Vanaf het moment dat ik aan de slag mocht gaan met het fenomeen ‘zelfsturende teams’ maakte ik me zorgen over de onzorgvuldige wijze waarop organisaties, managers en medewerkers met deze trend omgaan. En ik vraag me nog steeds af: ‘Zelfsturing? Bestaat dat wel, is dat überhaupt mogelijk?’ Ik beantwoord mijn vraag met een overtuigend: ‘Nee! Zelfsturing is zinsbegoocheling.’
De term ‘zelfsturing’ heeft daarom in mijn visie plaatsgemaakt voor de term ‘zelforganisatie’.
Verantwoordelijkheid manager
Een zelforganiserend team (dat is dus inclusief manager!) maakt afspraken over het leiden, over het dagelijks coördineren en uitvoeren van de werkzaamheden en treffen daarover een schikking. De manager blijft nodig om richting te geven.
Vergis u niet, daar heb je al een behoorlijk volwassen team voor nodig. En ik zie een zelforganiserend team dan ook als het hoogst haalbare. Hiermee wil ik de medewerkers niet tekortdoen of minachten, integendeel. Ik wil hiermee juist de manager en de organisatie aanspreken op hun verantwoordelijkheid, die ze met deze hype van ‘zelfsturing’ nog verder naar de achtergrond laten verdwijnen! Zelforganisatie werkt enkel met commitment en voorbeeldgedrag van het (top)management, een planmatige en gedisciplineerde aanpak en onverbiddelijke reflectie!
Zelforganisatie en organisatiedoelstellingen
Organisaties denken vaak een goed voorbeeld af te kijken en na te kunnen bootsen van ‘de groten’ als Google, Spotify of Netflix. Of ze hebben de klok horen luiden bij een kleintje als de gemeente Hollands Kroon (we weten inmiddels hoe dat afloopt). Organisaties hebben het spreekwoordelijke licht gezien. Niet met de intentie om de medewerkers optimaal te laten ontwikkelen en tot zelfontplooiing te laten komen, waardoor ze vanuit intrinsieke motivatie willen samenwerken, effectief en efficiënt willen werken en organisatiedoelen willen behalen. Nee, eerder vanuit een financieel oogpunt, er kan namelijk minimaal een managerslaag tussen uit. En door autonomie gaan alle medewerkers harder werken, dus nog meer resultaat en op termijn minder medewerkers benodigd. Het liefst dient de nieuwe situatie van zelfsturing ook binnen een jaar of twee behaald te worden. Mijn inziens een recept voor behoorlijke misvattingen.
Destijds vroeg ik me al af: “Zelfsturing? Bestaat dat wel?
Misschien moet een bestuur of directie zichzelf eerst eens goed afvragen of zo’n trend als zelforganisatie wel bij haar organisatie past en of het een haalbare kaart is?! Het is geen heilige graal. Een dergelijke verandering richting zelforganisatie ‘injecteer’ je niet eventjes top down, die nieuwe werkwijze ‘rol je niet even uit’. De focus op uiterlijkheden en de technische toepassing van velerlei methodes en raamwerken is onvoldoende. Zelforganisatie vereist namelijk een omslag in de organisatiecultuur en sterk dienend leiderschap. Deze noodzakelijke cultuuromslag, de factor mens, zal minstens zoveel aandacht moeten krijgen als het einddoel, verandering is immers mensenwerk. Samen kleine stapjes zetten leidt tot een groter geheel. Maar het begint met een hoop investering en commitment van eenieder.
WHY?!
De organisatie dient verder transparant te zijn in haar doelstellingen. Ze moet duidelijkheid verschaffen over haar intentie en over de ‘WHY’! Het topmanagement heeft als taak om duidelijkheid te geven over missie en visie en hoe zij deze denkt te bereiken. Het middenmanagement vertaalt dit vervolgens voor haar medewerkers. Die vertaalslag is en blijft een essentiële taak van de manager! Hiermee begeleidt en faciliteert de manager het zelforganiserende team. Zo min mogelijk, maar wel minimaal met een helder doel (‘WHAT’) en heldere kaders (‘WHY’), waarbinnen het team haar eigen invulling (‘HOW’) bepaalt. Want zonder doel en kaders is er geen zelforganisatie mogelijk, alleen maar zelf-ontregeling.
Zelforganisatie en volwassenheid
We hebben allemaal wel gehoord van Bruce W. Tuckman en zijn vijf fasen van teamontwikkeling: forming – storming – norming – performing – adjourning. Of de vier niveaus van teamvolwassenheid, uitgedrukt in ‘Maturity’ (M1 t/m M4) verder vormgegeven door Marijke Lingsma, waarbij M1 en M2 als ‘juniorsysteem’ worden beschreven en M3 en M4 als ‘seniorsysteem’. Het is toch veilig te stellen dat zelforganiserende teams de fasen van teamontwikkeling moeten hebben doorlopen en een ‘performing team’ dienen zijn? Dat het team minimaal een M3 of M4 team moet zijn, voordat we überhaupt na gaan denken over het omvormen tot een zelforganiserend team?
