegrip het resultaat is van allerlei regels en tal van – in meer of mindere mate – subjectieve beslissingen en inschattingen. Bijvoorbeeld de beslissing van het management om in enig jaar wel of niet een voorziening voor dubieuze debiteuren te treffen, alsmede de bepaling van de omvang daarvan. Achter “de winst” zoals hier bedoeld zitten dus allerlei subjectieve inschattingen en beslissingen.
Voor interne evaluaties zou het zuiverder zijn om niet naar de boekhoudkundige winst te kijken, maar naar wat economen de ‘economische winst’ noemen. De economische winst concentreert zich op het geld dat verdiend is. Het tellen van bankbiljetten is nou eenmaal weinig subjectief: je hebt ze of je hebt ze niet.[5] En door simpelweg de stapel van dit jaar te vergelijken met vorig jaar wordt de economische winst bepaald. Alhoewel het in de basis precies zo werkt, is het uiteraard in de praktijk helaas ook weer niet zo eenvoudig. Laten we daarom het economische winstbegrip kort uitwerken.
Een onderneming heeft enerzijds productiemiddelen (panden, machines, auto’s, voorraden en debiteuren) en anderzijds ‘vermogen’ (bijvoorbeeld eigen vermogen, langlopende leningen en crediteuren) waarmee die productiemiddelen zijn betaald. De productiemiddelen noemen we ‘activa’ en de financieringen noemen we de ‘passiva’. Met de activa probeert de onderneming simpel gezegd geld te verdienen, zodanig dat na aftrek van de operationele kosten voldoende overblijft om de vermogensverschaffers een passende – risicoafhankelijke – vergoeding te betalen. Nu realiseert – en dit is belangrijk – de onderneming in economische-zin pas winst wanneer er geld (= cash) ‘overblijft’ na het betalen van die ‘passende, risicoafhankelijke vergoeding’ aan haar financiers.
Het geld dat de onderneming verdient met haar productiemiddelen noemen bedrijfseconomen de vrije kasstroom (ofwel in het Engels: Free Cash-Flow). Alhoewel de berekening van de vrije kasstroom iets complexer is, is het in principe het verschil tussen het geld dat de onderneming daadwerkelijk heeft ontvangen met het verkopen van goederen en/of diensten en het geld dat zij daadwerkelijk heeft betaald aan operationele kosten, belastingen en eventuele investeringen in activa.
Figuur 3: Economische winst
Vanuit die Free Cash Flow (FCF) moet de onderneming haar vermogensverschaffers een passende vergoeding betalen voor het ter beschikking stellen van de benodigde financieringen. Zo ontvangt de bank bijvoorbeeld rente op de door haar verstrekte leningen. Maar ook eigen vermogen-verschaffers (bijv. aandeelhouders) willen normaliter graag een passende vergoeding voor het geld dat ze in de onderneming hebben geïnvesteerd (bijv. dividend). De passende vergoeding voor vermogensverschaffers noemen economen de kapitaalkosten (ofwel Cost of Capital, in de figuur hierboven aangegeven met CoC). Economische winst is dus het verschil tussen de vrije kasstroom (Free Cash-Flow) en de risicoafhankelijke vermogenskosten (Cost of Capital). Er worden in de praktijk allerlei termen gehanteerd voor de economische winst. Wij gebruiken de term Cash Value Added (CVA).
CVA = FCF – CoC
In de administratieve boekhouding wordt over vaste activa (bijv. panden en machines) normaliter afgeschreven al naar gelang de economische levensduur. Stel je hebt een machine van € 1.000 die vermoedelijk 10 jaar meegaat en dus boekhoudkundig in 10 jaar wordt afgeschreven. Met deze machine realiseer je elk jaar na aftrek van alle kosten vast € 50 winst per jaar. Wanneer je nu het boekhoudkundige rendement zou berekenen op deze machine in jaar 1 dan zou dat € 50 / € 1.000 ofwel 5% zijn. En wanneer je het rendement in jaar 10 berekent dan bedraagt dat € 50 / € 100 ofwel 50%. Het boekhoudkundige rendement (ook wel Return on Investment ofwel ROI genoemd) neemt dus als het ware ‘automatisch toe’ puur alleen vanwege de afschrijving op de machine. Economisch gezien is het uiteraard verwonderlijk, dat er zonder enige echte verandering ‘als vanzelf’ relatief gezien meer rendement gemaakt zou kunnen worden.
