Vorige keer keken we naar het plannen en bijsturen van het portfolio: hoe houd je koers in een omgeving die voortdurend beweegt, zonder te vervallen in ad‑hoc besluiten of overbelasting? Vandaag kijken we verder vooruit naar de strategische ambities van de organisatie en de doelen en ontwikkelingen op middellange en lange termijn. Ofwel: Hoe zorg je, juist in een veranderende omgeving, dat de strategie geen abstract document blijft, maar een levend kompas vormt voor het portfolio?
Dit artikel in 30 seconden
- Organisaties bevinden zich in een spanningsveld tussen strategische ambities en operationele druk.
- Een goede organisatiestrategie moet expliciet maken waar de organisatie naartoe wil en welke keuzes dit met zich meebrengt.
- Het verbinden van portfolio en strategie vereist hulpmiddelen zoals koerskaarten en doelen-initiatievenmatrixen.
- De wisselwerking tussen strategie en portfolio is een continu proces, niet slechts een jaarlijkse evaluatie.
- Zij-invliegers kunnen spanning veroorzaken; duidelijke spelregels zijn nodig om het portfolio in balans te houden.
In welk spanningsveld begeven organisaties zich?
Organisaties bewegen zich dagelijks in een spanningsveld tussen ambitie en actualiteit. Bestuurders en directies zijn verantwoordelijk voor de strategische ambities en doelen, terwijl zij tegelijkertijd moeten omgaan met operationele druk, urgente kwesties en onverwachte ontwikkelingen. Dat maakt het werken aan strategie zo spannend. Vragen waar zij wakker van kunnen liggen zijn bijvoorbeeld: Hoe vertalen we onze strategie naar een concrete invulling van de transitie die de organisatie moet gaan maken? En hoe bouwen we daar dan weer flexibiliteit in, zodat we soepel kunnen inspelen op veranderingen van buiten onze organisatie? Hoe weten we of we met de initiatieven van nu over een tijd de strategie realiseren? En ook: hoe weten we of de strategische doelen realistisch zijn? Dat zijn nogal vragen!
Diezelfde spanning wordt ook gevoeld door de portfoliomanager, maar vanuit een ander perspectief. Die zoekt naar manieren om het portfolio te verbinden met de strategie. De portfoliomanager kampt dan met vragen als: Hoe vertaal ik de strategische koers naar doelen op portfolioniveau? Hoe zorg ik ervoor dat alle stakeholders voldoende zijn aangesloten bij de vertaling van de strategie naar portfoliodoelen én de samenstelling van het portfolio? Hoe laten we zien welke vooruitgang er is geboekt richting de strategische doelen?
Vandaag: Strategie
Wie als portfoliomanager start, stelt vaak als eerste vragen: Hoe kom ik achter de strategie? En: Hoe actueel is die strategie? In de praktijk blijkt dat strategieën sterk verschillen van vorm en inhoud. Sommige organisaties werken met uitgebreide strategische documenten met tientallen doelen en subdoelen, terwijl andere hun koers samenvatten in één richtinggevende zin, zoals ‘Elke dag een beetje beter’ of ‘Het leukste adviesbedrijf van Nederland’.
Dat hoeft geen probleem te zijn. Het gaat er om of de strategie voldoende richting geeft voor keuzes in het portfolio. Vaak zijn meerdere interpretaties mogelijk, wat ruis geeft in de portfoliobesturing. Wanneer strategische kaders breed of abstract blijven, is vrijwel elk initiatief er wel onder te scharen. Voor opdrachtgevers en projectleiders kost het dan weinig moeite om ‘een vinkje te halen’ dat een initiatief bij een strategisch thema past en daarmee door mag. Het gesprek verschuift dan van een inhoudelijke afweging naar het probleemloos doorlopen van het proces, waardoor de strategische toets verwordt tot een formaliteit in plaats van een hulpmiddel om vast te stellen of een initiatief echt nodig is en daadwerkelijk bijdraagt aan de koers.
Wat maakt een goede organisatiestrategie?
Een organisatiestrategie beschrijft hoe een organisatie haar missie, visie en langetermijndoelen (ambitie) voor haar stakeholders wil gaan realiseren in een bepaalde periode, rekening houdend met haar positie ten opzichte van haar omgeving en de verwachte ontwikkelingen daarin. Een goede strategie maakt expliciet waar de organisatie naartoe wil, welke accenten zij legt en welke keuzes dat met zich meebrengt.
Om daadwerkelijk houvast te bieden aan de organisatie is het nodig om strategische ambities te vertalen naar dichterbij gelegen doelen, middelen en tactieken op de verschillende processen. Zoals in plannen en verbeter-initiatieven die de organisatie helpen om de voor de toekomst benodigde competenties te ontwikkelen. Een goede strategie die alleen inhoudelijk klopt is niet voldoende. De strategie moet ook gedeeld, herkend en gebruikt worden op verschillende niveaus in de organisatie. Juist daar raakt strategie het portfolio.
Hoe kun je strategie en portfolio zichtbaar verbinden?
Er zijn verschillende hulpmiddelen waarbij strategie en portfolio zichtbaar aan elkaar kunnen worden verbonden, zoals de koerskaart, de doelen-initiatievenmatrix, het competenties dashboard, de metromap, de plateauplanning en de ontwikkelperspectievenmatrix en tijd. Deze maken het strategische gesprek concreet en helpen om keuzes expliciet te onderbouwen. We bespreken ze kort.