Zeldzaamheid
Wel nu, ‘M4 teams’ zijn zeldzaam en een team blijft ook in haar ontwikkelfasen vaak halverwege steken of valt zelfs terug in ontwikkeling en oud gedrag bij wijzigende omstandigheden. Hoe vaak worden managers geofferd en medewerkers snel gewisseld? Waar is het oogmerk van de duurzaamheid en zorgvuldigheid van veranderen? Hoe bestaat het dat organisaties maar blijven verkondigen dat ze wel even binnen 2 jaar gaan veranderen naar een organisatie met zelforganiserende teams en hierbij scrupuleus haar managers offert, die het niet binnen een jaar voor elkaar krijgen? Of haar medewerkers als eenheidsworst langs de ‘Lean- of Agile meetlat’ legt om ze vervolgens slecht te beoordelen aan het einde van het jaar? Als je het mij vraagt komen beeld en geluid in de praktijk gewoon niet overeen.
Ieder mens is uniek
Verder is het nu eenmaal zo dat medewerkers (mensen!) in meer of mindere mate, een basisbehoefte hebben aan structuur, leiding, zekerheid en begeleiding. Medewerkers (mensen!) willen zich gesteund, sociaal geaccepteerd en gewaardeerd voelen. Iedere medewerker (mens!) is uniek en lang niet alle medewerkers (mensen!) zijn voldoende intrinsiek gemotiveerd of laten zich motiveren door autonomie. Sommigen lopen heel graag in vrijheid voorop en net dat stapje harder. Anderen raken daar alleen maar van in de stress en komen door dit soort maatregelen alleen maar in de problemen. Persoonlijke behoeftes zijn niet te veranderen en niet iedereen is een kei in het stellen van doelen, keuzes maken en risico’s nemen. Zelforganisatie is dus geen wondermiddel!
Zonder doel en kaders is er geen zelforganisatie mogelijk, alleen maar zelf-ontregeling.
Daarnaast is het toch heel bijzonder dat de medewerkers ten tijde van mooie trends als talentmanagement, werkgeluk, duurzame inzetbaarheid, medewerker participatie en social return -waarbij de medewerker als waardevol individu wordt gezien- gewoon als eenheidsworst worden behandeld en beoordeeld op basis van ‘methodes’ als Lean en Agile?! Iedereen moet ‘het’ maar kunnen. Nogmaals: beeld en geluid komen niet overeen.
Zelforganisatie en management
Het fenomeen zelforganiserende teams draait ook niet om het wegbezuinigen van managers en daarmee het teweegbrengen van snelle bezuinigingen en reducering van overhead. Integendeel, zelforganisatie is in eerste instantie vooral een tijdrovende en kostbare investering. Er dient meer dan ooit tevoren een goede personeelsplanning gemaakt te worden die past bij de gewenste situatie van zelforganisatie. Zelforganisatie draait niet om quick wins, maar juist om duurzaamheid. Zelforganisatie moet zorgvuldig, bewust, goed begeleid en met geduld worden vormgegeven.
De managers moeten niet geloosd, maar juist getraind en gecoacht worden om zelforganisatie binnen een organisatie vorm te geven en te laten beklijven. De manager moet worden aangesproken en kan zich niet meer verstoppen achter zijn Excel-lijsten, KPI’s, kleurtjes en cijfertjes.
Neen, de manager gaat bij zelforganiserende teams pas echt dienend leiden!
Persoonlijk leiderschap
Allereerst moet de manager in gaan zien dat leiderschap bij hem zelf begint. En wel met het maken van de keuze echt te willen (bege)leiden om vervolgens een leven lang te blijven leren en reflecteren. Met andere woorden, leidinggeven aan zichzelf. De manager is zowel leraar als leerling! Dat is een iets andere insteek dan het behalen van een MBA en vervolgens denken dat je leiding kunt geven. Of nog erger, op basis van anciënniteit en inhoudelijke kennis van het primaire proces. Dat maakt iemand nog geen dienend leider!
De manager is en blijft nodig om het zelforganiserende team te coachen, te faciliteren en in staat te stellen om haar werkzaamheden naar eigen inzicht uit te voeren. De manager dient zijn gedrag duidelijk af te stemmen op de behoefte van het team.
De manager is een ‘enabler’!
Met gepast respect durf ik te stellen dat de volgende – samenvattende en zeker niet volledige – opsomming van vaardigheden en gedrag minimaal aanwezig moet zijn bij een manager in een zelforganiserend team:
- Commitment en voorbeeldgedrag
- Dienend leiderschap: coachen en loslaten, maar wel durven bijsturen en aanspreken waar gewenst/nodig
- Ethisch bewust handelen
- Verandering volgen en (bege)leiden
- Actief aanwezig zijn in het team (maar zo min mogelijk op de inhoud)
- Vertrouwen in plaats van beheersen en controleren; respect voor individuele verschillen hebben
“Go see, ask why, show respect” ~ Fujio Cho (Toyota Motor Corporation)
Tot slot
Ik geloof in zelforganiserende teams en de uitdaging, laat ik dat vooropstellen. De eer om met en voor dergelijke teams te mogen werken is mij ten deel gevallen tijdens mijn loopbaan als officier bij de Koninklijke Landmacht. Dat waren volwassen teams, professionals, intrinsiek gemotiveerd en zelfstandig! Daar staat echter jarenlange investering, training en vorming tegenover, van zowel de teamleden als de leiders.
Door: Sander Denk
Sander Denk is voormalig landmachtofficier. Nu is hij zelfstandig trainer en veranderadviseur, tevens eigenaar van Thinkable Training | Consulting. Sander is vooral actief rond de thema’s leiderschap, Agile, Lean en verandermanagement.