Economisch rendement kijkt dan ook niet naar de boekhoudkundige waarde van de machine, maar naar het geld dat we oorspronkelijk in die machine hebben gestopt. Economisch rendement richt zich dus in het voorbeeld hierboven op de € 1.000 oorspronkelijke aanschafwaarde van de machine. Daar staat tegenover dat we dan ook moeten uitgaan van de economische winst en niet van de boekhoudkundige winst. In de € 50 boekhoudkundige winst zat € 100 afschrijvingskosten.[6] Afschrijvingen zijn geen echt geld in de zin dat ze het banksaldo verlagen. Het is slechts een administratieve boeking zonder dat er daadwerkelijk geld de onderneming verlaat. In economische zin bedraagt de winst – gemeten in geld – dus niet € 50 maar € 150 per jaar. In het voorbeeld van de machine vertegenwoordigt € 150 de vrije kasstroom. Het gerealiseerde economische rendement per jaar is in dit voorbeeld dan steeds 15% (€ 150 / € 1.000) en niet 5% of 50%. Waar we het boekhoudkundige rendement ook wel Return on Investment (ROI) noemen, duiden wij het economische rendement aan met Cash-Flow Return on Investment (CFROI). De CFROI is dus de vrije kasstroom gedeeld door de oorspronkelijke aanschafwaarde van de activa (in het Engels ‘Gross Assets’ genoemd) ofwel:
CFROI = Free Cash Flow (FCF) / Gross Assets (GA)
Nu terug naar de vermogenskosten (Cost of Capital) die een onderneming aan haar financiers moet vergoeden. Ook die kun je uitdrukken in een percentage, namelijk in een percentage van het gefinancierde bedrag. Het gemiddelde percentage dat de onderneming vergoedt aan haar eigen en vreemd vermogensverschaffers noemen we de gemiddelde vermogenskostenvoet (ofwel Weighted Average Cost of Capital). Stel dat de onderneming hierboven ter financiering van de machine in totaal € 400 eigen vermogen heeft en € 600 vreemd vermogen (te samen dus de aanschafprijs van € 1.000 ). Stel dat de risicoafhankelijke rente over het vreemd vermogen 5% en het door aandeelhouders verwacht – en eveneens risicoafhankelijke – rendement 8% bedraagt. De WACC bedraagt dan circa 6%.[7] Die 6% bedragen de ‘kosten’ van iedere euro die in de onderneming opgesloten zit. Dus wanneer een euro aan de activa-zijde 0% oplevert (neem bijvoorbeeld voorraden die in het magazijn ‘stil’ liggen), kost deze aan de passiva-zijde toch 6%. In ons voorbeeld van de onderneming met de machine bedroeg de vrije kasstroom (Free Cash Flow) € 150 per jaar. De jaarlijkse vermogenskosten bedragen € 60 (zijnde 6% van € 1.000). De gerealiseerde economische winst (de Cash Value Added) bedraagt dan € 90 (= € 150 -/- € 60).
Cash Value Added (CVA) = Free Cash Flow (FCF) -/- Cost of Capital (CoC)
Waarbij, CoC = Gross Assets (GA) * Weigthed Average Cost of Capital (WACC)
De CVA is de maatstaf voor het economisch rendement en dus voor de Value to the Firm (VtF). Wanneer de CVA positief is, wil dat zeggen dat er economische waarde is gerealiseerd. Is de CVA negatief dan is er waarde vernietigd. In het voorbeeld hierboven is er dus sprake van waarde-realisatie.[8] Nu kunnen we de waarde-realisatie ook uitdrukken in een percentage. Namelijk het verschil tussen de Cash-Flow Return on Investment (CFROI) en de Weighted Cost of Capital (WACC). In ons voorbeeld: 15% – 6% = 9%. Als dat percentage positief is, zoals hier, dan wordt er waarde gerealiseerd. We kunnen de gerealiseerde prestaties van de onderneming in termen van VtF plotten in onze figuur uit de vorige paragraaf. In de kwadranten met VtC en VtE ligt de prestatie dus ergens op de verticale blauwe lijn rechts van de aangegeven rendementseis voor de VtF.
Het is goed om te benadrukken dat we in het voorbeeld spreken over een reeds geleverde prestatie. Zoals in het vorige artikel uitgebreid besproken, brengt een voorgenomen activiteit niet alleen een kans op een positief rendement, maar ook inherent een risico op een negatief rendement! Bij een voorgenomen activiteit hebben we dus niet alleen te maken met een verwacht rendement en een voor die activiteit risico-afhankelijke rendementseis, maar ook met een risico en dus een risico-capaciteit. De risico-capaciteit is redelijkerwijs het maximale risico dat een organisatie kan c.q. mag lopen. Elke afweging omtrent het wel of niet uitvoeren van een voorgenomen activiteit (of investering) is dus altijd tweeledig! Voldoet het verwacht rendement aan de risico-afhankelijke rendementseis voor die activiteit én overschrijdt het risico niet de risico-capaciteit.[9] Bij een voorgenomen activiteit (of investering) komen prestatie- en risicomanagement dus samen! Achteraf kun je alleen maar spreken van ‘feiten’ en niet langer van risico’s. Uiteraard kun je een geleverde prestatie wel afzetten tegen het risico dat met de activiteit gelopen is, en dat is precies wat we in figuur 4 doen.
Value to the Customer: “the customer is always right!”
Binnen het klantperspectief draait het om de klantrelatie en wel vanuit het idee dat de organisatie een evenwicht moet zien te vinden tussen de waarde voor de klant én de andere drie waarde-perspectieven.De waarde voor de klant, ofwel Value to the Customer (VtC), vertegenwoordigt het gezichtspunt van de klant (of bijvoorbeeld patiënt of huurder) op de relatie met de organisatie. Hoe waardevol acht de klant (of bijvoorbeeld patiënt of huurder) eigenlijk de relatie met ons als leverancier of dienstverlener? Het zou vanuit het perspectief van de onderneming wellicht mooi zijn om een beeld te hebben van de financiële waarde van de relatie (uitgedrukt in geld) voor de klant, maar meestal ontbreekt dit.[10] We moeten ons tevreden stellen met een benadering van die waarde. Wij nemen ‘klanttevredenheid’ als indicator van de VtC. Het idee is dat een hoge mate van klanttevredenheid betekent dat de klant klaarblijkelijk overall gezien veel ‘waarde’ hecht aan onze producten en/of diensten en dus aan de relatie met ons als leverancier. En uiteraard vice versa: lage tevredenheid, een lage waarde.