Koerskaart
Een goed hulpmiddel om de strategiebeschrijving te vertalen naar subdoelen is de zogenoemde strategische koerskaart. Hierin leg je de strategische elementen vast op een vel A4. Dit geeft managers in de organisatie houvast om keuzes te maken. Bekende modellen hiervoor zijn OKR en OGSM.
Doelen-initiatievenmatrix
De doelen‑initiatievenmatrix laat zien welke initiatieven bijdragen aan welke strategische doelen. Door doelen, indicatoren en initiatieven met elkaar te verbinden ontstaat inzicht in voortgang, hiaten en overlap. Daarmee wordt zichtbaar of het portfolio als geheel voldoende bijdraagt aan de strategische koers. En koppel dt vervolgens aan een visualisatie van de mate waarin doelen zijn bereikt.
Competenties- of capability dashboard
Veel strategieën vragen om ontwikkeling van specifieke competenties, zoals processen, vaardigheden of bedrijfsmiddelen, waardoor een organisatie beter kan presteren – om doelen te bereiken. De (gewenste) effecten van een investering in competenties zijn meetbaar, bijvoorbeeld met behulp van kritieke prestatie-indicatoren (kpi’s). Zo kan effectief worden bijgestuurd.
Metromap
Een metromap is een hulpmiddel om ontwikkelpaden van bijvoorbeeld (strategische) thema’s of programma’s) en hun raakpunten in de tijd te visualiseren. Het geeft een overzicht van belangrijke doelen (eindstations) en mijlpalen (tussenstations) per pad en van de weg ernaartoe. Deze visualisatie helpt om samenhang te zien en vooruit te kijken over een periode van één tot drie jaar.
Plateauplanning
Een plateauplanning biedt een aantal opeenvolgende plateaus, mijlpalen om een doel te bereiken. In de aanpak benoem je de plateaus in termen van wat je op elk plateau wilt bereiken. Hoe je daar komt bepaal je in het voorliggende plateau. Deze methode pas je dus toe als je niet volledig kunt overzien welke veranderingen op termijn nodig zijn om een ambitie te bereiken. Door te werken met tussenliggende plateaus ontstaat ruimte om onderweg te evalueren, bij te sturen en opnieuw richting te bepalen.
Verandervizier en tijd
In de ontwikkelperspectievenmatrix (zie afbeelding hiernaast) is het mogelijk om de initiatieven in 4 kwadranten te plotten. De positie in deze matrix zegt iets over veranderdoel en risico’s van een initiatief. Door er een indeling van tijdcirkels aan toe te voegen, ontstaat inzicht in de tijd. Daardoor kun je verbanden leggen met (externe) ontwikkelingen en trends in die jaren.
Welke techniek voor het zichtbaar maken van het verband tussen strategie en portfolio de voorkeur heeft, hangt af van de specifieke situatie, ambities en uitdagingen. Het interessante van het gebruik van deze technieken is dat het twee kanten op kan werken, zowel top-down (van strategie naar portfolio) als bottom-up (van portfolio naar strategie).
Wisselwerking strategie en portfolio
Het verbinden van het portfolio met de organisatiestrategie is een van de boeiendste thema’s binnen portfoliomanagement. Waar voorheen vaak sprake was van een strikte top‑down benadering – de strategie bepaalt het portfolio – zien we steeds vaker een wederkerige beweging. Het portfolio blijkt waardevolle informatie te geven over wat haalbaar is, waar voortgang wordt geboekt en waar aannames moeten worden herzien.
Dat betekent dat afstemming tussen strategie en portfolio geen jaarlijkse exercitie meer is, maar een continu proces, waarin beide stromingen (portfolio en strategie) elkaar zo’n drie- tot viermaal per jaar, of vaker als nodig.
Spanning door zij-invliegers
In de praktijk ontstaat hier vaak spanning door zogenaamde ‘zij-invliegers’: urgente ideeën die ‘ineens’ bij het management op de radar komen en dan onder hoge druk in het portfolio worden gepropt, om snel te worden uitgevoerd. Zonder duidelijke spelregels kan dat het portfolio ontregelen. Mechanismen zoals een ‘fast lane’, kunnen helpen om ruimte te bieden aan urgentie, zonder de samenhang en balans te verliezen.
In die voortdurende wisselwerking tussen strategie en portfolio ontstaat het echte strategische gesprek: over richting, keuzes en tempo, en over wat vandaag nodig is om ook morgen wendbaar en relevant te blijven. Daarmee vormt portfoliomanagement niet het sluitstuk van strategie, maar de onmisbare brug tussen ambitie en actualiteit.
Beluister de Boom Management Podcast: Portfoliomanagement
Wakkere Woensdag! Is een serie over (project) portfoliomanagement en verschijnt elke 2e woensdag van de maand.
Bron: Portfoliomanagement, samen strategische keuzes maken (2025),
Door: Jan Bloem, Monique van Gestel – van Gils
- Jan Bloem is consultant en interim-portfoliomanager bij Improven en PPMpro. Hij publiceerde Profit from projects en Projecten In Control.
- Monique van Gestel-van Gils is portfoliomanager bij Fontys Hogeschool en is een ervaren docent, trainer en facilitator. Zij heeft een achtergrond in control, strategisch en verandermanagement.
