Wendbaarheid, innovatie- en daadkracht vormen kerncompetenties voor toekomstbestendige en impactvol opererende organisaties. Deze competenties dienen eigen gemaakt te worden binnen de pijlers waarop iedere organisatie opereert: leiderschap, strategievorming, organisatie-inrichting en bedrijfsvoering. In dit artikel gaan we nader in op het strategieproces.
Historisch perspectief op strategievorming
Strategie, strategievorming en strategisch denken vinden hun oorsprong in het leger en oorlogsvoering waarbij de essentie ligt in het overwinnen van tegenstanders. Etymologisch gezien is het woord strategie ontleend aan het Grieks stratēgíā dat letterlijk veldheerkunst betekent. Pruisische generaal en militaire strateeg Carl von Clausewitz (1780 – 1831) schreef eeuwen later dat tactiek betrekking heeft op hoe het leger een veldslag wint en strategie bepaalt met welke veldslagen een natie de oorlog wint. Strategievorming deed tijdens de industriële revolutie haar intrede in organisatiemanagement. Aanvankelijk werd tijdens de eerste industriële revolutie (1750 – 1850) aangenomen dat invloed uitoefenen op (organisatie)resultaten onmogelijk was door Adam Smith’s ‘invisible hand’ van marktwerking. Gedurende de tweede industriële revolutie (na 1850) kwam er een kentering in dit denken. Strategievorming werd als het instrument gezien om de marktwerking te kunnen overwinnen en van de ‘invisible hand’ een ‘visible hand’ te maken. Hierdoor durfden organisaties voor het eerst echt te investeren in productiecapaciteit, marketing, coördinatiemechanismen en managementlagen. Organisaties die dit succesvol deden, lieten zien dat het ontwikkelen van organisatiestrategieën noodzakelijk is om concurrentievoordelen te behalen en om investeringen te laten renderen. De organisatorische uitdagingen die de Eerste en Tweede Wereldoorlog met zich meebrachten, gaven een verdere impuls aan strategisch denken in militair opzicht. Vanuit economisch perspectief werd de ontwikkeling van strategievorming door organisaties getemperd door de nagenoeg oneindige vraag die concurrentie beperkte tijdens de wederopbouw na de oorlog. Pas in de jaren zestig van de vorige eeuw wakkerde de concurrentie weer aan. In collegezalen van Harvard draaide het om ‘strengths, weaknesses, opportunities and threats’ (SWOT) en het daaruit af te leiden onderscheidend vermogen van de organisatie. Voor het eerst ontstond een discussie over onderscheidend vermogen, strategie (Ansoff) en inspelen op veranderende behoeften van consumenten (Levitt). Het onderscheidend vermogen en strategische beslissingen richtten zich op de lange termijn, terwijl behoeften van consumenten ook op korte termijn aan veranderingen onderhevig zijn.Strategievorming als continu proces
Aanbeland in het heden zien we dat ‘klassieke’ langetermijnplannen en roadmaps steeds minder houvast bieden, omdat deze uitgaan van een stabiele situatie en overzichtelijke omgeving. Toenemende volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit (De VUCA-wereld) in de contextdynamiek vragen dat wendbaarheid een prominentere plaats krijgt in strategievorming van vandaag de dag.
De essentie van wendbaarheid is lenigheid in het benutten van mogelijkheden die zich plots voordoen in de omgeving. De snelheid van verandering maakt dat strategievorming en -executie steeds meer verweven raken en sneller op elkaar volgen. Strategievorming is steeds meer een continu dynamisch proces waarbij richten, inrichten en verrichten parallel worden uitgevoerd en niet meer chronologisch en planmatig verlopen. Dit vraagt dat binnen organisaties een evenwichtig samenspel wordt gevonden tussen een ‘top-down’ en ‘bottom-up’ aanpak om besluitvorming van de directietafel te operationaliseren en strategievorming weer te voeden vanuit de operatie.
Waarde gedreven organisaties
In onze open dynamische complexe netwerksamenleving gaat strategie inmiddels over veel meer dan het overwinnen van je tegenstanders en de marktwerking. Ook draait het inmiddels om meer dan sec financieel-economische belangen. Moore introduceerde in 1995 voor het eerst de term ‘public value’, destijds vooral bedoeld als tegenhanger van aandeelhouderswaarde. Niet-publieke organisaties omarmen dit concept ondertussen ook steeds meer. Organisaties zetten bewust in op het creëren van (immateriële) meerwaarde voor de omgeving en maatschappelijk effect. De essentie van ‘public value’ is het onderhouden van duurzame relaties door het nadrukkelijk aansluiten op de waarden en drijfveren binnen én buiten de organisatie. Lazlo en Zhexembayeva tonen dat als duurzaamheid (op ecologisch en/of sociaal-cultureel vlak) een integraal onderdeel uitmaakt van de strategie, dit leidt tot concurrentievoordelen. Deze organisaties zijn beter in staat om:- gehanteerde normen in de markt te beïnvloeden;
- baanbrekende innovaties door te voeren;
- onderscheidende producten op de markt te brengen;
- nieuwe markten te betreden;
- imago en merknaam te versterken;
- efficiëntie te vergroten door verspilling van middelen te verminderen;
- risicomanagement effectief in te zetten.
Waarom én wie?