Er bestaan verschillende methodes om de klanttevredenheid uit te drukken en in kaart te brengen. In dit artikel nemen wij, puur ter illustratie, een relatief eenvoudige indicator van de klanttevredenheid, de Net Promotor Score (NPS). Deze is ontwikkeld door Fred Reichheld van Bain & Company.[11] In de NPS-methode wordt de klant op een schaal van 1 tot 10 de simpele vraag gesteld of hij de leverancier zou aanbevelen bij vrienden of collega’s. Waarbij 1 zeker niet en 10 zeker wel is. Antwoorden van 1 tot en met 6 worden vervolgens aangemerkt als ‘tegenstanders’, scores 7 en 8 als ‘neutralen’ en alleen 9 en 10 als ‘promotors’. De NPS wordt berekend door de proportie ‘tegenstanders’ af te trekken van de proportie ‘promotors’. Stel we vragen 100 klanten om een score van 1 tot 10 te geven op de vraag of ze ons zouden aanbevelen bij vrienden en collega’s. 25 geven een score ≤ 6. 50 klanten een score 7 of 8 en 25 een score 9 of 10. In dit geval zou de NPS dus 0 zijn (= 25% – 25%).[12]
Overall NPS-scores blijken te verschillen per sector (en het is goed om in de concretisering binnen een specifieke organisatie deze verschillen in acht te nemen), maar je mag gerust zeggen dat een overall score van 0 of lager duidt op zeer serieuze ‘relatieproblemen’ met een belangrijk deel van je klantenportefeuille. En dat is normaliter ook voor een bestendige VtF uiteraard geen goed teken! Als we NPS nemen als indicator voor de VtC dan moet de daarbij te hanteren rendementseis dus duidelijk hoger liggen dan 0. Natuurlijk mag je als organisatie de lat een stuk hoger leggen, en is het dus mede afhankelijk van de sector waarin de organisatie actief is, maar voor de VtC-rendementseis mag over het algemeen minimaal NPS = 10 gehanteerd worden. Wanneer de uitkomst dus 0 zou zijn en de eis 10, dan wordt er uit het perspectief van de klant géén waarde gerealiseerd.
Alvorens de NPS te plotten in de figuur, laten we eerst ons voorbeeld iets interessanter maken. Stel nu dat de organisatie drie verschillende klantgroepen onderscheidt (A, B en C) en dat we voor die drie klantgroepen de klantwinstgevendheid (in termen van CFROI) en de klanttevredenheid (op basis van NPS) hebben bepaald. We plotten deze drie verschillende klantgroepen in figuur 5 hieronder. De omvang van de bol visualiseert de omvang van de betreffende klantgroep binnen de gehele klantportfolio (bijvoorbeeld op grond van gerealiseerde omzet over het afgelopen jaar).[13]
Welk standpunt zou je aan de hand van figuur 5 als ‘vertrekpunt’ van een interne discussie kunnen innemen ten aanzien van business unit A of ten aanzien van business unit B? En wat vertelt deze plaat eigenlijk over het strategische risicoprofiel van de organisatie als geheel?
Klanttevredenheid (bijvoorbeeld dus uitgedrukt in de NPS) drijft klantloyaliteit welke op haar beurt weer een belangrijke aanwijzing is voor het beantwoorden van de vraag of de klant in de toekomst terug zal keren voor een herhalingsaankoop. Ontevreden klanten zullen immers op enig moment overstappen naar een alternatieve aanbieder. ‘Klanttevredenheid’ is dus niet alleen een indicatie van de waarde van de relatie door de ogen van de klant, maar ook een indicatie voor de duur van de klantrelatie vanuit het perspectief van de organisatie! We kunnen het in het bestek van dit artikel niet behandelen, maar u zult zich kunnen voorstellen dat we vanuit het oogpunt van de onderneming het ‘economisch rendement’ van een enkele transactie (of alle transacties over bijvoorbeeld één jaar) met een klant kunnen uitbouwen naar een waardering van de klantrelatie. Als we de klantrelatie centraal stellen, moeten we rekening houden met de verwachte duur van de klantrelatie. De waarde van de klantrelatie (uit oogpunt van de organisatie) noemen we de Customer Life-time Value (CLV). De verwachte duur van de relatie (ofwel retentiegraad, zijnde de kans dat een klant terugkomt voor een herhalingsaankoop), speelt een belangrijke rol in CLV en die retentiegraad hangt nauw samen met de klanttevredenheid.[14] Wanneer we dus niet CFROI, maar CLV zouden gebruiken als uitdrukking van economische waarde, dan verbindt de klanttevredenheid dus het gezichtspunt van de klant (VtC) met het gezichtspunt van de onderneming (VtF)!
Value to the Employee: “it’s a peoples business!”
