Welke integriteitsdilemma’s komen individuen en organisaties tegen in de innovatiepraktijk en hoe gaan zij daar mee om? Uit gesprekken met betrokkenen komen concrete dilemma’s naar voren, zoals omgaan met intellectueel eigendom en de integriteit van de hoogste leiding.
Wat is integriteit?
Integriteit kan worden omschreven als: het handelen gebaseerd op een gezond oordeel en op het zoeken naar een eenheid of heelheid van denken en handelen. Wezenlijk voor ‘integriteit’ is de combinatie van deugdzaamheid en heelheid / samenhang. Waarden en gedrag moeten met elkaar overeenstemmen. Goede bedoelingen volstaan niet. Dat betekent bijvoorbeeld dat een sprekende gedragscode en het functioneren van de organisatie met elkaar in lijn moeten zijn, het moet kloppen.
Kenmerkend voor ‘integriteit’ is verder dat het zelf-betrokken is: zelfbewustzijn, geweten en innerlijke transparantie staan centraal. Kenmerkend is ook de ontwikkeling van integriteit in de praktijk van het handelen. Het is een proces van realisatie, van streven naar.
De waarden die in het geding zijn plaatsen, zeker in de context van bedrijfsvoering, het betrokken subject bij voortduring voor lastige dilemma’s. Denk maar aan ‘ontslagen die nodig zijn om werkgelegenheid veilig te stellen’, of ‘een medicijn dat uiterst effectief is, maar ernstige bijwerkingen heeft’, of ‘nanotechnologie met haar geweldige mogelijkheden, maar we kennen de risico’s nog onvoldoende’.
Een verkenning in de praktijk
Mijn vraag is nu op welke wijze het vraagstuk van integriteit zich in de innovatiepraktijk als opgave en als uitdaging aandient. Daarbij gaat het om integriteit van individuen en om de vraag hoe we aan integriteit van een organisatie vorm kunnen geven?
In het kader van dit thema heb ik een vijftiental vertrouwelijke gesprekken gevoerd met personen die vanuit heel verschillende posities betrokken zijn bij innovatieve organisaties. In de gesprekken heb ik steeds de ‘critical incident’ methode gevolgd, dat wil zeggen dat ik heb gezocht naar relevante thema’s in combinatie met concrete voorbeelden, naar kritische, representatieve gebeurtenissen. Ik heb steeds de verbinding gezocht tussen waarden die belangrijk worden gevonden en gedrag. In de gesprekken was steeds zowel de eigen individuele integriteit als de integriteit van de organisatie aan de orde.
Het thema ‘integriteit en innovatie’ vond in bijna alle gevallen spontane weerklank. Het riep concrete beelden en ervaringen op. Voor de meeste geïnterviewden was het een uitermate actuele, soms heel existentiële thematiek.
Uit de interviews komen verschillende spanningsvelden en concrete dilemma’s naar voren, zoals omgaan met intellectueel eigendom, de positionering in de waardeketen en de integriteit van de hoogste leiding.
Een drietal spanningsvelden wil ik iets verder uitwerken. De keuze daarvan is ingegeven door mijn overtuiging dat deze spanningsvelden en bijbehorende dilemma’s van grote invloed zijn op de risico’s die besloten liggen in mogelijk niet integere producten die worden ontwikkeld en in niet integere systemen die in onze samenleving domineren. Denk maar aan het financiële systeem waarvan de integriteit fundamenteel ter discussie staat.
1. Exclusieve inbreng van experts, maar inclusieve verantwoordelijkheid
Het is indrukwekkend te zien hoe uiterst complexe producten, of het nu in de industrie is of in de financiële wereld, tot stand komen op basis van samenwerking van deskundigen op heel uiteenlopende terreinen. De bewondering geldt de deskundigheid van betrokkenen, maar geldt ook hun vermogen tot samenwerking. Toch is het precies die samenwerking die in de praktijk nogal eens tekortschiet, zo blijkt in de gesprekken.
