Het groeimodel van Ansoff

Ondernemingen denken na over groei. Waar liggen de kansen voor de toekomst? Welke mogelijkheden voor groei zijn het kansrijkst? Al in de jaren vijftig zijn modellen ontwikkeld die helpen bij het bepalen van de best passende groeistrategie. De bekendste is het groeimodel van Ansoff, dat vier strategische groeirichtingen groepeert, ingedeeld langs de dimensies product en markt.

Het groeimodel van Ansoff in een notendop

Volgens het groeimodel van Ansoff kunnen bedrijven op vier manieren meer afzet genereren door:

• marktpenetratie: meer van dezelfde producten of diensten af te zetten in de markten waar ze al actief zijn;
• marktontwikkeling: meer van dezelfde producten of diensten af te zetten in nog niet eerder bediende markten;
• productontwikkeling: nieuwe producten of diensten af te zetten in de markten waar ze al actief zijn;
• diversificatie: nieuwe producten of diensten af te zetten op nog niet eerder bediende markten.

Afhankelijk van de huidige situatie en de ambities van een bedrijf kiest het voor één van deze vier groeirichtingen. Deze keuze hangt vooral af van de product-marktgerichtheid van het bedrijf. Is jouw onderneming vanwege de aanwezige expertise sterk verbonden met een specifiek product of technologie?
Dan ga je eerder op zoek naar nieuwe markten voor dit product, dan over te stappen op een nieuw product. We hebben het hier uiteraard niet over productmodificaties, zoals een nieuwe variant shampoo, maar over echt nieuwe producten. Ben je juist meer klant- en marktgericht? Dan zijn de behoeften van de bediende markt leidend en ga je eerder op zoek gaan naar nieuwe producten die hierin kunnen voorzien.

Leiderschapsstijlen van invloed

Risicomijdend of risicozoekend gedrag zal leiden tot strategische keuzes die meer linksboven, respectievelijk rechtsonder in de figuur geplaatst zijn. Dit type gedrag kan worden verklaard door de leiderschapsstijl van managers, of door de externe mogelijkheden van een organisatie. Heb je een stabiel marktaandeel bereikt waarmee een fatsoenlijk rendement wordt gerealiseerd op een markt met goede vooruitzichten? Dan is de noodzaak voor een diversificatiestrategie niet snel aanwezig.

Soms kunnen bedrijven vanwege technologische barrières of externe beperkingen ook niet zomaar een nieuw product introduceren of een nieuwe markt aanboren. Denk maar aan de situatie waarin de Nederlandse Spoorwegen zich bevindt. Veranderen markten wel snel en zijn concurrenten in staat steeds betere producten en diensten aan te bieden, dan is een diversificatiestrategie vaak wel noodzaak.

Het groeimodel van Ansoff toegepast

De kracht van het model van Ansoff ligt in zijn eenvoud. Het geboden inzicht in de verschillende manieren waarop een onderneming kan groeien is een inspiratiebron om autonoom te groeien. Om weloverwogen te kiezen welke groeirichting voor jouw situatie het meest geschikt is, worden hieronder de vier groeirichtingen besproken.

Marktpenetratie

Bij marktpenetratie is het doel het vergroten van het huidige marktaandeel. Je kan groeien omdat je bestaande klanten vaker en meer van jouw producten gaan kopen. Dit is één van de doelen van loyaliteitscampagnes. Of je kan groeien ten koste van concurrenten door klanten van concurrenten voor je te winnen (zie ook het model over de generieke concurrentiestrategieën van Porter.

Keuze voor marktpenetratie

Marktpenetratie is een verstandige groeirichting wanneer je door verhoging van de productie en afzet duidelijke schaalvoordelen weet te realiseren. Denk aan een efficiënter productieproces of uitnutten van de extra marktmacht, waardoor onder gunstiger voorwaarden ingekocht of verkocht kan worden. Schaalvoordelen kunnen ook optreden door efficiënter gebruik van interne functies van een organisatie of de distributie. Distributiekosten nemen veelal niet lineair toe met de groei van de te distribueren producten.

