Zelfsturing is ‘hot’ en lijkt hét antwoord op de behoefte aan een bedrijfsvoering die lean & mean is. Leg verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie, is het credo. Dat beantwoordt ook nog eens aan de behoefte aan autonomie van de hedendaagse professional. Toch lijden veel zelfsturingsinitiatieven vroeg of laat schipbreuk. Logisch, oordeelt Rianca Evers-den Ouden in haar boek Samensturing, want het ontbreekt in al die initiatieven aan echte gezamenlijkheid en gelijkwaardigheid. Het alternatief: Samensturing.
U zet hoog in: een krachtig tegengeluid laten horen tegen onze behoefte aan autonomie en het individualisme dat daarvan een gevolg is. Daarin bent u zeker niet de enige en toch komt daar nog maar zo weinig van terecht.
Ja, dat klopt. Ik geloof dat mensen gelukkiger zijn en meer tot hun recht komen als ze zijn verbonden met elkaar en met een collectief doel. Daarom is het principe van wederzijdse afhankelijkheid wat mij betreft een hoger principe dan onafhankelijkheid.
Mensen zijn gelukkiger en komen meer tot hun recht als ze verbonden zijn met elkaar en met een collectief doel.
Daarin ben ik echter niet de eerste; Stephen Covey zei dat ook al. De reden waarom er op veel plekken niet zoveel van terecht komt, is dat we het onvoorstelbaar moeilijk vinden om afhankelijk te zijn van elkaar. Dus juist de mindset onafhankelijkheid-als-hoogste-ideaal belet ons een organisatie – en samenleving – neer te zetten waarin mensen bevlogen en betrokken zijn bij elkaar en bij gedeelde idealen. Een andere reden is dat er een forse transformatie nodig is van onze hiërarchische systemen en onze kijk op leiderschap.
Ik proef achter het boek veel frustratie over de manier waarop organisaties het werken van zelfsturende teams introduceren.
Dat is destijds, in 2015, inderdaad de reden geweest dat ik ‘Samensturing’ heb ontwikkeld. Door de manier waarop veel organisaties zelfsturing introduceerden, is veel schade ontstaan aan mensen en organisaties. Denk aan ziekteverzuim, zingevingsproblematiek, depressie en burn-out, talentvolle mensen die simpelweg worden afgeserveerd omdat het niet meer past in de structuur. En ga zo maar door.
De werkelijke transformatie die nodig is om stappen te zetten naar zelforganisatie, begint bij een fundamentele bezinning op het collectieve doel.
De werkelijke transformatie die nodig is om stappen te zetten naar zelforganisatie, begint bij een fundamentele bezinning op het collectieve doel, de waarde die je als organisatie wilt neerzetten, en essentiële gesprekken over hoe elk van de mensen, ongeacht hun positie of functie, vanuit zijn of haar drijfveren en talenten kan bijdragen aan de organisatie. Vanuit dat vertrekpunt kun je veel beter samen beslissingen nemen over structuurveranderingen en bovendien realiseer je een diepgaand eigenaarschap, dat maakt dat mensen zelf intrinsiek verantwoordelijkheid willen gaan nemen voor een stukje van de organisatie of de opdracht waar je voor staat.
Dat is ongetwijfeld waar, maar in de praktijk zie ik maar weinig organisaties met een ‘collectief’ of ‘hoger doel’. Dat ‘hogere doel’ bestaat vaak uit weinig meer dan beoogde winstmarges of een paar fraaie zinnen in een brochure. Maar daarnaar leven: ho maar.
Veel organisaties zijn hun oorspronkelijk doel kwijtgeraakt toen ze begonnen te groeien. Geld, macht en systemen namen de boel over. Simon Sinek noemt dat ook wel de split: wat er dagelijks in het bedrijf gebeurt, houdt geen enkel verband meer met de reden van oprichting. En zolang de cijfers nog goed zijn, zullen organisaties mogelijk minder snel geneigd zijn weer op zoek te gaan naar hun bestaansrecht.
Tegelijk zien we dat alle snelgroeiende nieuwkomers – denk aan partijen als CoolBlue – het doel wel centraal hebben en daarmee ongekend goed scoren. Bedrijven die hier niets mee gaan doen, verliezen op den duur hun marktpositie. Een volgende stap is inderdaad om het handelen in de organisatie in overeenstemming te brengen met dit doel, of ‘purpose’ zo je wilt.
Daar komt Samensturing om de hoek kijken. Samensturing zorgt dat iedereen vanuit zijn of haar drijfveren en talenten is verbonden met de purpose. En Samensturing faciliteert de transformatie in leiderschap –van hiërarchie naar gelijkwaardigheid en wederkerigheid – die daarvoor nodig is.
Ook de populariteit van lean, agile en scrum verdient de nodige nuancering, als ik u goed begrijp.
Wat met zelfsturing gebeurd is, gebeurde ook met lean, agile en scrum. Het werkelijke gedachtegoed is uitgehold en het is op veel plekken teruggebracht tot een tool of interventie die we met oud denken de organisatie inrollen. Daar ben ik kritisch over, niet over de principes an sich. Zodra iets een hype wordt, moeten we voorzichtig worden in mijn optiek. Er zijn geen shortcuts op de weg naar transformatie; het vraagt om een werkelijk geloof in de onderliggende principes en het actief uitdragen daarvan door de leiders in de organisatie. Met even een programma uitrollen als quick win doe je geen recht aan de mensen in de organisatie. Onderzoek samen met hen wat werkt in de opdracht waar jullie voor staan!
