Pijn bij veranderingen (longread)

Pijn is onlosmakelijk verbonden met ons menszijn. Het ervaren van pijn is een belangrijk signaal dat er iets mis is in ons lichaam en vormt een prikkel om actie te ondernemen. Precies daarom is er in de gezondheidszorg veel aandacht voor het specificeren en klasseren van pijn. Pijn kan acuut zijn of zich geleidelijk manifesteren, het kan chronisch zijn of juist van voorbijgaande aard. Er kan sprake zijn van lichamelijke pijn, maar ook van geestelijk lijden. Pijn kan verbonden zijn met een bepaald lichaamsdeel, maar ook voortkomen uit het gemis ervan (zoals bij fantoompijn). Om pijn te bestrijden is het belangrijk dat patiënt en zorgverleners zo accuraat mogelijk onder woorden kunnen brengen van welk soort pijn er sprake is.

Is dat anders als we niet kijken naar mensen, maar naar organisaties? Laten inzichten over het spreken over pijn, de omgang met pijn en over het bestrijden van pijn zich vertalen naar de organisatieadviespraktijk bij het doorvoeren van lastige veranderingen in organisaties? In dit artikel willen we deze vragen nader beschouwen en van een eerste en voorlopig antwoord voorzien. Eerst zetten we uiteen welke concepten die verbonden zijn met pijn zoals mensen die ervaren zich laten omzetten of vertalen naar de professionele praktijk van de adviseur bij het doorvoeren van lastige veranderingen in organisaties. Vervolgens gaan we na of we deze ontwikkelde taal kunnen toepassen op de uitkomsten van handelingsgericht onderzoek naar de ervaringskennis van adviseurs over pijnlijke veranderingen in organisaties. Aan de hand van casuïstiek uit een vijftal kennisworkshops laten we zien hoe het gebruik van de ontwikkelde taal tot duiding kan leiden van wat hier speelt. Ook beschrijven we welke aanvullende inzichten de kennisworkshops over pijnlijke veranderingen hebben opgeleverd.

We sluiten af met een beschouwing over het noodzakelijke concept dat pijn volgens ons is. Het talige repertoire van de adviseur kan verrijkt worden door – in aanvulling op bekende begrippen, zoals weerstand – ook het concept pijn (en de omgang daarmee) een passende plek te geven. Als we dit concept toepassen op de casuïstiek, kunnen daaruit lessen getrokken worden voor het handelingsrepertoire.

Pijn bij veranderingen

Elke organisatieverandering leidt tot zowel plezier als pijn (o.a. Frost, 2003; Vansina & Vansina-Cobbaert, 2008; Kampen, 2020). Elke verandering heeft wel enkele consequenties die plezier voor de een en pijn voor de ander impliceren, al kan de intensiteit ervan natuurlijk sterk variëren (Bridges & Bridges, 2017). Een deel van de pijn die bij organisatieverandering optreedt, is te vermijden of in ieder geval te verminderen door een professionele invulling van de adviesopdracht: door informatie te geven en onbegrip weg te nemen, respect te tonen voor de opvattingen die leven bij de ander en door bronnen van weerstand (zoals angst en onzekerheid) serieus te nemen. Door de dialoog aan te gaan, valt soms een deel van de pijn te voorkomen.

Tegelijkertijd is er bij verandering soms ook pijn aan de orde die niet weg te nemen valt door meer informatie te geven, begrip te tonen of ruimte te maken voor draagvlakvorming. Dat speelt met name als waarden die belangrijk voor iemand zijn in het geding komen of als de belangen van betrokkenen niet op één lijn liggen, bijvoorbeeld doordat posities in de organisatie wijzigen ten gunste van de een en ten koste van de ander of doordat er voor iemand geen plek meer is.

Pijn is inherent verbonden met het leven. De meeste mensen vinden pijn niet fijn, maar het kan wel nuttig zijn. Pijn is namelijk een belangrijk signaal dat er iets mis is, meestal daar in het lichaam waar we de pijn kunnen lokaliseren. Het is een waarschuwing die niet gemakkelijk te negeren valt en die verwijst naar een bron die zowel van binnen als van buiten kan komen.

Pijn wordt wel omschreven als ‘een onplezierige, sensorische en emotionele ervaring die gepaard gaat met feitelijke of mogelijke weefselbeschadiging of die beschreven wordt in termen van een dergelijke beschadiging’ (IASP, 1994). Gezien het tweede deel van deze definitie zou het een vergissing zijn te denken dat pijn alleen uit letsel kan ontstaan, want je kunt zowel pijn hebben met letsel als zonder letsel (zoals bij hoofdpijn).

Of is er geestelijke pijn, met daarbij ook weer een onderscheid tussen pijn en lijden, zoals door Schneidman is verwoord: ‘In human beings pain is ubiquitous, but suffering is optional, within the constraints of a person’s personality’ (Leenaars, 2010). Het is zelden wijs om pijn of lijden gewoon maar te negeren en onverdroten door te gaan, zonder te beseffen waar het vandaan komt of waar dit toe kan leiden. Om die reden is er in de gezondheidszorg uitgebreide literatuur over pijn, pijnbestrijding, omgang met lijden, zijn er zelfhulpgidsen en kennen we in Nederland bijvoorbeeld een pijnpoli die zich specifiek richt op pijnvermindering en/of de omgang met (voor andere onverklaarbare of elders onbehandelbare vormen van) pijn.

De dokter die binnenkomt en aan het werk gaat

Relateren we de analogie van de behandelpraktijk van pijn en lijden aan de professionele adviespraktijk, waarin soms lastige (lees: inherent pijnlijke) veranderingen moeten worden doorgevoerd, dan is er ook altijd sprake van een rolneming binnen de relatie tussen organisatie (klant) en adviseur. Schein en Block onderscheiden verschillende, nog steeds gangbare, typen rollen. Zij omschrijven het klant-leveranciermodel, de expert en het constructief procesmodel ofwel de partner. Daarnaast onderscheidt Block de rol van handlanger en beschrijft Schein een dokter-patiëntmodel (Schein, 2005; Block, 2010). Dit laatste model is een populair model om de relatie tussen adviseur en klant te typeren.