Gevaren van marktpenetratie

Groei door penetratie gaat al gauw ten koste van concurrenten. Een tegenactie laat in de regel niet lang op zich wachten. De concurrentie zal het uitdijende bedrijf proberen te treffen op haar zwakke plekken. Vaak uit dit zich in prijsoorlogen, denk maar aan de knuppel die Albert Heijn in het hoenderhok gooide met zijn prijsverlagingen in de supermarktbranche. Ook andere reacties zijn mogelijk. Wordt marktpenetratie bereikt door een fusie of overname, dan zal het gevaar van een negatieve prijsspiraal minder snel optreden. Vaak is dan wel een concentratietendens bij concurrenten waar te nemen, die ervoor zorgt dat de marktmacht in evenwicht blijft.

Marktontwikkeling

Bij marktontwikkeling wordt gekeken hoe het bestaande aanbod van een onderneming op nieuwe markten verkocht kan worden of hoe de bestaande markt vergroot kan worden. Dit laatste wordt bereikt door nieuwe segmenten binnen de markt aan te spreken waardoor ‘niet-gebruikers’ omgezet worden in ‘gebruikers’. Dit moet je niet verwarren met het veroveren van marktaandeel op de concurrentie, wat in het Ansoff-model onder marktpenetratie valt.

Nieuwe markten kunnen geografisch niet eerder bediende markten zijn (bijvoorbeeld internationale expansie), of markten waarbij het aanbod een andere toepassing krijgt of een andere functie vervult. In een zuivere vorm van marktontwikkeling blijven de geleverde producten of diensten op de nieuwe markten ongewijzigd. Denk aan een schoonmaakbedrijf dat traditioneel werkzaam is in kantoorgebouwen en besluit om zijn diensten ook aan te bieden aan zorginstellingen of ziekenhuizen. Vaak gaat het betreden van een nieuwe markt gepaard met enige aanpassingen of modificaties van de geboden diensten of producten om deze beter te laten aansluiten op de nieuwe marktsituatie.

Als deze aanpassingen marginaal zijn, is dit nog altijd een vorm van marktontwikkeling en geen diversificatie. Zijn de aanpassingen aan zienlijk dan spreken we van diversificatie.

Keuze voor marktontwikkeling

Geografische marktontwikkeling ligt voor de hand als op de inheemse markt geen mogelijkheden meer worden gezien om uit te breiden. Het product of de dienst moet dan wel een fors concurrentievoordeel hebben, om extra distributiekosten goed te maken. Dit kan bijvoorbeeld gevonden worden in schaalvoordelen.

Het bestaande product op een nieuwe lokale markt aanbieden is weggelegd voor bedrijven die met hetzelfde aanbod in een nieuwe behoefte kunnen voorzien. We komen dit relatief veel tegen bij bedrijven die in eerste instantie de zakelijke markt bedienen en later, als de kostprijs van een product daalt, dit ook voor de particuliere markt beschikbaar stellen. Een voorbeeld hiervan is geavanceerde grafische software. Hiervoor moest je enkele jaren geleden nog vele honderden euro’s neertellen. Tegenwoordig hoeft een grafisch pakket, waarmee zelfs digitale filmbeelden aangepast kunnen worden, niet meer dan 100 euro te kosten.

Gevaren van marktontwikkeling

Op het moment dat voor een nieuwe markt gekozen wordt, moeten vaak nieuwe marketing- en verkoopkanalen in gebruik worden genomen. Onbekendheid hiermee en onbekendheid met de nieuwe klanten brengen risico’s met zich mee. Vaak gaat uitbreiding naar geografisch nieuwe markten gepaard met de nodige blunders, doordat rekening gehouden moet worden met een nieuwe en onbekende cultuur. De eerste westerse bedrijven op de Chinese markt hebben dit aan den lijve ondervonden. Zij dachten niet na of de naam van hun producten dezelfde positieve lading had in het Kantonees als in het Mandarijn. Tegenwoordig kiezen Westerse bedrijven voor namen die geassocieerd zijn met geluk, aangezien Chinezen hier positief op reageren.

Gillette gebruikt de naam Jili, wat in het Chinees ‘gelukkig’ betekent. Coca- Cola gebruikt de vier Chinese karakters Ke Kuo Ke Le, wat ‘smaakt goed met plezier en is prettig’ betekent. Omo noemt zich ‘wonderbaarlijk’, Ariel ‘de groene golf’ en Lux heet in vertaling ‘mooie dame’.

