Veel managers en teams hebben moeite om continu te blijven verbeteren. Recent onderzoek van de Universiteit Twente laat zien dat er bij het toepassen van lean typisch meer aandacht nodig is voor gedragsontwikkeling van zowel medewerkers als leidinggevenden.
Managers met bepaalde gedragskenmerken creëren een productievere teamcultuur. Als lean leiders het goede voorbeeld geven in hun gedrag en de juiste randvoorwaarden scheppen, wordt continue prestatieverbetering binnen een team niet alleen mogelijk, maar ook menselijk.
Lean leidt niet altijd tot succes
Lean management, operational excellence of continu verbeteren in een of meerdere teams wordt tegenwoordig in vrijwel elke sector en in vele organisaties toegepast. Toch leidt lean niet in alle organisaties tot succes. Hoewel de reden daarvan vaak wordt gezocht in het verkeerd combineren van lean methoden (Shah & Ward, 2003), zijn het mensen die deze methoden, zoals dagstarts en verbeterborden, effectief moeten toepassen.
Zonder een goede samenwerking tussen teams op de werkvloer en hun leidinggevenden (in welke organisatiecontext dan ook), blijft het moeilijk om continue procesverbetering te realiseren. Ondanks deze wetenschap weten we nog te weinig over de dynamiek van effectieve lean teams en hun leidinggevenden.
Reden voor promovendus Desirée van Dun en haar promotor Celeste Wilderom van de Universiteit Twente om grootschalig onderzoek te starten naar de intermenselijke dynamieken die bijdragen aan goede ‘lean-teamprestaties’. De bevindingen en conclusies van ons onderzoek leiden tot inzichten die managers, medewerkers en adviseurs goed kunnen gebruiken in het aanscherpen van hun continue verbeteraanpak.
De drie G’s van een lean-team-cultuur
Wat blijkt? Verschillende lean-teamfactoren en organisatorische randvoorwaarden leiden samen tot hoge prestaties binnen een leanteamcultuur. We vatten de gevonden team- dynamische inzichten samen aan de hand van de drie G’s: Gevoel, Gedrag en Gedachten.
Een effectief lean-teamgevoel bestaat uit het gevoel dat collega’s elkaar steunen (bijvoorbeeld als het nodig is, helpt men elkaar) en een gevoel van verbinding in het team. Verder ervaren de teamleden psychologische veiligheid om ideeën of zorgen uit te spreken, ook al lijken die gek of gewaagd. Daarbij is nodig dat er constructief wordt omgegaan met conflicten. Onenigheid over verschillende werkwijzen is onvermijdelijk en zelfs gezond, daar waar werkstandaarden continu worden verbeterd. Effectieve lean teams gaan zulke discussies vroegtijdig aan en laten ze niet escaleren in conflict op de onderlinge relatie.
Een gezond lean team heeft daarnaast teamleden die informatie onderling goed delen, de prestaties dagelijks bijhouden en open bespreken, en hun werkprocessen innoveren, met een teamleider die hen steunt (gedrag).
Ten slotte moeten teamleden ook betrokken zijn bij en gecommitteerd zijn aan concrete organisatie- en teamdoelen (gedachten).
Gevoel en gedachten
Hoewel er in veel lean implementaties door bijvoorbeeld ‘dagstarts’ en ‘verbeterborden’ aandacht wordt geschonken aan de elementen informatie delen, prestaties monitoren en continu verbeteren, is er vaak minder aandacht voor de factoren gevoel en gedachten. Lean beklijft langer als daar tijdens (en na) lean implementaties voldoende aandacht voor is: bijvoorbeeld voor de veiligheid in het team om ideeën te delen en een sterke betrokkenheid van medewerkers bij de teamdoelstellingen.
Daarnaast zien we dat lean-teamleiders een belangrijke rol spelen in de effectiviteit van hun teams. Als teamleiders meer altruïstische waarden uitdragen, zoals teamwork en rechtvaardigheid, delen hun teamleden onderling meer informatie en zien ze hun team als méér effectief.
Als teamleiders méér gericht zijn op behoud en traditie delen teamleden juist mínder informatie en vinden zij hun team mínder effectief. Niet alleen het zichtbare gedrag van teamleiders, maar ook welke waarden ze uitstralen of expliciet benadrukken doen er dus toe.
Lees meer
Verder lezen? Download hieronder de pdf van het artikel:
TIP!
Bekijk hier het filmpje op YouTube van Desirée van Dun, organisatiespecialist bij House of Performance, waarin zij de bevindingen van haar promotieonderzoek aan de Universiteit Twente toelicht.