Een van de meest voor de hand liggende moeilijkheden waar dit model van doorspekt is, betreft de veronderstelling dat de adviseur in zijn eentje accurate diagnostische informatie kan opdoen. Voor verdere beschouwingen over die moeilijkheid verwijzen we naar de literatuur, waarbij dokter en patiënt wat ons betreft prima kunnen samenwerken in de diagnostische en behandelfase; in de zorg heet dat ‘shared decision making’.

Wat is nodig voor diagnose?

Wij kijken in dit eerste deel van het artikel naar wat de ‘dokter’ voor het stellen van een diagnose meeneemt en inzet in de fase vooraf of bij binnenkomst en daarna als hij of zij aan de slag gaat. Vragen die we stellen zijn: zijn pijn en de taal die hiermee samenhangt alleen handig als talig concept of geven ze ook daadwerkelijk inzicht in de organisatie en daarmee handvatten voor advisering? Levert een vooraf te maken indeling van organisatiepijn bruikbare inzichten op voor het stellen van een diagnose? Eenmaal ‘binnen’ en aan het werk is het vervolgens zaak de oorzaken van de pijn vast te (kunnen) stellen, zodat een diagnose en een daarop gebaseerd behandelplan gemaakt kunnen worden. De volgende vraag die zich dan aandient is: welke interventies zijn er denkbaar binnen het spectrum van de vaststelling dat er ‘pijn’ is? Voor en bij binnenkomst: pijn (alleen) als handzaam talig concept?

In de praktijk van organisatieadvisering komen we verrassend veel metaforen tegen die naar pijn verwijzen, zoals in: ‘Ah, daar zit de pijn!’, of: ‘Dat zal wel even pijn doen’, of bij een woord als ‘hoofdpijndossier’. Ook zijn er allerlei voorbeelden van taalgebruik dat refereert aan mogelijke bronnen van pijn, zoals ‘kreupele’ redeneringen, ‘verlamde’ organisaties, ‘schizofrene’ maatregelen en ‘traumatische’ ervaringen. Niet alleen bij het duiden van symptomen of het stellen van de diagnose, maar ook bij het formuleren van een mogelijke therapie zien we de taal van de behandelkamer veelvuldig terug. Dan is er bijvoorbeeld het voorstel om een ‘afslankoperatie’ door te voeren, de ‘duimschroeven’ aan te draaien of het ‘gezwel’ weg te snijden of krijgt men het advies de ‘bittere pil’ door te slikken.

Het talige repertoire van de adviseur kan verrijkt worden door ook het concept pijn een plek te geven

Erg precies is dit gebruik van metaforen niet. Dat is op zich niet erg, want ze zijn in de adviespraktijk vooral bedoeld voor het uitlokken van eerste ideeën en gedachten, waarover vervolgens in andere termen een diepgaander gesprek mogelijk is. Metaforen zijn daarmee even bruikbaar als niet-bruikbaar in de praktijk; we moeten het er vaak maar mee doen (zie ook Lakoff & Johnson, 1999).

Specificeren en categoriseren van pijn

Als de duiding van pijn – en van de oorzaken en bestrijding ervan – voor de adviseur dient om een passende diagnose te stellen en een werkzame therapie te vinden, dan kan het zo precies mogelijk specificeren en categoriseren van pijn hierbij mogelijk behulpzaam zijn. Pijn is immers iets dat ook bij situaties waarin organisatieverandering aan de orde is, in allerlei vormen en varianten voorkomt. Denk aan mensen die de organisatie gedwongen moeten verlaten, aan statusverlies dat kan optreden na een herindeling van de organisatie, een functie die minder aantrekkelijk wordt door automatisering, een vijandige overname door een andere partij, bezuiniging of zelfs faillissement en langdurige onzekerheid bij een reorganisatie.

Het zijn allemaal situaties waarin bijna onvermijdelijk op enig moment pijn ervaren wordt en die emoties oproepen die zich maar moeilijk laten negeren door de betrokken adviseur. In het adviesvak weet iedere adviseur dat als je gaat reorganiseren, fuseren, enzovoort, er een ‘pijnlijke’ periode volgt. De pijn is een gevolg en de oorzaak ervan is inherent aan de interventies. De diagnostiek richt zich veel meer op ‘al handelend’ kijken en bespreken waar en bij wie zich de pijn voordoet en wat daarmee aangevangen kan worden.

Is pijn ook een organisatorisch concept?

Juist daarom werpt de vraag zich op of pijn een concept is dat niet alleen voor mensen, maar ook voor organisaties te benutten valt en of inzichten over pijn en pijnbestrijding wellicht te vertalen zijn naar de organisatieadviespraktijk bij het doorvoeren van lastige veranderingen in organisaties. Maar als de adviseur de pijndimensie meeneemt in zijn diagnose en interventies, wat zou dan het doel van de adviseur moeten zijn? De interventie kan bijvoorbeeld gericht zijn op het verlichten van pijn, het verdoven ervan, het leren omgaan ermee, het benutten ervan of juist het uitlokken ervan. Pijn is er in verschillende vormen, soorten en maten.

Een taxonomie van pijn geeft inzicht in de pijnsoorten en kan helpen bij het welbewust inzetten van een daarbij passende interventie. Door deze taxonomie uit te werken en op concrete praktijkcases toe te passen, laten we hierna zien hoe adviseurs in praktijksituaties, steeds met een ander oogmerk, de dimensie pijn een plek hebben gegeven in het adviestraject. Kijken met aandacht voor pijn maakt de adviseur alerter en sensitiever in het adviestraject. Het helpt onnodige pijn te voorkomen en zorgt voor meer doelgerichte interventies in situaties waarin pijn onvermijdelijk is. Met dit ‘pijnbewustzijn’ kan de adviseur pijn verminderen of het een meer productieve plek geven in het organisatieadviestraject.

Voor en bij binnenkomst: een taxonomie van pijn

Een arts doet een anamnese, formuleert een diagnose of laat onderzoek ten behoeve van de diagnostiek uitvoeren en zet vervolgens op basis van richtlijnen, behoeften van de patiënt en eigen ervaringskennis een behandelbeleid in. Een adviseur voert een analyse uit en formuleert op basis daarvan een veranderaanpak – al dan niet in gezamenlijkheid met de klant. In beide gevallen is het dus de opgave om snel (en in levensbedreigende situaties zelfs heel snel) te lokaliseren waar de pijn zich bevindt, wat de oorzaak ervan is en wat daaraan te doen valt.

