Hoewel het een kracht van verhalen is om te verbinden en mensen mee te nemen, is dit tegelijkertijd ook een van de schaduwkanten. Om het even cru te stellen: dictators en sekteleiders hebben over het algemeen ook een ‘goed verhaal’ dat mensen met verschillende achtergronden met elkaar verbindt en hen mobiliseert. En er zijn legio voorbeelden van teams en organisaties die door (een mate van) groupthink ten onder gingen: ze bleven, ondanks signalen van het tegendeel, geloven dat hun samen opgebouwde verhaal het enige juiste was en veranderden hun aanpak niet.
Daarom wil je als veranderaar soms juist ruimte maken voor een waaier aan verhalen – voor meerstemmigheid, complexiteit en verschil. In veel van de gevallen zijn die verschillende verhalen er al, en komt het aan op het plek maken voor en het actief uitnodigen van de veelheid aan geluiden. Maar wat als je nou een sterk dominant verhaal hebt in je organisatie, om wat voor reden dan ook? Hoe kun je dat dan openbreken en de nodige meerstemmigheid opzoeken?
Welke kan wil je op?
Integratie, differentiatie en fragmentatie: welke kant wil je op? Organisatiewetenschapper Joanna Martin (1992) maakt onderscheid tussen drie manieren van kijken naar (organisatie)cultuur: het integratie-, het differentiatie- en het fragmentatieperspectief. Vanuit integratiedenken streef je als leidinggevende of veranderkundige naar de creatie van één gemeenschappelijke cultuur en verhaal. Termen als ‘de neuzen dezelfde kant op krijgen’ of ‘assimileren’ passen hierbij, net als het werken aan ‘dé corporate story’. Het differentiatieperspectief richt zich juist op verschillende groepen in de organisatie of samenleving. De metafoor is die van verschillende ‘eilanden’ of ‘gemeenschappen’ die naast elkaar bestaan; de aandacht gaat uit naar het in kaart brengen en tot een bepaalde hoogte verbinden van deze verschillende groepen.
Binnen het fragmentatieperspectief bestaan er geen vastomlijnde groepen: deze zijn fluïde en continu aan verandering onderhevig. Martin gebruikt de metafoor van een groep mensen die elk een lampje in hun hand houden. Bij elk vraagstuk zullen weer andere mensen hun lampje aandoen en zo een nieuwe ‘groep’ vormen. Telkens verandert de constellatie.
Alle drie de invalshoeken zijn waardevol en zijn op verschillende momenten behulpzaam om te snappen wat er speelt en te bepalen wat er nodig is. Soms is de versplintering zo sterk dat de organisatie aan slagkracht verliest en ben je (weer) op zoek naar één verbindend verhaal; een andere keer is het juist tijd om weer wat meer verschil te laten klinken en de verhalen van verschillende groepen of mensen uit te nodigen.
Fragmentatie als katalysator
We geven een voorbeeld. In een team in een zorgorganisatie verliep de samenwerking al enige tijd stroef. Teamleden hadden het gevoel dat er maar geen voortgang geboekt werd op projecten en het onderlinge vertrouwen was niet altijd aanwezig. De ene helft van het team wees naar de andere helft, nog weer een groep wees naar de teamleiding … Het gevolg was dat sommige teamleden elkaar vermeden of uit contact gingen. In de voorbereidende gesprekken met verschillende teamleden kwamen er steeds andere verhalen en belevingen naar voren. We vonden het lastig om voeling te krijgen bij wat er nou precies speelde. Samen met de teamleden bedachten we daarom een aanpak waarin we alle teamleden in een veilige setting de gelegenheid gaven om open en eerlijk hun verhaal over het team te vertellen.
We organiseerden bijeenkomsten van twee uur met telkens zes teamleden. In eerste instantie gingen ze daar in gesprek in tweetallen met een aantal heel specifieke vragen: Wat is voor jou een kenmerkend moment van teamsamenwerking in jouw huidige team? Wat gebeurde er op dat moment? Welke conclusies trek je uit dat moment? Wat betekent dat voor jou als teamlid? En als slotvraag: welke titel geef jij aan jouw verhaal? (werkvorm N). Vervolgens lieten we ze op dit verhaal reflecteren, met de constructievragen als: Wat staat er in dit verhaal tussen de regels en wordt niet gezegd? Wat zou de andere kant van het verhaal kunnen zijn? Welke stemmen komen niet aan bod in dit verhaal? (werkvorm J). Na het bespreken van deze vragen konden de leden eventueel met een nieuwe titel komen.
In een bijeenkomst met het hele team hingen alle titels van de verschillende verhalen in de ruimte. Zo werd de meerstemmigheid van het team letterlijk zichtbaar. Dit was op zichzelf al een krachtige interventie, omdat de verschillen in één oogopslag te zien waren. Het effect was dat teamleden hun blik verbreedden en over hun eigen verhaal heen konden kijken. Mensen bespraken met elkaar wat hun opviel aan de verschillende titels en waar zij op basis daarvan met elkaar over in gesprek wilden gaan. Vervolgens ontstond er ruimte en energie om aan een nieuw gezamenlijk teamverhaal te bouwen – met plek voor al die verschillende verhalen.
- Het boek Verhalen Veranderen waar dit fragment uit afkomstig is, is genomineerd voor Ooa-Sioo Boek van het Jaar
Bron: Verhalen veranderen
Door: Saskia Tjepkema, Joeri Kabalt, Martijn van Ooijen, Luc Verheijen, Koen Weber, Lieve Scheepers