Ook al grijpen IT en kunstmatige intelligentie om zich heen en zullen er de komende decennia waarschijnlijk heel wat beroepen en banen verdwijnen[15], organisaties blijven voorlopig in de basis gewoon samenwerkingsverbanden van mensen. Het is dit samenspel van mensen (in de toekomst meer en meer ondersteund door ‘slimme’ IT-systemen) van waaruit waarde voor de organisatie en klanten gecreëerd moet worden. Waar het in het economisch perspectief (VtF) draait om de waarde-creatie ten behoeve van de financiers, het klantperspectief (VtC) inzoomt op de klanttevredenheid en daarmee op de wederkerigheid in de klantrelatie, stelt het medewerkersperspectief (VtE) de medewerkers centraal in het proces van waarde-creatie.[16] In het medewerkersperspectief draait het om de tevredenheid van de medewerker in zijn of haar relatie met de organisatie. Vanuit het idee dat enerzijds organisaties ook een belangrijke sociale functie hebben in het leven, welzijn en persoonlijke ontwikkeling van medewerkers en anderzijds dat tevreden medewerkers gemiddeld genomen niet alleen gemotiveerder en meer betrokken zullen zijn, maar ook langer aan de organisatie verbonden zullen zijn. Waar klanttevredenheid de retentiegraad van klanten en daarmee de economische waarde van de klantrelatie drijft, bestaat er ook een verband tussen medewerkerstevredenheid en geleverde arbeidsprestaties, retentie en dus economische waarde van de relatie tussen de organisatie en haar medewerkers.
Net als ‘klanttevredenheid’ kan ook ‘medewerkerstevredenheid’ op meerdere manieren gemeten worden. Tegenwoordig wordt bijvoorbeeld vaker over ‘engagement’ gesproken, wat te definiëren is als een positieve gemoedstoestand (een ‘state-of-mind’) waarin de medewerker een zeer grote mate van voldoening uit zijn of haar werk haalt. Die positieve gemoedstoestand wordt gekenmerkt door ‘vitaliteit, toewijding en absorptie’[17]. De vitaliteit blijkt uit de gedrevenheid, energie en het doorzettingsvermogen welke de medewerker in zijn werk stopt. De toewijding blijkt uit de serieuze mentale betrokkenheid bij het werk (≈focus) én de resultaten daarvan. En de absorptie door het plezier dat ervaren wordt door de medewerker waarbij de tijd als het ware voorbij vliegt… Er is behoorlijk wat (wetenschappelijk) onderzoek gedaan naar de relatie tussen motivatie en prestaties van mensen en de samenvattende conclusie hiervan luidt: motivatie drijft prestaties![18]. Ook de relatie tussen ‘engagement’ (dat dus meer omvat dan motivatie alleen) en de prestaties op het werk is vaker onderzocht. En de rode draad is dat medewerkers met een hogere mate van engagement vitaler en minder vaak ziek zijn, beter functioneren én beter presteren.[19] Een hogere mate van engagement is positief voor de prestaties van de organisatie en klanttevredenheid[20]. Engagement gaat bovendien samen met een lager personeelsverloop.[21]
Er bestaan verschillende methodes om ‘medewerkerstevredenheid’ of ‘engagement’ te meten. Elke methode heeft zijn voor- of nadelen. Het voert in het bestek van dit artikel te ver om dat uiteen te zetten, maar een relatief eenvoudige en veel gebruikte methode is bijvoorbeeld de Q12 van Gallup. Hierin wordt door middel van 12 vragen een engagement score op een vijf punt schaal berekend en afgezet tegen scores van andere organisaties Gallup-database. Samengevat kun je zeggen dat de score ‘groen’ kleurt wanneer je bij de 33% best scorende organisaties uit de database zou behoren en ‘rood’ wanneer je bij de laagste 33% zit. Alhoewel het bij deze methode meer draait om de scores op de individuele vragen, zou je overall kunnen zeggen dat je met een gemiddelde score van 4,0 of hoger (op een schaal 1 tot 5) voor de 12 vragen bij de beste 33% organisaties zit. We nemen als voorbeeld deze 4,0 even als rendementseis voor de VtE en plotten de gemiddelde scores van de drie bedrijfsonderdelen op de Q12-vragenlijst in de figuur hieronder.[22] Bij een score onder de rendementseis van 4,0 is het dus niet goed gesteld met de engagement c.q. medewerkerstevredenheid en daarboven wel.[23]
In de vorige figuur (figuur 5) herkende je waarschijnlijk al de noodzaak tot verbeteracties zowel bij business unit A als business unit B. Maar wanneer je in de analyse nu ook de prestaties qua Value to the Employee (VtE) meeneemt voor deze twee units (figuur 6), verandert dan de aanpak of het vertrekpunt van de te nemen acties? Zou het voor het vertrekpunt of prioriteiten van te nemen verbeterstappen uitmaken wanneer unit B qua ‘engagement’ bijvoorbeeld een stuk beter (in het voorbeeld ruim boven de 4,0) had gescoord op de as van VtE?
Alhoewel Gallup een goede methode zou kunnen zijn, leent het instrument zich minder voor een frequente meting. Het zou te overwegen zijn, om bijvoorbeeld elke maand – al dan niet via een steekproef – een paar relatief eenvoudige vragen aan medewerkers voor te leggen:
- Ben je trots op ons als bedrijf?
- Ben je tevreden met je bijdrage binnen het bedrijf?
- Hoe is je work-life balance?
- Heb je voldoende uitdaging en/of kansen op nieuwe uitdagingen bij ons?
- Zou je onze organisatie aanbevelen bij familie en vrienden?