Overeenkomsten zijn er dus zeker, maar verschillen zijn er natuurlijk ook. Een arts kan bijvoorbeeld in het geval van een gebroken arm vrij direct en accuraat vaststellen wat er aan de hand is. Niet alleen is de plek waar het pijn doet letterlijk aanwijsbaar op het lichaam, ook is de bron ervan vrij snel te achterhalen. Uiteraard kan pijn in iemands arm uiteindelijk verklaard worden uit beklemde zenuwen door een verschoven ruggenwervel en dus op een heel andere plek zijn ontstaan. Soms kan een patiënt zelfs pijn ervaren waarvoor geen directe oorzaak te vinden is.

Maar in organisaties ligt dat vaak nog een stuk ingewikkelder. Daar zijn de symptomen mogelijk nog wel direct aanwijsbaar, maar kan vaak veel moeilijker vastgesteld worden waar de pijn precies vandaan komt. Denk aan dagelijks oplopende verliezen bij een onderneming, extreem ziekteverzuim op een afdeling of een stroom klachten over een bepaalde manager. En pijn kan ook een systemisch karakter hebben, bijvoorbeeld vanwege het willen bewaren van een evenwicht of een zekere stabiliteit (homeostase). De pijn wordt dan verdragen, gekoesterd of zelfs keer op keer opgeroepen of zelfs verdedigd.

Typeringen van pijn

In de geneeskunde worden diverse typeringen van pijn beschreven, evenals hun aanleiding en de manieren waarop men pijn kan bestrijden of ermee om kan gaan (zie o.a. Crombez, Van den Broeck & Vlaeyen, 2011; De Kuiper, 1997; Schoonhoven, Vloet & Berben, 2011; Dutch Pain Society, 2017). Een nadere taxonomie van pijn in een lichaam (mens of organisatie) zou er als volgt uit kunnen zien:

• acuut of geleidelijk
• functioneel of niet-functioneel
• tijdelijk of chronisch
• geestelijk of fysiek
• overkomelijk of traumatisch.

Acute pijn in adviesopdrachten ontstaat bij ingrepen met direct aanwijsbare nadelige effecten voor de betrokkenen. Een voorbeeld is ontslag of een niet-gewenste functiewijziging. Pijn kan er echter ook geleidelijk insluipen. De mededeling dat er in twee jaar tijd duizend ontslagen zullen vallen, zorgt bijvoorbeeld voor een eerste schok, maar de insluipende pijn ontstaat door de vraag: ‘Wanneer ben ík aan de beurt?’

Acute pijn in adviesopdrachten ontstaat bij ingrepen met direct aanwijsbare nadelige effecten voor de betrokkenen.

Pijn kan functioneel zijn, dat wil zeggen dat de oorzaak direct aanwijsbaar is en als waarschuwing geldt. Een voorbeeld is een gesprek over ‘slecht functioneren’. Er worden afspraken gemaakt over wat wordt verwacht, een verbetertraject. Op het moment dat de verbetering is gerealiseerd, kan iemand toch nog grote onzekerheid voelen. Het traject heeft ‘erin gehakt’ en hoewel er geen vuiltje aan de lucht is, ervaart men toch pijn, doordat het inwendige alarmsysteem op scherp blijft staan. Zulke langdurige, niet-functionele pijn kan zorgen voor slaapproblemen, oververmoeidheid en emotionele problemen en leidt vaak tot een negatieve spiraal waar moeizaam uit te komen valt.

Acute pijn is aanwijsbaar, geldt als waarschuwing en gaat binnen afzienbare tijd over. Pijn kan echter ook doorsudderen. Als problemen niet tijdig worden aangepakt of als ze door de verantwoordelijken worden genegeerd, kan chronische pijn ontstaan (langer dan tot zes maanden). Daarom zegt een arts veelal: ‘Kom maar terug, als het over een paar weken niet over is.’ Chronische pijn probeer je dus zoveel als mogelijk te voorkomen.

In advieswerk geen duidelijke overgang

Zo is het ook in het advieswerk, maar daarbij is er alleen geen duidelijke overgang van acute naar chronische pijn. Net als in het dagelijks leven is geestelijke pijn niet altijd direct waarneembaar in adviesopdrachten. Je moet iemand redelijk goed kennen om een stemmingsverandering te kunnen waarnemen, want lang niet iedereen spreekt zich uit als er door de veranderingen neerslachtige gevoelens of angst zijn ontstaan.

Veranderprocessen kunnen ook leiden tot een ‘hyper’gevoel dat niet direct als pijn zal worden gekarakteriseerd, maar dat wel tot problemen kan leiden. Fysieke pijn ten slotte heeft in veranderprocessen geen directe weefselbeschadiging als oorzaak, maar kan wel ontstaan door spanning, stress en angst die tot het veranderproces zijn te herleiden. Denk aan rugpijn of hoofdpijn bij moeizame, langdurige trajecten en stress.

‘Overkomelijk of traumatisch’ maakt tevens onderdeel uit van de taxonomie, zoals beschreven door Bailleur (2016). Hij schrijft over het herkennen, aanpakken en voorkomen van trauma in organisaties. Niet alleen in de persoonlijke levenssfeer, maar ook in de context van organisaties kan het voorkomen dat zich een schokkende gebeurtenis voordoet, waarvan men (ongewild en onbewust) nog heel lang last kan hebben bij het dagelijks functioneren.

Dat vergt bewustwording en een specifieke aanpak die te kenschetsen is als traumatherapie. Bailleur: ‘Het is zoals wanneer je een dierbare verloren bent en mensen met goedbedoelde maar ongepaste adviezen over doorzetten komen, terwijl jij de behoefte hebt dat de pijn er mag zijn zonder dat die meteen bestreden moet worden. Dat wat lastig is zo snel mogelijk verhelpen, werkt niet bij een trauma. Voor organisaties met de neiging om problemen zo snel mogelijk te willen fiksen, omdat men vooruit moet gaan, is dat een behoorlijke uitdaging.’