Waarde gedreven organisaties zijn zich bewust van de drijfveren die zij nastreven en geven deze vorm in hun strategie. In een van de best bekeken TEDtalks doet Simon Sinek uit de doeken hoe leiders inspireren tot actie middels de Golden Circle. Sineks model bestaat uit drie cirkels waarvan de binnenste gaat over de ‘why’, de middelste over de ‘how’ en buitenste cirkel over de ‘what’. Zijn credo: begin in je denken, communiceren en handelen met het ‘waarom’, daarna het ‘hoe’ en tot slot pas het ‘wat’. Door te starten met het ‘waarom’ bij strategiebepaling wordt sterker geappelleerd aan de waarden, drijfveren of motivatie van de ontvanger. In zekere zin duidt Sinek hiermee de waarde gedreven organisatie aan. Waarom bestaat je organisatie en waarom doet die ertoe voor anderen? In combinatie met een aansprekend ‘hoe’ ontstaat onderscheidend vermogen, dat organisaties onderscheidt van andere die precies hetzelfde ‘wat’ aanbieden. Door het ‘waarom’ in de kern van de organisatie en strategie te positioneren, is een uitbreiding van Sineks model nodig met ‘who’. ‘Wie’ staat voor wie het doet en is bepalend op welk waardensysteem je als organisatie wilt aansluiten. ‘Wie’ gaat enerzijds over de doelgroep die een organisatie wil bereiken met het ‘waarom’. Anderzijds betreft het de ‘wie’ waarmee wordt samengewerkt om het ‘hoe’ en het ‘wat’ te realiseren. Hoe beter je aansluit op het waardensysteem van ‘who’, des te meer je verbondenheid creëert en het vanzelfsprekend wordt om het onderliggende waardensysteem te koesteren ondanks veranderingen, innovaties en transformaties van organisaties.Outside-inside-outside
Succesvolle strategievorming en -executie is per definitie iets dat in samenhang wordt gedaan met wat gebeurt in de omgeving van de organisatie. In het strategievakgebied worden twee dominante oriëntaties onderscheiden: de inside-out benadering versus de outside-in aanpak. Bij de inside-out oriëntatie ligt de dominante focus op de ontwikkeling van interne aspecten. Voorbeelden zijn resources en competenties zoals specifieke knowhow en efficiënt ingerichte processen, die elementair zijn in de ontwikkeling van producten of diensten. Het succes vloeit voort uit de mate waarin organisaties in staat zijn deze resources en competenties relevant te maken voor externe partners. Organisaties die kiezen voor een outside-in aanpak focussen primair op ‘van buiten naar binnen’. Deze organisaties letten goed op het gedrag van stakeholders, klanten, concurrenten, maar ook van eigen leveranciers en maken dit het vertrekpunt voor de ontwikkeling van hun dienstverleningsstrategie. Onderzoek van Saeed et al. laat zien dat een inside-out strategie een positiever effect heeft op innovatie. Een outside-in benadering laat daarentegen een positiever effect zien op het organisatieresultaat. Synergie ontstaat door het verbinden van de twee oriëntaties: een outside-inside-outside strategie. Dit vraagt dat de buitenwereld wordt binnenlaten en binnen de eigen organisatie wordt geëxperimenteerd, geleerd en geperfectioneerd. Om vervolgens de resources en competenties in te zetten om het geleerde naar buiten te brengen.Design thinking als strategisch instrument
We zien dat strategie een continu proces is geworden waarbij een nauwe verbinding met de omgeving en wendbaar opereren succesfactoren zijn samen met de verankering van een gedeeld waardensysteem van (interne en externe) stakeholders als kompas voor strategievorming en -executie. Dit vraagt dat we deze factoren ook expliciet een plaats geven in de strategieformulering. Design thinking is een instrument dat hiervoor handvatten biedt door aan te sluiten op de dynamische en complexe opgaven die onze open dynamische netwerksamenleving met zich mee brengt. Deze problemen zijn niet meer alleen op te lossen met het klassieke business denken van ratio, structuur en analyse, maar vragen ook om een hoge mate van creatief denken met emotie, intuïtie en synthese.
Door de combinatie van ratio en emotie, structuur en intuïtie, en analyse en synthese ontstaat een manier van denken die design thinking wordt genoemd. Design thinking sluit aan bij de drijfveren en waarden van stakeholders en gaat uit van een verbinding tussen outside – inside – outside. Dit maakt design thinking een ideaal strategisch instrument.
Design thinking doorloopt een aantal stappen, waarbij de overgang van abstract naar concreet en van analyse naar synthese, leidt tot nieuwe oplossingen voor vraagstukken. Het begint bij de verkenning van het probleem (zie onderstaand figuur van Berlo). De stakeholders en hun waarden en drijfveren worden door middel van een omgevingsanalyse in kaart gebracht. Vervolgens wordt het vraagstuk losgelaten en toegepast in een andere context.
Dit wordt ook wel ‘framing’ genoemd. Een frame is een weergave van een vraagstuk vanuit een ander perspectief waarbij de in kaart gebrachte drijfveren van de stakeholders centraal staan en volledig tot hun recht komen. De karakteristieken van het andere perspectief worden onderzocht en op de huidige situatie geprojecteerd. Vervolgens wordt aan de hand van verschillende scenario’s onderzocht, door experimenten uit te voeren, welke acties c.q. interventies nodig zijn om de karakteristieken van het andere perspectief te creëren in de huidige situatie. Er wordt verkend welke scenario’s een passende oplossing voor het vraagstuk kunnen zijn. Tot slot wordt de gekozen oplossing uitgewerkt tot een concept. Door deze stappen te volgen ontstaat een creatieve, bruikbare oplossing voor een onvoorspelbaar, moeilijk te vatten vraagstuk. Design thinking sluit aan bij de bekende uitspraak van Albert Einstein; ‘We can’t solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them’.