Er zijn geen shortcuts op de weg naar transformatie.
De werkelijke parels in de organisatie- en veranderkunde zijn wat mij betreft vaak degenen die niet zo in de spotlights staan. Deze mensen hebben het namelijk veel te druk met dienstbaar zijn aan de ontwikkeling van anderen, mensen en organisaties. Zo kijk ik ook naar mijn eigen organisatie. Ik mag het verhaal vertellen, maar het echte werk gebeurt door onze specialisten. Gelukkig mag ik daar nog steeds bij betrokken zijn, als executive coach en copiloot in het veranderteam, al wordt de agenda wel steeds voller.
Hoe verklaart u eigenlijk de snel toenemende belangstelling voor zelfsturing? Dat organisatieprincipe was toch op sterven na dood!
We hebben verschillende bewegingen gezien rondom zelfsturing, de eerste al in de jaren negentig. Een aantal jaren geleden zagen we het weer opkomen. In beide gevallen ging het mis op de (te) technische benadering. Het is geen structuurverandering, het is een transformatie van ons systeem. We keren terug naar het centraal stellen van het collectieve doel en ieders bijdrage daaraan; dat is namelijk wat organisaties bindt. En we gaan alles daaraan toetsen, al onze structuren, processen, posities. Ik vind dat een mooie en hoopvolle ontwikkeling en ik denk dat het meer dan nodig is als correctie van onze overgeorganiseerde en gepolariseerde samenleving.
Samensturing faciliteert de werkelijke transformatie naar (uiteindelijk) zelforganisatie.
Ik vind het dus ook niet raar dat het steeds terug komt, en dat we allemaal zoeken naar een manier waarop we zelforganisatie kunnen vormgeven. Het is een maatschappelijke ontwikkeling. Onze hiërarchische systemen hebben hun houdbaarheid verloren. Maar ik denk dat we zover nog niet zijn; nu gelijk zelfsturing invoeren maakt teveel stuk. Als we oude systemen gaan loslaten, moeten we eerst leren hoe we ons opnieuw met elkaar en met collectieve doelen verbinden. Anders worden we los zand, allemaal individu’tjes en daar bouw je geen succesvolle organisatie mee. Daarom heb ik Samensturing ontwikkeld. Samensturing faciliteert de werkelijke transformatie naar (uiteindelijk) zelforganisatie.
U schetst in uw boek onder meer de ‘ultieme uitdaging’ voor managers bij de invoering van Samensturing, maar van medewerkers wordt toch ook wel het nodige verwacht. Welke samensturingsvaardigheden moeten die zoal ontwikkelen?
Zeker, dat klopt. Wat je ziet bij mensen die zijn ‘opgegroeid’ in een hiërarchische structuur is dat het enorm wennen is om proactief te worden. Veel mensen blijven wachten op een opdracht, of verwachten afgeschoten te worden als ze zelf met ideeën komen. Dit moet je dus heel actief stimuleren en waarderen.
Voor mensen die zijn ‘opgegroeid’ in een hiërarchische structuur is het enorm wennen om proactief te worden. Veel mensen blijven wachten op een opdracht, of verwachten afgeschoten te worden als ze zelf met ideeën komen.
Om te voorkomen dat gebeurt waar men bang voor is – en dat gebeurt echt nog te vaak in mijn ogen – is het van belang dat de kaders heel expliciet en helder zijn, en de leidinggevende zich committeert aan het actief omarmen van initiatieven van onderop. Vaardigheden die we trainen in een samensturingsproces zijn bijvoorbeeld je eigen koers bepalen als team: hoe doe je dat? Hoe stel je een teamvisie en teamplan op? Hoe houd je elkaar op koers? Maar ook overleg en besluitvorming: hoe kom je tot een gezamenlijke en gelijkwaardige wijze van besluitvorming? Hoe vind je daarin de juiste structuur en zorg dat overlegmomenten in vorm, inhoud en structuur bijdragen aan de waarde die je als team wilt toevoegen?
Al met al vraagt de keus voor Samensturing een heuse cultuuromslag.
Ja, dat klopt. Of eigenlijk is het meer zo dat de keuze voor Samensturing zorgt voor een heuse cultuuromslag. Het wonderlijke dat we daarbij zien ontstaan, is dat het voor de medewerkers eigenlijk vaak voelt als vrij natuurlijk. Dat is ook de kracht denk ik: aansluiten bij de natuurlijke behoefte van mensen van hiërarchie op weg naar zelforganisatie. Na de eerste fase gaan samensturingsprocessen over het algemeen redelijk soepel. Het zijn vooral pittige processen voor het management, dat zijn rol en positie opnieuw moet uitvinden. Maar ook zij zijn uiteindelijk altijd blij met de nieuwe balans die ontstaat en de betekenisvolle rol die ze daarin mogen innemen. Dit is leiderschap in de 21e eeuw.
Rianca Evers-den Ouden is auteur van het boek Samensturing.
Op 9 mei verzorgt zij de Masterclass ‘Samen sturen naar kwaliteit’ tijdens Hét Grote Kwaliteitscongres.