Aan het werk: oorzaken van de pijn vaststellen

Pijn kan van binnenuit ontstaan of van buitenaf komen. Van binnenuit kan het als een kanker zijn die spontaan groeit. Van buitenaf kan de oorzaak een gif of bacterie zijn die in het lichaam gekomen is of dat er zoveel druk op een deel van het lichaam wordt uitgeoefend dat het pijn doet of dat een bepaalde zone slechts lichtjes hoeft te worden aangeraakt om eenzelfde sensatie op te roepen. Een andere indeling als het gaat om bronnen van pijn is die op basis van eigen betrokkenheid of verantwoordelijkheid: pijn kan dan worden veroorzaakt door anderen en iemand worden aangedaan, maar ook door eigen gedrag ontstaan. Denk aan suikerziekte als gevolg van een ongezonde leefstijl of een beenbreuk door roekeloos skiën.

Dit geldt ook voor organisaties. Een onderdeel van de organisatie kan zich afkeren van het grotere geheel en afwijkend gedrag gaan vertonen dat het gehele proces verstoort (zoals fraude, corruptie of sabotage). Maar de pijn kan ook een externe bron hebben, zoals een computervirus, concurrentie, weersinvloeden of overheidsingrijpen, waardoor de prestaties van de organisatie onder druk komen te staan of een zwak onderdeel ‘geraakt’ wordt.

De verantwoordelijkheid voor pijn kan ook binnen of buiten de organisatie worden gelokaliseerd, denk aan schaamteloze monopolisten die ‘een kopje kleiner’ gemaakt moeten worden of op zijn minst – net als een onbehandelbare psychiatrisch patiënt – ‘aan banden’ gelegd moeten worden. Ook de levenswandel kan als metafoor dienen: de parallel tussen de groeipijnen van kinderen en de opschaalproblemen van start-ups, de obesitas van de veelvraat en de onbestuurbaarheid van het megaconcern, met afslanken als gemeenschappelijk werkwoord.

Pijn als gevolg van gemis

Pijn kan ontstaan als het lichaam zich te veel heeft ingespannen; direct bij een scheuring en indirect bij spierpijn achteraf. Vertaald naar de adviespraktijk roept dat de vraag op naar het uithoudingsvermogen en de conditie van organisaties. Hoeveel kan een organisatie aan? Is de organisatie voldoende getraind of mogelijk geblesseerd? Zou rust en herstel beter kunnen werken, dan gewoon door de pijn heen breken? Pijn bij mensen en organisaties kan ook het gevolg zijn van traumatische ervaringen of een gevoel van gemis over wat er niet meer is. Denk aan het bedrijfsonderdeel dat na afstoting bij de achterblijvers fantoompijn oproept: wat er niet meer is, zorgt nog steeds voor allerlei prikkels.

Pijn bij mensen en organisaties kan ook het gevolg zijn van traumatische ervaringen of een gevoel van gemis over wat er niet meer is.

Pijn kan overigens ook doelbewust worden ingezet als behandeling, zoals bij het opnieuw breken van een bot of het irriteren van wondweefsel bij bijvoorbeeld een tenniselleboog. Een adviseur kan op vergelijkbare wijze provocatief zijn, op pijnlijke wijze een spiegel voorhouden of zelfs bewust leed toebrengen (bijvoorbeeld door te adviseren afscheid te nemen van bepaalde mensen). Daarbij gaat het om beter worden door eerst iets stuk te maken. Frappant is hierbij wel dat medici in hun beroepscode het beginsel kennen om niet te snijden in gezond vlees, zoals de artseneed stelt (‘Ik zal aan de patiënt geen schade doen’). Preventieve behandelingen kent men vanzelfsprekend wel, maar curatief bestaat er altijd een belemmering om pijn te veroorzaken. In de Body of knowledge and skills (Ooa, 2013) zijn hierover ook wel aanwijzingen opgenomen: bijvoorbeeld dat een adviseur hoor en wederhoor moet toepassen of dat men het de opdrachtgever moet melden als vanuit specifieke maatschappelijke opvattingen of doelstellingen wordt gehandeld.

Aan het werk: omgaan met de pijn en pijnbehandeling

Bij de behandeling van pijn draait het doorgaans allereerst om het wegnemen van de prikkel: het hechten van een wond of het ontslaan van iemand die disfunctioneert. Of subtieler: het bestrijden van een infectie met medicijnen of het verhogen van de medewerkerstevredenheid door het verhogen van het salaris (‘Een cao die de pijn verzacht’). Als de prikkel niet kan worden weggenomen, schuilt een sleutel voor behandeling vaak in de emotionele omzetting, zoals pijnbestrijding in pijnpoli’s of prestatie- en/of meditatietrainingen in vitaliteitscentra. Fysiotherapie in revalidatiekliniek of een coachweek in de duinen.

In de literatuur worden verschillende opties onderscheiden voor de omgang met pijn die niet zomaar is weg te nemen (copingstrategieën; zie Kraaimaat, Bakker & Evers, 1997). Zo kan het een optie zijn om de pijn gewoon maar te negeren. Dat pijn een kwestie is van beleving is ook niet anders voor mensen of organisaties. Waar de een met buikpijn meteen naar de dokter gaat (bij een buikgriepje), blijft de ander te lang thuis (met een blindedarmontsteking).

Ook bij organisaties werkt dat zo: een stevige reorganisatie kan de een letterlijk ziek maken en de ander juist weer tot leven wekken. Die intimiderende manager is voor de een reden om ziek thuis te blijven, terwijl een ander er totaal niet mee zit. Pijn hoeft overigens niet alleen nadelig te zijn, maar kan (soms in perverse zin) ook voordelen bieden. Zo kan klagen over pijn veel aandacht opleveren: van de arts, adviseur, leiding of vakbond. Ziektewinst is een bekend verschijnsel in de medische wereld. Hoe zit dat in organisaties? Hoe lang kan een onderdeel of medewerker zich bijvoorbeeld nog als verwaarloosd gedragen, als ze al lang en breed ‘geholpen’ zijn? Wie profiteert van ‘verdraaid’ blijven werken? En is het steeds opnieuw introduceren van nieuwe methoden om nog beter te worden, niet ook een symptoom van medicijnverslaving?