Productontwikkeling

Productontwikkeling kan worden ingezet om het aanbod aan de huidige klanten te verbreden, zodat deze gestimuleerd worden meer bij de onderneming te besteden. Een goed voorbeeld van deze crossselling is het uitdijende aanbod van artikelen in de winkels van benzinestations. Het is publiek geheim dat de winst uit de benzineshops net zo groot is als de marge die op de benzine en diesel wordt behaald. Een ander voorbeeld van crossselling is het aantrekkelijke aanbod voor een goedkope printer op het moment dat je een nieuwe pc
koopt. Naast crossselling worden ook nieuwe producten ontwikkeld ter vervanging van de huidige modellen. Een meester hierin blijft Gillette, met de regelmaat van de klok wordt het scheersysteem drastisch aangepast, zodat de natscheerders overstappen op het nieuwe systeem.

Keuze voor productontwikkeling

Bedrijven worden vaak genoodzaakt tot productontwikkeling doordat het aanbod van de concurrentie met regelmaat vernieuwd wordt. Om geen marktaandeel te verliezen, worden vanuit een defensief oogpunt steeds nieuwe producten en diensten ontwikkeld die niet voor de concurrentie onderdoen. Vanuit een offensief oogpunt zal een bedrijf met een bestaand concurrentievoordeel continu blijven zoeken naar nieuwe onderscheidende eigenschappen of functies, vanuit de wetenschap dat de concurrentie het voordeel vroeg of laat zal kopiëren.

De keuze voor crossselling heeft een meer vrijwillig karakter, al wordt ook deze keuze vaak door marktomstandigheden ingegeven. Met name bedrijven die erg goed contact hebben met klanten en goed in staat zijn de behoeften van deze groep te vertalen naar een specifiek aanbod, zullen van deze vorm van productontwikkeling kunnen profiteren.

Gevaren van productontwikkeling

Bedrijven zien regelmatig bij een deel van hun klanten een behoefte die zij denken te kunnen vervullen met een extra aanbod. Omdat dit een subgroep van de eigen klantenkring is, moet het eigen marktaandeel een redelijke omvang hebben om deze subgroep ook financieel interessant te maken. Succes met het nieuwe aanbod is vaak alleen te bereiken als ook in de behoeften van een deel van de klanten van concurrenten kan worden voorzien.

De risico’s van innovatie zijn talrijk. Tijdsdruk veroorzaakt door het evoluerende aanbod van concurrenten zorgt voor stress, waar organisaties professioneel mee om moeten kunnen gaan. Te vroeg op de markt gebrachte producten, die nog niet volledig uitontwikkeld zijn, leveren reputatieschade op. Wordt het product of dienst te laat op de markt gebracht? Dan kan een aanzienlijk gedeelte van de markt al onder de andere aanbieders verdeeld zijn. Een voorbeeld hiervan is de lancering van het besturingssysteem Windows XP.

Op het moment van lanceren was het product nog niet volledig uitontwikkeld. Het gevolg is dat gebruikers talloze patches en updates hebben moeten downloaden voordat het systeem veilig en naar behoren werkte. Dit heeft het imago van Windows weinig goed gedaan. Een valkuil waar ze met Windows 10 overigens niet meer ingevallen zijn. Deze onvrede indertijd is een belangrijke voedingsbodem voor de aversie tegen Microsoft, waardoor opensourcebesturingssystemen als Linux voet aan de grond hebben gekregen.

Diversificatie

Diversificatie is de meest risicovolle strategie van de vier. Hierbij biedt een onderneming totaal nieuwe producten of diensten aan op een compleet onbekende markt. Het klassieke voorbeeld van een bedrijf dat deze extreme groeivorm succesvol heeft toegepast is het Finse Nokia. Nokia is in 1965 ontstaan als papierproducent. Door een fusie werd Nokia tevens producent van allerlei rubberproducten zoals banden, rubberschoenen en laarzen. In een later stadium ging Nokia telecomnetwerken aanleggen. Via deze route is Nokia uiteindelijk wereldmarktleider voor mobiele telefoons geworden, waaruit het nu het grootste deel van haar omzet haalt, totdat de smartphone kwam en Nokia het gevaar van deze ontwikkeling heeft onderschat.