Mensen brengen hun deskundigheid niet alleen in, ze claimen de relevantie van hun inbreng ook en schermen deze af. Experts worden in hun deskundigheid niet alleen gewaardeerd. Bij hun deskundigheid passende problemen worden ook in hun richting afgeschoven. Dit ingewikkelde spel rond experts, hun inbreng, de demarcatie van deskundigheden en het delegeren van verantwoordelijkheid in de richting van experts, leidt tot een compartimentalisering zonder dat er voldoende grensoverschrijdende afstemming en communicatie plaatsvinden. Men wil en mag zich vaak niet met ‘andermans zaken bemoeien’.
Deze opsplitsing in verantwoordelijkheden houdt verband met de houding van mensen die hun expertise niet willen prijsgeven en de deskundigheid van anderen niet accepteren. Het probleem is, kernachtig geformuleerd, dat deskundigheid exclusief wordt geattribueerd en/of geclaimd en dat daaraan de verantwoordelijkheid wordt toegevoegd als even exclusief behorend bij de expert.
Deskundigheid wordt exclusief geattribueerd en/of geclaimd en daaraan wordt de verantwoordelijkheid toegevoegd als even exclusief behorend bij de expert.
Het is voor een resultaat dat samenhang vertoont en in die zin integer is, van belang dat experts zijn doorverbonden, onderling afgestemd, ‘on speaking terms’. Minstens zo belangrijk is het dat ieders verantwoordelijkheid voor het geheel niet kan worden opgegeven onder verwijzing naar een exclusieve verantwoordelijkheid van experts. De verantwoordelijkheid geldt allen.
Bestuurlijke verhoudingen
In bestuurlijke verhoudingen komen we eenzelfde problematiek tegen. Een raad van toezicht die zijn verantwoordelijkheid inzake financieel toezicht delegeert aan de auditcommissie, die immers bestaat uit mensen die financieel deskundig zijn, doet geen recht aan het gegeven dat alle leden van de raad van toezicht integraal verantwoordelijk zijn. En wat te denken van het vertrouwen dat banken hadden in de triple A status van financiële producten?
Financiële wereld
Het probleem komt nog scherper naar voren op het moment dat mensen uit de financiële wereld mij toevertrouwen dat ze eigenlijk wel aanvoelden dat het niet deugde maar dat het alle spelers in het hele financiële systeem wel goed uitkwam om dit vertrouwen overeind te houden. Het motto is dan: ‘zolang het spel gespeeld wordt, moet je wel meespelen’.
Communicatie
Om dit bijkans gevaarlijke spel van toerekenen en claimen van deskundigheid en verantwoordelijkheid te doorbreken, is communicatie nodig tussen deskundigen onderling en met degenen die eindverantwoordelijkheid dragen. In de praktijk blijkt er grote behoefte aan die communicatie. Het daarvoor nodige taalspel moet dan wel op het gewenste niveau kunnen worden gespeeld.
Experts moeten met vakgenoten, maar ook met niet-vakgenoten, kunnen communiceren. Anderzijds moeten ook niet-vakgenoten in staat zijn om experts de juiste vragen te stellen om de waarde en risico’s van de betreffende innovaties te kunnen inschatten. Zo moet bijvoorbeeld een CEO, om de verantwoordelijkheid te kunnen dragen, de juiste informatie en interpretatie uit de expert kunnen krijgen, ook als die expert het niet in lekentaal weet te verwoorden.
Deskundigheid
Een exclusieve koppeling van deskundigheid en verantwoordelijkheid is dus ongewenst. Experts mogen dan een eigen specifieke deskundigheid inbrengen, deze deskundigheid is daarmee nog niet exclusief. Zeker voor verantwoordelijkheid geldt dat deze niet exclusief kan en mag worden toegewezen, noch geclaimd. In de literatuur wordt in dit verband wel gesproken over ‘distributed intelligence’ en ‘democratization of innovation expertise’. In de praktijk bieden social media en toename van het kennisniveau op globale schaal in dit verband perspectief.