Migrainepatiënten kennen de medicijnafhankelijke hoofdpijn: de oorzaak van de migraine is dan al verdwenen, maar door het blijven gebruiken van pijnstillers wordt toch weer hoofdpijn opgewekt; oorzaak en gevolg zijn omgedraaid en gevangen in een hermetische cyclus. Hoe zit dat bij organisaties die blijven vragen om nieuwe aanpakken, strategieën, adviezen en interventies? In hoeverre houden zij een soort verslaving in stand en daarmee dus de eigen pijn? Het is bijna een ethische vraag of de adviseur in dit soort gevallen wel een volgend recept mag uitschrijven of dat hij of zij beter even niets kan doen.

Accepteren van pijn

Het (leren) accepteren van pijn kan heilzaam werken. Toestaan dat er nu eenmaal enige pijn is, vormt de basis voor het begrip en kunnen verdragen van het leven als zodanig (De Wachter, 2019). Dat geldt zowel voor de mens op zich, als voor organisaties. Het zijn immers niet de omstandigheden maar de gedachten die we daarover vormen die – in dit geval – de pijn veroorzaken.

Hoe transparant, zorgvuldig en ethisch gedreven is de adviseur in het uitproberen van een nieuw middel op mensen van vlees op bloed?

De pijnpoli is voor uitbehandelde patiënten vaak de laatste strohalm om tot enige vorm van verlichting te komen. Dit roept de vraag op of er binnen de beroepsgroep van adviseurs ook pijnpoli’s te vinden zijn. Of nog breder: wie zijn de huisartsen in de eerste lijn, de specialisten in het ziekenhuis, de superspecialisten in privéklinieken, de alternatieve genezers (goeroes) en wie de kwakzalvers? Zijn de methoden ‘evidence-based’ en dus volgens de best beschikbare kennis en bestaat er voor de adviespraktijk zoiets als een gezondheidsraad of college ter beoordeling van geneesmiddelen? Hoe transparant, zorgvuldig en ethisch gedreven is de adviseur in het uitproberen van een nieuw middel op mensen van vlees op bloed?

Ervaringskennis uit de adviespraktijk

In de periode 2017-2018 zijn door de eerste twee auteurs van dit artikel vijf kennisworkshops van elk vier uur gehouden met steeds vier tot zes deelnemers. Het centrale thema was ‘inherent pijnlijke veranderingen’. Het verslag hiervan is benut als basis voor dit artikel. Ter voorbereiding op de workshops (en als basis voor reflectie op de eigen ervaringen) werd van alle deelnemers gevraagd om vooraf een eenvoudig ‘praatpapier’ op te stellen met een rijke beschrijving van enkele praktijkervaringen en hun context. De workshops zelf is als volgt opgebouwd: het eerste deel richtte zich op de kennismaking met de gebruikte methodiek en het leren van ervaringskennis op basis van door deelnemers ingebrachte casuïstiek.

Steeds waren de kernvragen: ‘Wat hebben jij en mogelijk ook anderen gedaan om in deze casus met de pijn die zich manifesteerde om te gaan? Wat zijn de uitkomsten van (de belangrijkste van) deze interventies? En kunnen we begrijpen waarom in deze context deze uitkomsten ontstonden?’ De workshops waren niet bedoeld om vast te stellen hoe het beter had gekund, maar juist om goed te begrijpen wat er waarom gedaan is en wat daarvan terechtgekomen is. Ze waren dus nadrukkelijk bedoeld om in kaart te brengen hoe bepaalde interventies in een bepaalde context uitwerkten en waardoor.

In het tweede deel werd besproken welke inzichten waren opgedaan over het omgaan met inherent pijnlijke veranderingen. Ook werd in relatie tot beschikbare uitkomsten uit eerdere workshops gepoogd om kennis en inzichten over het thema bijeen te brengen, met als centrale vraag: ‘Zou deze ervaringskennis gebruikt kunnen worden in de context van het eigen advieswerk?’ (Voor de methode zie Van Aken & Reitsma, 2019.)

Kennisworkshops

De workshops zijn gehouden als een reeks kennisworkshops van het aan de Ooa gelieerde Platform Advieskwaliteit. Doel was te komen tot een gevalideerd handelingsrepertoire, in dit geval voor omgaan met pijn. De workshops brachten gericht de ervaringskennis van verschillende adviseurs bij elkaar om tot een inzicht te komen in welke interventies werken en welke niet, in welke situaties en waardoor. In vijf workshops is een tiental cases besproken.De pijnmechanismen in deze cases zijn benoemd en verrijkt door de aanwezige adviseurs. Steeds stond een adviestraject centraal.

Om inzicht te krijgen in de interventies, werden deze ‘afgepeld’ volgens de pCIMO-logica: wat is het probleem-in-context (pC), welke interventies zijn gedaan (I) , waar hebben die toe geleid (Outcome) en wat was het werkend mechanisme (M) dat tot dit effect leidde?

Tot slot: hoe kan deze interventie in andere contexten wel/of niet worden toegepast? Zo kwam ment tot een handelingsrepertoire aan interventies en tot validatie ervan. Over de workshops heen leidde dit tot een verzameling inzichten en patronen, die de basis vormden voor dit artikel.

Empirie: beschrijving en beoordeling van concrete praktijken

Tijdens de kennisworkshops zijn vele praktijkvoorbeelden voorbijgekomen en is uiteindelijk de casuïstiek van meer dan twintig adviseurs diepgaand besproken. Een beknopte selectie van cases lichten we hier kort toe, om te illustreren hoe een duiding in termen van pijn en de omgang daarmee zich manifesteert in de adviespraktijk.

Casus 1. Opdrachtgever is heeft geen oog voor zelf veroorzaakte pijn

Bij de reorganisatie binnen een gemeente wordt van de ambtenaren een rolverandering verlangd van inhoudelijke expertise naar een meer dienende procesmatige rol. Als uitvloeisel hiervan moet een deel van de ambtenaren afvloeien. Een paar jaar later wordt een volgende rolverandering gevergd van de overgebleven ambtenaren, ditmaal van een rol als uitvoerder naar een rol als opdrachtgever. Tijdens het verandertraject dat daartoe moet leiden, wordt eerst ingezet op een op participatie gerichte aanpak, maar wordt later door de leiding alsnog voor een top-downbenadering gekozen.