In een minder radicale variant bestaat diversificatie uit aanpassing van het gevoerde product of dienst aan een nieuwe markt die wel verwantschap heeft met de bestaande markt. Deze vorm van diversificatie ligt meer voor de hand.

Met name bedrijven die op een uitontwikkelde/volwassen markt opereren waarop zij een substantieel marktaandeel hebben, zullen op zoek gaan naar nieuwe toepassingsmogelijkheden voor door hen doorontwikkelde producten en diensten.

Keuze voor diversificatie

Een keuze voor diversificatie is gezien de gevaren niet makkelijk te verantwoorden. Zelden heeft een bedrijf zowel affiniteit met een andere markt dan zijn huidige als affiniteit met nieuwe producten. Opmerkelijk genoeg wordt risicoreductie als belangrijkste reden voor diversificatie genoemd. De reductie komt hierbij voort uit risicospreiding. Door op verschillende markten te opereren, kunnen tegenvallers in een markt gecompenseerd worden door meevallers op andere markten. Deze strategie is dus vooral weggelegd voor heel grote bedrijven die een gespreide portefeuille van product-marktcombinaties kunnen voortbrengen.

Gevaren van diversificatie

De gevaren van diversificatie schuilen in het zich begeven op een onbekende markt met een onbekend product. Dat is twee keer nieuw en twee keer anders. Het ontbreekt vaak aan de managementcapaciteiten die hiervoor nodig zijn. Een ander gevaar van diversificatie is verwatering. Het topmanagement moet de aandacht verdelen over totaal verschillende businessunits. Ook bij afnemers kan diversificatie de vraag oproepen waarom een bedrijf in verschillende bedrijfsprocessen sterk zou zijn. Halverwege de jaren negentig werd de
diversificatiestrategie zichtbaar toen banken in hun shops reiswinkels gingen openen.

Op die manier hoopten de banken een betere bezetting van hun personeel, balie-inrichting en voorzieningen te realiseren. De gedachte was dat iedere consument bankzaken af te handelen had en dat iedere consument regelmatig een reis boekt. Klanten konden nu in één keer op twee behoeften worden bediend.

De resultaten vielen echter tegen en de reisshops verdwenen al weer snel. Banken hadden moeite om uit te leggen waarom zij als degelijke en serieuze bankier en leverancier van voor de consument noodzakelijke diensten tevens de juiste partner waren voor het boeken van reizen. Reizen worden geassocieerd met voorpret, avontuur en beleving. De beslissing om een reis te boeken, wordt op een heel ander moment genomen dan wanneer consumenten met bankzaken bezig zijn. Wat dat betreft is de diversificatie van banken met verzekeringen een stuk natuurlijker.

Kanttekeningen bij het groeimodel van Ansoff

• Kijkt niet naar veranderingen in de buitenwereld. Welke groeistrategie het meest geschikt is, kan niet alleen bepaald worden op basis van de interne situatie. Ontwikkelingen in de buitenwereld zijn van grote invloed op de groeistrategiekeuze. Je hebt dus altijd de tools uit deel II nodig om met behulp van Ansoff een verantwoorde keuze te maken.
• Handige kapstok om na te denken, maar niet uitputtend. Ansoff heeft met zijn model een handige en toegankelijke kapstok geleverd om na te denken over autonome groei. Het is natuurlijk niet meer compleet. Er zijn meer dimensies dan markt en product waardoor groei gerealiseerd kan worden.
• Alle elementen van jouw businessmodel bieden aanknopingspunten. Heel deel IV van dit boek gaat hierover.
• Groei door verticale integratie. Een vijfde manier van groei, door verticale integratie, wordt door Ansoff niet benoemd. Bij verticale integratie neemt een bedrijf een groter gedeelte van de productieketen voor zijn rekening, waardoor niet zozeer de omzet, maar wel de geleverde toegevoegde waarde toeneemt.
• Zelf de vertaalslag maken naar operationeel beleid. Voor bedrijven met groeiaspiraties zijn de gedachten van Ansoff over groeistrategieën het bestuderen meer dan waard. De vertaling van de strategie naar operationeel beleid wordt door dit model echter niet gemaakt.

Bron: Een praktische kijk op marketing en strategie modellen

Door: Marleen Bekkers, Yousri Mandour