Op deze manier zou veel sneller inzicht verkregen worden in ontwikkelingen en trends. Wij komen in artikel vier van deze reeks terug op inrichten van een dynamisch management dashboard ten behoeve van duurzame waarde creatie.
Value to the Society: “License to Operate!”
Alhoewel aardig ondergesneeuwd in het bedrijfseconomisch denken van de afgelopen decennia, zijn organisaties natuurlijk ook ‘sociale instrumenten’ die niet alleen zouden moeten ‘nemen’, maar vooral ook moeten ‘teruggeven’ aan de samenleving waarin ze bestaan en mogen opereren. Natuurlijk moet en mag er ook een economisch rendement (VtF) gemaakt worden, maar tegelijkertijd hebben organisaties te beseffen en te erkennen dat ze een integraal onderdeel zijn van een veel grotere sociale structuur. De samenleving vormt als het ware de ecologische habitat en verstrekt de organisatie haar in enige vorm een ‘License to Operate’. Het is aan elke organisatie – profit en not-for-profit! – om invulling te geven aan de verkregen maatschappelijke ‘License to Operate’.
Een belangrijke – en over het algemeen zeer waardevolle – stap in discussies over Value to Society (VtS) is het definiëren van de minimale rendementseis (Reeis) ofwel de meetlat waar tegen we de ecologische en maatschappelijke prestaties van de organisatie afzetten. Dat is nog niet zo gemakkelijk, want er vallen nogal wat uiteenlopende “thema’s” onder het begrip VtS. Een goede en praktische hulp daarbij vormen de Sustainable Development Goals van de Verenigde Naties. Deze 17 doelstellingen beslaan feitelijk ieder een eigen VtS-thema. Niet ieder thema zal voor elke organisatie even relevant zijn, maar ze vormen een prima vertrekpunt voor een interne discussie. Het idee is om uit de 17 doelstellingen de voor de organisatie meest relevante thema’s c.q. speerpunten te selecteren en verder te concretiseren.
Om een discussie over de VtS-thema’s te structureren, kan het handig zijn om een raamwerk te gebruiken. Wij hanteren vaker een raamwerk dat is afgeleid van het Sustainable Value Framework van Stuart Hart en Mark Milstein.[24] Langs de verticale as van het raamwerk (zie figuur 8) wordt een verdeling gemaakt aan de hand van de “gerichtheid” van een thema. Een thema kan meer intern of lokaal gericht, dan wel meer extern of globaal gericht zijn. Sommige thema’s (en gerelateerde initiatieven die de organisatie hierop onderneemt) zijn vooral intern gericht. Bijvoorbeeld wanneer het gaat om het verbeteren van de eigen milieu-prestaties waarbij de aandacht vooral gericht wordt op het zuiniger, efficiënter of ‘groener’ maken van de eigen bedrijfsprocessen. Andere initiatieven kunnen meer lokaal gericht zijn. Wanneer het bijvoorbeeld gaat om de sociale bijdrage door het ondersteunen van een lokaal re-integratietraject voor langdurige werklozen. Weer andere initiatieven van de organisatie kunnen meer extern gericht zijn. Bijvoorbeeld een initiatief om leveranciers te bewegen tot betere milieuprestaties. Of een ‘product stewardship’-initiatief waarbij acties worden ondernomen om het hergebruik na afloop van de levensduur van producten te verbeteren.
Op de horizontale-as van het raamwerk staat de tijdsdimensie. Een initiatief kan gericht zijn op de korte termijn. Bijvoorbeeld het verbeteren van het energieverbruik van een bestaande machine. Andere initiatieven zullen duidelijk meer tijd of inspanning vergen en zijn dus gericht op het verbeteren van de VtS-prestaties op de langere termijn. Wij hebben het originele raamwerk van Hart en Milstein overigens nog iets uitgebreid door binnen elk van de vier kwadranten nog een onderscheid te maken in de ecologische (milieu) en sociale (maatschappij) prestaties van de organisatie. Dit om te benadrukken dat in het streven naar waarde-creatie qua VtS zowel milieu als maatschappij een rol spelen.
Niemand is gehouden aan het onmogelijke en dat geldt uiteraard ook voor organisaties. Het idee is dan ook om uit de 17 VN-thema’s de meest relevante te selecteren en deze te plotten in het raamwerk van figuur 8 om vervolgens te bepalen waar de ambitie (in termen van rendementseis en risicotolerantie) van de organisatie ligt.
Als vertrekpunt voor een discussie over de VtS-ambitie nemen wij de positie in dat van een organisatie minimaal verwacht mag worden dat zij (ook voor de voor haar relevante thema’s) voldoet aan relevante / geldende wet- en regelgeving. Dat klinkt menig bestuurder en manager in eerste instantie nogal ‘minimalistisch’ en ‘weinig ambitieus’ in de oren, maar regelmatig komen dan vervolgens vragen op tafel over wat eigenlijk alle van toepassing zijnde regels zijn en over hoe deze eigenlijk te interpreteren. Vaak direct gevolgd door serieuze inhoudelijke discussies over de vraag of men zou moeten streven naar het naleven van ‘de letter’ of ‘de geest’ van wet- en regelgeving. En over de aanzienlijke ruimte die meestal tussen beide uitgangspunten zit. Denk bijvoorbeeld aan de discussies over ‘belastingontduiking’ versus ‘belastingontwijking’. De laatste duidt weliswaar op het naleven van fiscale wetgeving volgens ‘de letter’, maar niet volgens ‘de strekking’ ofwel de eigenlijke bedoeling van de wetgever. Dit soort interne discussies zijn meestal niet eenvoudig en soms zelfs ongemakkelijk, maar stel nu dat je uiteindelijk – als ‘nulpunt’ – zou definiëren dat de organisatie in elk geval moet voldoen aan de letter én de geest van alle relevante wet- en regelgeving.