De adviseur komt voor de vraag te staan hoe de leiding – die zelf op grote afstand staat van het traject – gevoel kan krijgen voor de pijn die door deze keuze wordt opgeroepen. De betrokken ambtenaren zijn moe, onzeker, boos en gedemotiveerd door zowel de opeenvolging van veranderingen, als de wijzigingen in de aanpak waarmee die worden doorgevoerd.

Casus 2. De pijn zit diep

De bestuurder van een onderneming treft bij aantreden een problematische interne situatie aan, die hij typeert als ‘vechtsituatie’. Dat gebeurt in een context waarin al eerder reorganisaties zijn doorgevoerd en met volharding is geprobeerd boventalligheid te bestrijden. Om een uitweg te vinden uit de vechtsituatie, wordt besloten een leiderschapstraject door te voeren.

Dat is het moment waarop de adviseur binnenkomt en wordt gevraagd het leiderschapstraject te begeleiden. Er blijkt veel tijd nodig voor het management om met elkaar het gesprek te voeren over (onderdrukte) emoties, met als terugkerende vraag: ‘Hoe zitten jullie erbij?’ Er wordt ruimte gemaakt voor verwerking (tranen) over het eerder ervaren gebrek aan zorgvuldigheid. Geleidelijk kan zo weer energie loskomen om verder te gaan. Dat werkt, tot ineens door een verandering in wet- en regelgeving financiële problemen aan het licht komen, een terugval plaatsvindt en de pijn zich opnieuw in volle omvang laat gelden.

Casus 3. Afscheid nemen doet pijn

Het bestuur van een kleine goededoeleninstelling benadert een adviseur, omdat er sprake is van allerlei lastige kwesties: teruglopende inkomsten, verdeeldheid onder het personeel, klachten van stakeholders en het gevoel dat de recentelijk aangestelde directeur de zaken niet goed op orde heeft. De vraag aan de adviseur is: kijk naar het functioneren van de stichting, naar verbetermogelijkheden in de organisatie en doe suggesties voor een betere bestuursstructuur.

Dan blijkt dat de vorige directeur – officieel met pensioen – een sterke positie heeft in het netwerk en nog steeds goed ligt bij het bestuur. Hij blijkt de stichting te beschouwen als zijn levenswerk en kan niet goed loslaten. Nog dagelijks komt hij langs om met de medewerkers te praten en hij legt ’s nachts briefjes neer, ook een met suggesties voor de adviseur. De slagschaduw van de oude directeur blijkt hier een belangrijke bron van pijn. Achteraf concludeert de adviseur dat een systeemopstelling had kunnen helpen om inzicht te geven aan alle betrokkenen over wat er nu werkelijk speelt.

Casus 4. Pijn op bestelling

Een adviseur wordt door de raad van commissarissen van een grote instelling ingeschakeld bij een adviestraject dat zich richt op herijking van de strategie en structuur. Gaandeweg komt hij er achter dat dit traject mede is ingezet als hefboom om de bestuurder tot vertrek te dwingen. De adviseur voelt zich daardoor een ‘hired gun’. Hierin valt een patroon te herkennen dat vaker voorkomt: de strategie herijken en wel zodanig, dat de bestuurder er niet meer bij past. Er worden diverse reflecties gegeven over het omgaan met dit soort pijn. Zo kan het goed zijn om te eisen dat de bestuurders mee tekenen bij de opdrachtverstrekking door de raad van commissarissen. Ook kan bij de intake expliciet de vraag worden gesteld aan de toezichthouders: ‘Wat vinden jullie eigenlijk van deze bestuurder?’ Een optie is ook om het traject waarvoor je bent ingehuurd stil te leggen, zodra er een verborgen agenda aan het licht komt.

Casus 5. Pijn als signaal

De situatie betreft twee maatschappelijke organisaties die een grote wederzijdse afhankelijkheid kennen. Ze verrichten zwaar en moeilijk werk in een politieke, door macht gedomineerde omgeving waarin gedacht wordt in termen van winnen of verliezen. Collega’s steunen elkaar normaliter, maar nu zijn er incidenten. Het samenwerkingsklimaat is verzwakt en het ontbreekt aan leiderschap, wat zich uit in conflicten en weglekkende energie. Dit vraagt om een interventie van buitenaf, een adviseur die de vastgelopen samenwerking evalueert en met aanbevelingen komt die het proces weer vlot trekken.

De adviseur besluit om alle betrokkenen veel aandacht te geven en nieuwsgierigheid naar ieders verhaal uit te stralen. Vervolgens gaat zij samen met de betrokkenen op zoek naar mogelijke verklaringen, vanuit de gedachte: niemand is zomaar boos. Door te zoeken naar kwesties, gedragingen en oorzaken en door een appèl te doen op ieders eigen verantwoordelijkheid, ontstaat er weer ruimte voor een opleving. Dat maakt de uitkomst voor een aantal mensen niet minder pijnlijk, maar deze wordt wel beter begrepen.

Casus 6. Ontstaan van chronische pijn

De teamleider van een samenwerkingsverband tussen drie publieke organisaties met elk een eigen dynamiek voelt zich in het nauw gedreven omdat hij niet kan realiseren wat er door de betrokken partijen met de samenwerking is beoogd. Hij ervaart een van de organisaties als te dominant en merkt dat deze relatief veel capaciteit opeist. De taakop-vatting van de teamleider sluit niet aan bij de verwachtingen die leven bij de dominante partij. Daarop zoekt de teamleider contact met een adviseur.

Een inhoudelijke en systemische schets van de problematiek blijkt onvoldoende te helpen en wordt door de teamleider niet als zodanig herkend. De aanmoediging aan de teamleider om zelf initiatief te nemen en de zaken meer naar zijn hand te zetten, wordt niet opgepakt. De teamleider, die niet wil doorpakken maar ook niet tevreden is met de situatie, wordt zelf steeds meer onderdeel van een probleem dat ook na vertrek van de adviseur blijft doorzeuren.

Casuïstiek toegepast op de taxonomie, oorzaken en manieren van omgaan met pijn

Duiding in termen van het conceptuele kader over pijn dat we in het theoretisch deel hebben uitgewerkt, levert verschillende inzichten op, zie onderstaande afbeeldingen:

Wat de toepassing van het conceptuele kader oplevert

In het voorgaande is het conceptuele kader op de casuïstiek toegepast, door het weergeven van de manifestaties ervan in de zes cases die in de kennisworkshops aan bod zijn gekomen. Op basis van deze exercitie is de vraag wat het conceptuele kader – het talige repertoire over pijn – voor de adviseur kan betekenen.

