Schrikbarend veel medewerkers zijn onvoldoende betrokken bij hun werk. Het antwoord ligt in de cultuur, die actief moet worden verzorgd. Er is een tool voor: de Culture Map.
Bedrijfscultuur en gebrek aan betrokkenheid
In de VS is gemiddeld 70% van de medewerkers niet actief betrokken bij hun werk. Dat kost het Amerikaanse bedrijfsleven jaarlijks 450 tot 550 miljard dollar aan verloren productiviteit. Organisaties proberen om hun mensen te motiveren met incentives, pingpongkamers en gratis maaltijden, maar daarmee pak je niet de diepere oorzaken aan van het gebrek aan echte betrokkenheid.
Volgens Alexander Osterwalder (medeoprichter van Strategyzer.com), Yves Pigneur (Université de Lausanne) – die samen de bestsellers Business Model Generation en Value Proposition Design schreven – en Kavi Guppta (Strategyzer.com) ligt het antwoord in de cultuur: de formele en informele waarden, gedragingen en opvattingen in en van een organisatie.
De meeste organisaties laten hun cultuur op zijn beloop, en dat is onverstandig. De cultuur van een bedrijf is als een tuin, zegt XPlane-oprichter Dave Gray, (co)auteur van onder meer Gamestorming en De Connected Company. Je kunt niet alles controleren – de natuurlijke krachten blijven erop inspelen – maar je kunt wel degelijk de tuin creëren die je wilt hebben door er continu zorg aan te bieden en onderhoud aan te plegen.
Cultuurkaart
De auteurs hebben samen met Gray de Culture Map ontwikkeld, een tool die je helpt om een ‘conversatie’ met je team te voeren over de drie kernelementen van een organisatiecultuur:
- Uitkomsten. De dingen waarvan je wilt (en niet wilt) dat je cultuur die bereikt.
- Gedragingen. De zeer zichtbare elementen van je cultuur: de positieve en negatieve handelingen die mensen dagelijks verrichten en die leiden tot de gewenste en ongewenste uitkomsten voor je organisatie.
- Enablers en blockers. Formeel en informeel beleid, rituelen, handelingen en regels die je cultuur enabelen en blokkeren.
Hoe kun je de Culture Map gebruiken om de cultuur zo vorm te geven dat hij – bijvoorbeeld – de tevredenheid en betrokkenheid van medewerkers versterkt?
1. Uitkomsten: wat probeer je te bereiken?
Je begint met het beschrijven van de uitkomsten die je niet wilt hebben – de dingen die zouden gebeuren als je mensen niet echt betrokken zouden zijn. Je kunt een bepaald thema, moment of voorval nemen om het gesprek op gang te brengen. In deze bespreking nemen we als voorbeeld niet-blije en niet-betrokken medewerkers. De uitkomsten die je wilt vermijden zijn bijvoorbeeld:
- Mensen presteren slecht.
- Mensen hebben er een hekel aan om naar hun werk te komen.
- Mensen hebben innerlijk afgehaakt.
Vervolgens identificeer je de uitkomsten van de gewenste cultuur die de negatieve uitkomsten zouden kunnen tegengaan. Je wilt bijvoorbeeld het volgende:
- Mensen zijn blij op hun werk.
- Mensen zijn verbonden met hun werk.
- Mensen proberen hun werk zo goed mogelijk te doen.
2. Gedragingen: wat voor gedrag van mensen wil je zien?
Je kijkt vervolgens naar de handelingen die mensen dagelijks uitvoeren en die leiden tot de hierboven genoteerde uitkomsten. Met andere woorden: wat wil je dat mensen wel en niet doen? Focus op de drie categorieën van gedrag: individueel, team en leiding. Ook nu kijk je weer naar de ongewenste en gewenste gedragingen. Dan kun je bijvoorbeeld op de volgende ongewenste gedragingen stuiten:
- Individueel gedrag. Tonen weinig interesse in hun werk, stellen werk uit (rondsurfen), vermijden verantwoordelijkheid.
- Teamgedrag. Onderlinge strijd en elkaar de schuld geven, teamleden letten vooral op hun eigen belangen, hebben een persoonlijke agenda, saboteren projecten.
- Leidinggevend gedrag. Gefocust op persoonlijke macht en prestige, alleen gericht op kwartaalcijfers.
Denk nu na over positief gedrag waarmee je dit zou kunnen tegengaan. Bijvoorbeeld:
- Individueel gedrag. Mensen tonen passie voor hun werk, zijn transparant over hun werk en voortgang, nemen dingen onder hun hoede, verheugen zich erop om naar hun werk te gaan.
- Teamgedrag. Werken samen en helpen elkaar, zijn open en eerlijk, hebben plezier.
- Leidinggevend gedrag. Luisteren naar teams, helpen mensen om te groeien.
3. Enablers en blockers: hoe geef je de cultuur doelbewust vorm?
Dit zijn de formele en informele hefbomen waar leiders, teams en individuen aan kunnen trekken om invloed uit te oefenen op de geïdentificeerde uitkomsten en gedragingen. Denk goed na over de volgende vier elementen:
- Incentives. Mensen moeten fair en concurrerend worden betaald, individuele resultaten moeten worden beloond (ook als de beste presteerders het minst zichtbaar zijn op kantoor of in projecten), en ‘positief falen’ moet niet resulteren in carrièrezelfmoord.
- Context en regels. Deze bepalen welke rituelen en processen mensen in staat stellen om geweldig werk te leveren. Wordt initiatief beloond of afgestraft? Is er ruimte om snel te beslissen, zonder ellenlange goedkeuringsprocédés? Mogen teams in hoge mate zelfsturend opereren? Met flexibele werktijden? Krijgen ze de juiste tools en middelen om hun werk goed te kunnen doen?
- Mensen. De processen en systemen die je gebruikt om mensen in dienst te nemen, promoveren en belonen kunnen zowel een enabler als een blocker zijn. Robert Sutton’s bekende no asshole-regel is belangrijk, vooral als het om toppresteerders gaat: niet in dienst nemen, want zulke veeleisende supersterren kunnen een desastreus effect hebben op de organisatie.
- Leiding. Hier is leading by example een cruciale enabler – en leading by poor example een forse blocker. Als de leiding het gedrag laat zien wat van teams en individuen wordt verwacht, volgen de mensen in de organisatie vanzelf.
Splits de enablers nu uit tot dagelijkse activiteiten en experimenten. Door ermee te experimenteren in de praktijk ontdek je of je de juiste enablers te pakken hebt – en de blockers hebt verwijderd – om te stimuleren tot positieve gedragingen en uitkomsten.
Door: Eduard Kerkman
Boekentips:
