Rob Rijbroek: Geen manager, geen bedrijf

Hij was onder meer profvoetballer en gymleraar, maar nu is hij directeur van ISBW, Scheidegger, Schoevers,  SRM en Lectric. En waar de trend tegenwoordig juist is dat managers vervangen moeten worden, of dat managementlagen geschrapt moeten worden, vindt Rob Rijbroek juist dat de manager versterkt moet worden. ‘Geen manager, geen bedrijf’, zo stelt hij.

‘De kracht van een manager wordt onderschat in organisaties’, zo brandt Rijbroek op zijn energieke manier los, ‘Bij veel mensen staat niet meer helder op het vizier wat een manager nu eigenlijk doet. De rol van een manager is misschien wel veranderd, maar het is wel heel belangrijk dat die manager er is in allerlei lagen. ‘

Vier hoofdtaken van de manager

Volgens Rijbroek heeft een manager vier hoofdtaken:  Coachen, plannen en organiseren, ondernemen, en leiderschap tonen. ‘De eerste twee zijn het meest bekend’, zegt hij. ‘Dat coachen doe je met de groep medewerkers om je heen: je geeft ze schouderklopjes, of een schop onder de kont. Dat plannen en organiseren daarvan zeg ik: dat is het regelen, want managen is zorgen dat alles geregeld wordt in een bedrijf. Bij de andere twee, ondernemen en leiderschap tonen, daar gaat het vaak mis tegenwoordig. Het gaat dan over innoveren, veranderen, plannen wat de doelstellingen zijn, en eventueel bijsturen. Daar worden heel veel managers niet in meegenomen. Want vaak is het de directie of een investeringsmaatschappij die dat soort dingen bedenkt, maar als die dingen niet bij de juiste managers terechtkomen, komen ze al helemaal niet bij de medewerkers terecht. Eén van de rollen van de managers is dus het cement zijn in het bedrijf, tussen de directie en de medewerkers daaronder.’ De manager als cement, maar dan wel cement dat communiceert, praat, en bezig is. Rijbroek: ‘Communiceren is het sleutelwoord om alle neuzen dezelfde kant op te houden, of om iedereen gemotiveerd te houden. Want je ziet veel bij veel grote organisaties dat waar medewerkers niet op de hoogte gehouden worden, de motivatie daalt. En dat op de hoogte houden en communiceren met de medewerkers is echt een taak voor de manager. De managers moeten de mensen ook de waardering geven, want dat is ook iets dat de afgelopen jaren minder en minder en minder werd, omdat alles sneller en sneller en sneller moet. Managers willen snel hun dingen af hebben en gaan dan hup naar het volgende en vergeten dan om tegen degenen die het doen te zeggen dat ze het goed doen.’

Niet elke manager geeft leiding

Een ding wil Rijbroek ook nog duidelijk stellen: ‘Een manager hoeft geen leidinggevende te zijn. Leidinggeven is een onderdeel van managen. Een manager moet regelen dat alles georganiseerd wordt in een bedrijf, en veel managers geven leiding, maar een accountmanager bijvoorbeeld niet. Die moet voor zichzelf regelen dat alles gebeurt, maar die geeft geen leiding. Een projectmanager kan wel leidinggeven aan een team, maar veel projectmanagers hebben een project te managen. Het zijn wel managers, maar geen leidinggevenden. ‘ Rijbroek denkt dat goed kunnen managen een deels aangeboren talent is, maar ook een vaardigheid die die te ontwikkelen is. De voormalig spits zegt: ‘Een goede manager ben je niet meteen, maar je kunt het wel leren. Als je niet jezelf bent, of een rol gaat spelen, dan val je door de mand. Je wordt een goede manager als je je goede punten nog wat sterker maakt. Net zoals in het voetbal, als je een goede spits hebt, kun je hem nog beter doelpunten leren maken, of je kunt hem leren verdedigen, Maar de meeste spitsen hebben een afschuwelijke hekel aan verdedigen, dus je  kunt ook zeggen: maak die spits veel beter, en laat hem een klein beetje meeverdedigen. In het bedrijfsleven geldt hetzelfde: bouw voort op je sterke punten, en maak je zwakke punten een klein beetje beter.’ Rijbroek vertaalt het naar de vier hoofdtaken van de manager, die niet toevallig ook de vier hoofdpunten van het ontwikkelmodel van ISBW vormen: ‘Iedereen heeft een voorkeur. Ben jij die echte goede coach? Ben jij die goede planner, die ondernemende manager? Of ben je die geboren leider? Als je een goede coach bent: groei daarin, en zorg dat je de andere punten, plannen, ondernemen en leider zijn, een stukje ontwikkelt. Bij ISBW hanteren we het motto life long learning, dus dat kún je leren. Maar de mens heeft van nature de neiging om de dingen die hem minder liggen, juist te laten liggen. Bekijk het lekker, daar heb ik geen zin in, dat kan ik toch niet. Maar als je er toch in duikt, en gaat werken aan de minder voor de hand liggende feiten, dan kun je een goede manager worden.’

Beslissen hoeft niet

Veel managers willen overal over beslissen, hun plasje erover doen, zoals vaak oneerbiedig wordt gesteld. Maar volgens Rijbroek is dat helemaal niet nodig: ‘Nee. In grote bedrijven is het de directie, of de investeringsmaatschappij die de beslissingen neemt. Een middelmanager neemt ook een aantal besluiten, maar in deze tijden gaat het steeds democratischer, en daar voelen medewerkers zich tegenwoordig goed bij. Besluiten nemen is onderdeel van het managen, maar die andere drie punten zijn net zo belangrijk.’ Daarnaast vindt Rijbroek het belangrijk dat een manager met zijn voeten in de klei staat, zoals hij zelf ook graag doet. Hij heeft tot slot dan ook nog een paar praktische tips voor mensen die zich willen ontwikkelen tot goede manager: ‘Laat je gezicht zijn, help eens mee, voel eens mee, werk eens mee en pak ook die dozen in, of bied een luisterend oor. Dat zijn ook belangrijke rollen van managers, en die hebben niks met besluiten nemen te maken.’ Door: Eduard van Brakel