Dit ‘nulpunt’ vormt dus de na te streven minimale rendementseis qua VtS. Met andere woorden, eronder vernietig je en pas daarboven creëer je VtS. Vaak komen we dan vanzelf bij een waardevolle discussie over lokale dan wel wereldwijde compliance uit. Moeten we de regels die hier in Nederland gelden ook ‘meenemen’ wanneer we zaken gaan doen in of met het buitenland? Het is goed te benadrukken dat er vaak geen ‘goed’ of ‘slecht’ bestaat in dit soort discussies. En het is zeker niet onze bedoeling om hier een morele ‘superpositie’ in te nemen (wanneer dat al zou kunnen!). We leven immers in een wereld die economisch, politiek en sociaal gezien bij lange na niet gelijk of eerlijk is. Maar ook al zijn dit soort afwegingen soms erg lastig, wij denken dat het goed is om als bestuur en management hier een gemeenschappelijke visie over te ontwikkelen en uit te dragen binnen de eigen organisatie. Zonder, blijft het streven naar ‘maatschappelijke waarde’ te vaak een holle kreet!
Stel nu dat de organisatie zich inderdaad tot doel gesteld heeft om qua VtS “in elk geval minimaal te voldoen aan de letter én de geest van alle relevante wet- en regelgeving”. Voor elk van de geselecteerde thema’s uit figuur 8 zou dan:
- de relevante wet- en regelgeving (qua letter en strekking) in kaart gebracht kunnen worden; en vervolgens
- per thema nagegaan kunnen worden of men daar in de praktijk zowel naar de letter alsook naar de geest wel of niet aan voldoet.
Het gaat voor nu te ver om in te gaan op de aanpak, maar om een en ander inzichtelijk te maken wordt eerst een vertaalslag gemaakt van de geselecteerde relevante thema’s (bijvoorbeeld die uit figuur 8) naar de verschillende gebieden qua wet- en regelgeving. Per regelgevingsgebied worden de verschillende wetten en regels die van toepassing zijn in kaart gebracht. Het draait daarbij om de echte kernpunten en de vraag wat er met de regelgeving nu werkelijk beoogd wordt (‘de strekking’)?
Vervolgens wordt – en dit kan op verschillende manieren – per regelgevingsgebied op gestructureerde wijze geïnventariseerd in hoeverre de organisatie op deze gebieden al dan niet ‘compliant’ is naar de letter of strekking van de regelgeving, dan wel daar ruimschoots meer doet dan minimaal vereist. Figuur 9 hieronder geeft een voorbeeld van hoe de uitkomst van deze inventarisatie samengevat gepresenteerd zou kunnen worden.
De onderneming uit figuur 9 heeft zichzelf tot doel gesteld niet alleen naar de letter, maar ook naar geest aan relevante wet- en regelgeving te voldoen. Dit is de rendementseis qua VtS. Uit de evaluatie blijkt dat daar echter nog geen sprake van is. Sterker nog, er bestaan zelfs nog ‘witte vlekken’ omdat voldoende kennis ontbreekt. Dat is het slechte nieuws, uit oogpunt van waarde-creatie is echter het goede nieuws dat er voldoende ruimte is voor verbetering!
Afhankelijk van de aard en wijze waarop de organisatie ingericht is, moet bezien worden of dit voor elk bedrijfsonderdeel apart gedaan moet worden. Maar stel dat we deze inventarisatie voor de drie bedrijfsonderdelen uit figuur 6 hebben gedaan en dat we de uitkomsten weergeven in de figuur hieronder.
In de figuur zijn naast de minimale rendementseisen en prestaties qua VtF, VtC en VtE, nu ook de rendementseis en prestaties van de drie bedrijfsonderdelen qua VtS weergegeven. Uit de figuur kan bijvoorbeeld worden afgeleid dat bedrijfsonderdeel A waarde realiseert qua VtC en VtE, maar thans waarde vernietigt als het gaat om VtS en VtF. Onderdeel B daarentegen realiseert weliswaar economische waarde (VtF), maar presteert duidelijk onder de maat als het gaat om klanttevredenheid (VtC), medewerkerstevredenheid (VtE) en haar maatschappelijke waarde (VtS).
Daar waarde-management niet zo zeer draait om de vraag waar je nu staat, maar vooral om de verbetering die zal volgen, is het goed om het verloop door de tijd heen mee te nemen in de analyse. Figuur 11 focust op bedrijfsonderdeel B en voor dit onderdeel is niet alleen de meest recente waarde-realisatie op de vier perspectieven weergegeven maar ook de waarde-creatie. Feitelijk laat de figuur zien waar de organisatie op dit moment staat (blauw) als het gaat om VtF, VtC, VtE en VtS en waar de organisatie vandaan komt (grijs). Uit de figuur zou geconcludeerd kunnen worden dat de ‘beweging’ vooral op de as van de VtE zit en de waarde-creatie (∆VtE) negatief is. De relatief sterke daling in de ‘engagement’ van medewerkers vormt een belangrijk signaal en verdient serieuze management-aandacht. Het centrale idee achter Sustainable Value-based Management is dat een onderneming niet duurzaam op de pof kan leven. Als niet wordt ingegrepen, gaat het negatieve resultaat, maar vooral de negatieve ontwikkeling qua VtE, op enig moment ook de prestaties op de andere waarde-dimensies beïnvloeden.