Taxonomie

De taxonomie bevat een indeling van pijn die door zijn diversiteit helpt de ervaren of de te verwachten pijn onder woorden te brengen. Adviseurs kunnen de taxonomie in diagnostische zin gebruiken; voor zichzelf of in samenspraak met de klant. Zeker voor klanten bij wie metaforen behulpzaam zijn om zich een beeld te vormen of die zelf talig zijn ingesteld, is de taxonomie een interessant hulpmiddel.

Ook voor het bepalen van een passende interventie is de taxonomie behulpzaam. Een arts zal bijvoorbeeld uitvragen of de pijn brandend of tintelend is (zenuwpijn) of dat deze te typeren is als scherp, kloppend of stekend (weefselpijn). Stel dat er aan pijnbestrijding gedaan moet worden, dan is de kans groot dat er bij weefselpijn een andere medicatie hoort dan bij zenuwpijn. Dat geldt evenzeer in het advieswerk: bij functionele pijn zal een adviseur vermoedelijk een andere interventie inzetten dan bij niet-functionele pijn.

Oorzaken van pijn

Het op zoek gaan naar de bron van de pijn is het meest voor de hand liggende perspectief voor de adviseur dat het conceptuele kader biedt. De adviseur zal zich, bij de manifestatie van pijn die verband houdt met de overeengekomen vraagstelling met de opdrachtgever, afvragen hoe die pijn is ontstaan. De waarde van het onderscheiden van de oorzaken van pijn is, dat de adviseur sensitiviteit ontwikkelt voor mogelijk verschillende oorzaken van de pijn, bijvoorbeeld voor de consequenties van het eigen handelen.

De waarde van het onderscheiden van de oorzaken van pijn is, dat de adviseur sensitiviteit ontwikkelt voor mogelijk verschillende oorzaken van de pijn, bijvoorbeeld voor de consequenties van het eigen handelen.

Omgaan met pijn

Wegnemen van de pijn – de interventie die nodig is om de oorzaak van de problematiek aan te pakken – is de te prefereren situatie in een adviesopdracht. De praktijk is echter weerbarstiger. Er doen zich als pijnlijk ervaren situaties voor die door de betrokkenen niet of nauwelijks te beïnvloeden zijn. De taal van de copingstrategieën in de omgang met pijn biedt dan mogelijkheden om naar een hanteerbaar of verzachtend alternatief te zoeken. Deze taal is ook interessant om te doorzien of een interventie die beoogt de pijn weg te nemen, dit effect ook heeft. Interventies die leiden tot lagere eisen, afleiden, relativeren, negeren, enzovoort, zullen een tijdelijk effect hebben. Maar ze kunnen, zoals we bij de casuïstiek hebben gezien, de bron van de pijn niet wegnemen. Het is dus maar net wat je als adviseur wilt en kunt bewerkstellingen.

Aanvullende inzichten uit de kennisworkshops ‘omgaan met pijnlijke veranderingen’ De cases uit de kennisworkshops zijn tot dusver gebruikt om het conceptuele kader toe te passen op praktijksituaties en te bezien of het talige repertoire over pijn behulpzaam is om te kunnen duiden wat er in de cases speelt. De workshops hebben door de stapeling van de uitkomsten van de cases over pijnlijke veranderingen en de uitwisseling daarover tussen de adviseurs ook een aantal andere inzichten opgeleverd. De inzichten zijn verzameld in een beknopte checklist die adviseurs kunnen gebruiken in de reflectie op hun opdracht.

Checklist: omgaan met pijn in veranderprocessen

• Wat moet het doel van de adviseur zijn? Pijn verlichten, verdoven, ermee leren omgaan, benutten of uitlokken?
• Hoe komt het dat een pijnlijke verandering moet plaatsvinden? Jarenlange verwaarlozing van de problemen of van de organisatie zelf? ‘Early warning signals’ genegeerd?
• Kun je de verschillende perspectieven begrijpen en kun je ze daarna plaatsen door te spiegelen en toetsen of er herkenning is?
• Is deze pijnlijke verandering wel onvermijdelijk? Zijn er alternatieven overwogen en, zo ja, welke? En zo niet: waarom zijn ze afgewezen?
• Welke belangen spelen er? Welke kun je misschien gedeeltelijk ontzien en welke niet (zachte heelmeesters maken immers stinkende wonden)?
• Hoe moet je omgaan met de ethische en politieke aspecten van het ontwerpen en doorvoeren van dit soort veranderingen die inherent pijnlijk zijn?
• Welke mate van participatie door de ontvangers van de verandering is gewenst?
• Hoe kan worden omgegaan met eventuele persoonlijke conflicten binnen de organisatie (zeker ook tussen de opdrachtgever en de ontvangers van verandering) die in de stressvolle situatie van een pijnlijke verandering sterk kunnen opspelen?

Het talige repertoire van pijn

Aan deze checklist voor reflectie is het talige repertoire van pijn (conceptueel kader) toe te voegen:

• Hoe is de pijn te typeren?
• Wat zijn de oorzaken van de pijn?
• Hoe kun je het beste omgaan met de pijn?

Handelingsstrategieën

Tijdens de workshops waren de handelingsstrategieën van de adviseurs een belangrijk gespreksonderwerp. Niet om de adviseurs bijvoorbeeld naar hun aannames of veronderstellingen te vragen (zoals bij intervisie gebeurt), maar om te kunnen begrijpen waarom een interventie wel of niet werkte. De workshops hebben geen ‘beste’ of te generaliseren handelingsstrategieën bij pijnlijke veranderingen opgeleverd. De toegepaste handelingsstrategieën (interventies) bij het omgaan met pijnlijke veranderingen zijn contextafhankelijk en de adviseur heeft zelf te bepalen of een interventie in de context van de adviesopdracht passend is.