Een exclusieve koppeling van deskundigheid en verantwoordelijkheid is ongewenst.
2. Problemen die ter zijde worden gelegd komen steevast terug
In complexe innovatietrajecten vinden ontwikkelingen op uiteenlopende gebieden vaak parallel en/of geïntegreerd plaats. Uiteenlopende disciplines zijn daarin betrokken. Het gaat dan om soms nog fundamentele technologieontwikkeling, om ontwikkeling van de productie en om de afstemming op de omgeving. Bij omgeving kan aan de markt worden gedacht, maar ook aan het tegemoetkomen aan eisen en verwachtingen van stakeholders in bredere zin.
In deze complexe omgeving doemen bij voortduring vragen op als: Hoe betrouwbaar is deze technologie? Welke tolerantiegrenzen zijn aanvaardbaar en in de praktijk bereikbaar? Is het intellectueel eigendom voldoende geborgd met het oog op toekomstige concurrentie?’ Is de continuïteit van cruciale toeleveranciers voldoende verzekerd? Hebben we wel de juiste lead users gekozen? Op al deze en nog vele andere terreinen kunnen twijfels ontstaan, waarschuwingen voor risico’s worden ontvangen.
Kortom, de weg wordt gemarkeerd door vele potentiële dreigingen. In de praktijk worden mogelijke dreigingen vaak terzijde gelegd met de gedachte: ‘ het zal wel niet zo’n vaart lopen’, ‘we lossen het later wel op’, ‘we zoeken het te zijner tijd wel uit’. Deze praktijken van het terzijde leggen van potentiele risico’s dragen eraan bij dat de vaart erin blijft, dat, zeker voor zover anderen er geen weet van hebben, deze anderen gemotiveerd blijven, dat het vertrouwen van de financiers niet verloren gaat en, niet in de laatste plaats, dat de betrokkene ook zelf het enthousiasme behoudt.
Terzijde gelegde problemen lossen zich niet als vanzelf op, maar dienen zich als vanzelf opnieuw aan.
In die zin zijn de oogkleppen in belangrijke mate bewust en ook functioneel. Ze zijn tegelijk ook heel gevaarlijk. Door verschillende gesprekspartners werd benadrukt dat vele, zo niet alle, terzijde gelegde problemen zich niet als vanzelf oplossen, maar zich als vanzelf opnieuw aandienen. Deze thematiek kwam meerdere keren als een van de kernthema’s in de context van integriteit ter sprake. Hoeveel begrip er ook voor deze strategie van de oogklep bestaat, men voelt zich er ongemakkelijk bij, het raakt de eigen integriteit, het bedreigt ook de integriteit van het resultaat (het product) en toont dat de organisatie van innovatie niet in voldoende mate voorziet in samenhang op alle onderdelen.
Hoeveel begrip er ook voor de strategie van de oogklep bestaat, men voelt zich er ongemakkelijk bij, het raakt de eigen integriteit, het bedreigt ook de integriteit van het resultaat.
Om ernstige risico’s te voorkomen is het van belang dat waarschuwingen worden gehoord, dat er ruimte is om vanuit de eigen integriteit grenzen te stellen of signalen vast te leggen, ruimte en moed ook om zo nodig als klokkenluider te fungeren.
3. Ook de relatie bespreekbaar houden
In de diverse gesprekken kwam al snel naar voren wat medewerkers en leidinggevenden voor zichzelf belangrijk vinden in hun werk en werksituatie. Het werk moet bij hen passen en maatschappelijk zinvol zijn. Ze willen door collega’s en leidinggevenden worden gewaardeerd voor hun inbreng en zich ook betrokken weten bij de ontwikkeling van de organisatie.