Van waarde-realisatie naar waarde-creatie!
Alhoewel een belangrijke stap in het proces, draait het bij Sustainable Value-based Management niet primair om het inzichtelijk maken van de huidige prestaties en ontwikkeling. Figuur 11 vormt in die zin eigenlijk niet meer dan een vertrekpunt. Het gaat bij Sustainable Value-based Management vooral om de vraag hoe een organisatie – gegeven het vertrekpunt – naar de toekomst toe waarde creëren. In het geval van bedrijfsonderdeel B, hoe kan de leiding van de organisatie het tij – met name qua ∆VtE – keren?
Sustainable Value-based Management is dus bovenal een managementsysteem. In het volgende, derde artikel, gaan we hier uitgebreid op in. Voor nu is het goed om in te zien dat management-aandacht, organisatorische middelen en geld schaars zijn. Organisaties zullen dus keuzes moeten maken. Bij het definiëren en kiezen van de juiste verbeteracties staan in de basis twee zaken centraal:
- aan welke knoppen (waarde-drijvers) kan gedraaid worden?
- met welke waarde-drijvers kan over de verschillende waarde-perspectieven heen de meeste positieve verbetering gecreëerd worden?
Het managen van duurzame waarde-creatie binnen een organisatie verloopt langs zogenaamde waarde-drijvers. Neem bijvoorbeeld ‘medewerkerstevredenheid’ (VtE). De essentiële vraag voor het management van onderdeel B ziet op het identificeren van de belangrijkste factoren die de medewerkerstevredenheid (in haar geval ontevredenheid) beïnvloeden?
Dat is natuurlijk afhankelijk van de aard van de organisatie maar uit onderzoek blijkt dat ‘engagement’ in de basis vooral beïnvloed wordt door de factoren benoemd in figuur 11.
In het volgende artikel gaan we uitgebreid in op de waarde-drijvers voor de verschillende waarde-perspectieven. We zullen zien dat er een belangrijke mate van overlap bestaat. Zo zou je bepaalde drijvers die VtE beïnvloeden, tegelijkertijd kunnen inzetten om bijvoorbeeld VtC of VtS te beïnvloeden. En dat is uiteraard precies de bedoeling, die knoppen vinden waaraan gedraaid kan worden om een zo groot mogelijke impact te creëren bezien over de vier dimensies heen.
Laten we voor nu en puur ter illustratie nog even teruggrijpen naar het voorbeeld van bedrijfsonderdeel B om dit punt nog wat duidelijker naar voren te brengen. Stel nu dat uit de evaluatie van de negatieve VtE naar voren komt dat het vooral schort aan een gebrek aan ‘zingeving’ en het gemis aan ruimte om te “experimenteren”. Daar het management van bedrijfsonderdeel B moet schaken op meerdere waarde-borden tegelijkertijd, zou het wenselijk zijn om zaken met elkaar te verbinden. Uit figuur 8 bleek bijvoorbeeld dat de negatieve score van bedrijfsonderdeel B qua VtS onder meer veroorzaakt wordt door haar huidige prestaties op het gebied van ‘milieu, afval en omgeving’. Aan de hand van het raamwerk van figuur 7 zouden we dit voor de korte termijn direct kunnen koppelen aan het thema “Schone Energie”. Wanneer je dat thema zou openklappen, zou je hier relatief eenvoudig de onderliggende sub-drijvers “minder energie” en “duurzaam geproduceerde energie” onder kunnen definiëren. De vraag aan het management zou dan zijn om initiatieven te formuleren gericht op bijvoorbeeld ‘minder energieverbruik’ op zodanige wijze dat ze ook voor medewerkers een positieve invloed hebben op de ‘zingeving’ en hen wat ruimte verschaffen om te ‘experimenteren’.
Het is belangrijk om vast te houden dat de waarde-drijvers achter de vier waarde-begrippen VtF, VtC, VtE en VtS in belangrijke mate overlappen. Hierdoor is er niet per definitie sprake van een ‘zero-sum game’. Niet zelden wordt bijvoorbeeld impliciet aangenomen dat het creëren van Value to Society per definitie ten koste zou gaan van de Value to the Firm. “Waarde” wordt dan gezien als een heerlijke appeltaart die verdeeld moet worden over de verschillende belanghebbenden (stakeholders). En wie het hardst schreeuwt, krijgt het meest. Wij zullen laten zien dat dit echter een verkeerde aanname is. Natuurlijk kan er sprake zijn van spanningen, maar waarde-creatie voor het ene perspectief gaat juist ook heel vaak samen met waarde-creatie op de andere dimensies. Het draait niet altijd om het verdelen van de taart, minstens zo vaak om het bakken van een nieuwe!
Door: Stephan van den Broek
© 2020, Stephan van den Broek
Met dank aan Cor Rosbeek en Ramond Leenders voor hun uiterst waardevolle feedback en adviezen.