Ten slotte zijn er inzichten over de rolopvatting van de adviseur in de omgang met pijnlijke veranderingen opgedaan. Er is een diversiteit in rolopvattingen, adviseurs profileren zich op allerlei manieren. Zo eenduidig als ‘een cardioloog is een dokter met een specifiek medisch specialisme’ ligt het in de advieswereld niet. Belangrijker voor de opdrachtgever en de klantorganisatie is echter of de adviseur de juiste adviseur is voor het vraagstuk. Het is immers onhandig en riskant als een orthopeed zich de kennis en vaardigheden van een cardioloog zou aanmeten.

Tijdens de kennisworkshops kwam een aantal vragen naar voren die de adviseur zichzelf kan stellen alvorens hij of zij een opdracht aanneemt die een inherent pijnlijke verandering betekent. Diverse vragen zijn ook gaande het traject relevant. Een aantal vragen is breder van toepassing dan de adviesopdrachten waarbij pijn aan de orde is. Desalniettemin geven ze de adviseur een handvat bij veranderprocessen met pijnlijke consequenties. De vragen zijn verwoord in de volgende checklist.

Checklist: voor de adviseur zelf

• Welke rol (of rollen) moet de adviseur spelen in situaties die (inherent) pijnlijk zijn of worden? Op grote afstand van of juist midden in het dagelijkse gebeuren van een (voorgenomen) verandering? En op grond waarvan maak je dan je keuze?
• Neem je een procesrol om de pijn te hanteren en/of heb je (ook) een inhoudelijke inbreng over het vraagstuk en de oorzaak van de pijn?
• Van welk type interventies of aanpakken bedien je je (normaliter) bij pijnlijke veranderingen? Zijn die passend in deze context of zijn er contra-indicaties?
• Kun je een zichtbaar integere werkwijze realiseren die de vanwege deze zichtbare integriteit pijn beter draaglijk maakt?
• Wanneer stop je ermee, afgaand op je waardensysteem over in hoeverre pijn in veranderprocessen toelaatbaar of verantwoord is?
• Hoe ga je om met eigen emoties als je ziet dat anderen pijn lijden?
• Wanneer mag je trots zijn op wat je gedaan hebt om de pijn te verlichten, verdoven, hanteren of benutten?

Tot besluit

Waarom zouden we in het organisatieadviesvak eigenlijk een beroep doen op een concept als pijn? Waarom niet terugvallen op de bekende begrippen en terminologie die zich inmiddels heeft vastgezet in het vak? Het is toch ook heel goed mogelijk om hier te spreken over weerstand? In veel gevallen schiet onze taal tekort. Niet zelden doen zich – ook in de adviespraktijk – situaties voor waarin we eigenlijk de concepten niet hebben om precies te verwoorden wat er speelt. Een concept als ‘pijn’ biedt naar ons idee volop ruimte om in onze professie te werken aan verrijking van onze woordenschat (zie Van Twist, 2018).

Het klinkt wel goed om te zeggen dat alles in jip-en- janneketaal moet kunnen worden uitgelegd, maar als we bij een arts komen, zijn we over het algemeen toch heel opgelucht als deze een combinatie weet vast te stellen van diagnose en behandeling en zo woorden weet te geven aan (de oorzaak en de behandeling van) vage klachten. Ook al is daar technische taal voor nodig die niet meteen toegankelijk is voor de leek. Waarom zou dat bij een organisatieadviseur eigenlijk anders moeten zijn? Adviseurs kunnen worden gezien als een soort handwerklieden die hun werk met of door taal uitvoeren. Ze drukken zich uit in een combinatie van de aanwezige taal, de taal van het vak en de zelfgecreëerde taal; door steeds in het hier en nu de juiste mix te zoeken en deze bij voldoende taalmeesterschap ook te vinden en behouden (Terlouw & Van Twist, 2014).

Pijn als verrijking

Het perspectief dat wij bieden in dit artikel is dat van verrijking: pijn als concept dat het reeds beschikbare repertoire aan taal van de adviseurs aanvult, meer reliëf geeft en effectiever laat zijn. Met enige conceptuele lenigheid zijn via het veelzijdige concept ‘pijn’ allerlei duidingen mogelijk, die zich relateren aan de meer ‘logische’ context van pijn in ons menszijn. De duiding van pijn als ‘een pijnlijk noodzakelijk concept voor de adviespraktijk’ is in die zin meer voor ons dan een vrijblijvend taalspelletje (De Martelaere, 1992).

De vraag is (dus) welk type waarheid ‘pijntaal’ zichtbaar maakt. Verwijst het naar een objectieve (pijn)realiteit in de organisatie, is het een (constructivistisch) discours of is het – meer ethisch-pragmatisch – een instrument om de sensitiviteit van de adviseur te vergroten? Naar onze mening is het van alle drie wat. Er is op vele manieren pijn in organisaties. Het bewust gebruikmaken van de ‘pijntaal’ in organisaties kan de adviseur helpen bij het verkrijgen en overdragen van nieuwe inzichten (over die aanwezige pijn). Dit structureert, verbindt en verrijkt het onderlinge gesprek over ‘wat er aan de hand is’ met dat ‘wat eraan te doen is’ en het werpt vragen op over de transparantie, zorgvuldigheid en ethische gedrevenheid van de arts of adviseur (bij het bestrijden of leren omgaan met de pijn).

Een eenzijdige focus op pijn, en het vertalen daarvan in ‘pijntaal’, brengt vanzelfsprekend ook beperkingen met zich mee. Een ander ‘medisch hulpmiddel’ zoals een bril met glazen geslepen voor een concept als plezier of boven- en onderstroom maakt weer heel andere zaken zichtbaar en leidt tot andere interventies. De door ons aangemeten pijnbril is dus ook de weloverwogen keuze om op een bepaalde manier te framen, te duiden, te ‘sensitizen’ en de blik te richten op een enkele dimensie.

Bron: M&O, het Tijdschrift voor Management & Organisatie

Door: Tibor Goossens, Elsbeth Reitsma, Peter Terlouw en Mark van Twist

Drs. ir. T.J.P. Goossens PDEng is organisatieadviseur bij Odessa te Utrecht.

Dr. E. Reitsma MCM is organisatieadviseur bij C3 adviseurs en managers te Utrecht.

Ing. P. Terlouw MCM is adviseur/coach en momenteel werkzaam bij de provincie Zuid-Holland.

Prof. dr. M. van Twist is hoogleraar bestuurskunde aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en voorzitter van de Ooa.