Er kwamen verschillende voorbeelden ter sprake van opgelegde strategische keuzes die maar moeilijk konden worden geaccepteerd. Vanwege de inhoud van de strategie, zowel als vanwege het proces van totstandkoming van die strategie. Hoogopgeleide professionals die zelf menen een belangrijke bijdrage in de organisatie te leveren, willen in processen van strategieontwikkeling en besluitvorming en rond consequenties daarvan, niet graag worden buitengesloten. Concrete thema’s in dat verband zijn bijvoorbeeld verandering in focus op marktsegmenten, wijziging van positie in de waardeketen, belangrijke verschuivingen in de balans tussen ‘make or buy’ en besluitvorming rond fusies met nationale of internationale partijen.
Ter discussie
In de gesprekken werden situaties ter sprake gebracht die de eigen integriteit bedreigen, maar ook situaties die de integriteit van collega’s en leidinggevenden ter discussie stellen. Een bijzonder thema in dit verband is het beslissen over medewerkers die tegelijk ook als collega’s worden ervaren, over de inhoud van hun werk, de plaats in de organisatie of soms ook ontslagkwesties.
Eigen integriteit versus integriteit van anderen, met het daarbij behorende gevoel van voldoening dan wel ongemak, speelt ook op microschaal, tussen collega’s, in projecten.
Eigen integriteit versus integriteit van anderen, met het daarbij behorende gevoel van voldoening dan wel ongemak, speelt ook op microschaal, tussen collega’s, in projecten. De taakverdeling binnen projecten, onderlinge afstemming, prioritering, beslissingen rond ‘stage gates’ zijn momenten waarop eigen kwaliteiten en eigen voorkeuren, soms in onderling overleg, maar niet zelden ook zonder vorm van overleg, aan de orde zijn. Voor zover overleg ontbreekt voelt men het ongemak van manipulatie. Sturen vanuit een verborgen agenda doet het gevoel van integriteit geweld aan, hoezeer de argumenten voor de sturing en het verborgen houden van de agenda ook worden ingegeven door het belang van het project. Aan het ontbreken van communicatie kunnen bijvoorbeeld verschillen van opvatting over deskundigheid van personen ten grondslag liggen. Ook, zo is mij gebleken, spelen verschil van motivatie qua richting en drive een rol.
Waar de onderlinge samenwerking, taakverdeling en interactie, maar moeizaam ter sprake kunnen komen op straffe van onbegrip of zelfs conflicten, wordt soms de weg gekozen van het in stelling brengen van een derde persoon. Zo’n derde persoon kan een collega zijn, een leidinggevende, of een buitenstaander die met gezag zo nodig kan interveniëren. In alle gevallen zal zo’n derde persoon op concrete momenten knopen moeten doorhakken, maar ook op metaniveau onderlinge verhoudingen moeten kunnen ‘formatteren’ of ‘resetten’.
Meerdere gesprekspartners gaven de wenselijkheid aan van een governancestructuur die voorziet in drie personen die qua invloed gelijkwaardig zijn.
Meerdere gesprekspartners gaven de wenselijkheid aan van een governancestructuur die voorziet in drie personen die qua invloed gelijkwaardig zijn. Gelijkwaardigheid op basis van eigendomsverhoudingen, senioriteit en/of inhoudelijke complementariteit kan een dergelijk driemanschap tot functionele eenheid maken en conflicten helpen voorkomen.
Een korte reflectie op de bevindingen
In de spannende, uitdagende omgeving van innovatie blijkt integriteit voor menigeen een issue, voor mensen heel persoonlijk maar ook voor de organisatie als maatschappelijke actor, te midden van vele stakeholders. Het blijkt lastig daarover in de werkomgeving vrijelijk te spreken. Waarden verschillen evenals belangen en prioriteiten die beslissingen en gedrag bepalen. De afweging van waarden en prioriteiten lijkt ook sterk te worden bepaald door de positie die men heeft in de organisatie.
Pogingen om deze onderwerpen bespreekbaar te maken lopen nog al eens spaak.
Toch lijkt in het proces van communicatie de enige oplossing te schuilen om tot samenhang en eenheid te komen en om de werkomgeving te laten aansluiten bij wat onderzoekers, technologen, professionals, beweegt.
Olaf Fisscher