[1] Professor Albert Einstein in een eerste reactie op het nieuws dat twee handgeschreven manuscripten op een veiling verkocht waren voor $ 11,5 miljoen (11 februari 1944)
[2] In het vorige artikel hebben we in algemene zin gesproken over ‘waarde’ in termen van rendement & risico, over de risicoafhankelijke rendementseis en de risicocapaciteit, alsmede over het verschil tussen waarde-realiseren en waarde-creëren. We gaan er vanuit dat de lezer bekend is met de aldaar behandelde begrippen.
[3] De lezer van het vorige artikel zal zien dat de hier gepresenteerde figuur niets anders is dan de X-as uit de eerste figuur van het vorige artikel, alleen dan vier keer en wel voor ieder perspectief één. Met daarin voor ieder perspectief aangegeven een risico- (= rood) en kans-kant ( =groen) gescheiden door de rendements-eis.
[4] Of wanneer het om een voorgenomen activiteit gaat, winst verwachten te gaan maken.
[5] Al lijken sommige gerenommeerde accountantskantoren daar zelfs nog moeite mee te hebben.
[6] Het actief van € 1.000 wordt in 10 jaar afgeschreven, wat neerkomt op een afschrijvingslast van € 100 per jaar. Deze afschrijvingskosten vertegenwoordigen geen ‘geld’ (er vloeien door het boeken van de afschrijvingskosten immers geen liquide middelen de onderneming uit).
[7] Zijnde: ((400/1000) * 8%) + ((600/1000) * 5%) = (0,4 * 0,08) + (0,6 * 0,05) = 0,032 + 0,03 = 0,062 = 6,2%. Hier afgerond naar 6%. In dit voorbeeld zien we even af van belastingen.
[8] Het kan dus heel goed zijn dat een onderneming boekhoudkundig (dus in de jaarrekening) een winst laat zien maar dat tegelijkertijd de economische winst negatief is. Ondanks de boekhoudkundige winst vernietigt zo’n onderneming dan toch waarde.
[9] Helaas kunnen we in het bestek van dit artikel niet verder ingaan op het bepalen van de te hanteren risicoafhankelijke rendementseis en de risicotolerantie van de organisatie, maar daar hebben we verschillende methodieken voor. De risicotolerantie wordt in de figuur visueel weergegeven met het rode gebied in de balk die de assen vormt.
[10] Vaak bestaat er onvoldoende inzicht in hoe het rendement van een klant precies is opgebouwd en wat de bijdrage van onze producten of diensten daarin precies is.
[11] Reichheld, F. F. (2003). The One Number You Need to Grow. Harvard Business Review, 81 (December), 46-54.
[12] De NPS is zeker niet de enige beschikbare indicator voor klanttevredenheid. Wij gebruiken hier de NPS omdat deze relatief eenvoudig te begrijpen en toe te passen is. Er zijn zeker alternatieve, zeer bruikbare methodes beschikbaar.
[13] De verschillende klantgroepen zouden bijvoorbeeld op basis van omvang, afgenomen producten of diensten, koopgedrag, rendement, sector of geografische ligging onderscheiden kunnen worden.
[14] De lezer die geïnteresseerd is in de berekening van de CLV of hoe de CLV gebruikt kan worden in de waardering van bijvoorbeeld een onderneming of bedrijfsonderdeel, verwijzen we graag naar een eerder gepubliceerd artikel: Tjeu Blommaert & Stephan van den Broek, “Bedrijfswaardering op basis van Customer Life-Time Value: een betere methode voor waardebepaling”, Finance & Control, April 2014.
[15] World Economic Forum, 2016
[16] We kiezen hier bewust voor het begrip ‘medewerker’ omdat uiteraard niet alleen werknemers in vaste dienst een belangrijke bijdrage aan het proces van waarde-creatie kunnen leveren.
[17] Van Rhenen, 2011
[18] Zie bijvoorbeeld Cerasoli ea., 2014 voor een 40-jarig overzicht en uitkomsten van onderzoek naar de relatie tussen motivatie en prestaties!
[19] Zie bijvoorbeeld Blommaert & Van den Broek, 2013; Schaufeli & Leitter, 2010; Vance, 2006; Gagné, 2003; Baard e.a., 2004
[20] De impact van het gemiddelde engagement van medewerkers op de (financiele) prestaties van de organisaties als geheel is eveneens vaker onderzocht. Zie bijvoorbeeld Attridge 2009.
[21] Zie bijvoorbeeld Kennedy & Daim, 2010; Christensen-Hughes & Rog, 2008. En zoals we in de vorige paragraaf spraken over Customer Life-time Value (CLV) kunnen we met de samenhang tussen medewerkerstevredenheid en personeelsverloop ook spreken over Employee Life-time Value (ELV). De ELV is de economische benadering van de relatie tussen de onderneming en haar medewerkers vanuit het perspectief van de onderneming. De medewerkerstevredenheid als proxy voor de VtE drijft dan de ELV als maatstaf van de VtF.
[22] Uiteraard, wanneer een andere methodiek gebruikt zou worden om medewerkerstevredenheid te meten, gelden uiteraard andere rendementseisen.
[23] Overall zou je overigens kunnen zeggen dat een score lager dan 2,5 echt duidelijk in het rode gebied ligt.
[24] Hart & Milstein, 2003
