Hoe goed kennen managers en specialisten elkaar eigenlijk? Hoe denken ze over elkaar? We kunnen vier typen vakspecialisten benoemen, met ieder hun eigen voorkeursstijlen en valkuilen. Het managen van specialisten is dus geen kwestie van one size fits all. Hoe beter je als manager je teamleden leert kennen, hoe beter je ziet wat de verschillen tussen hen zijn en hoe beter je hen kan stimuleren en coachen.
Vier typen specialisten
We hebben het hier over het herkennen van de vier typen specialisten vanuit het gezichtspunt van de manager.
- De vakman en de innovator hebben een vakinhoudelijke oriëntatie en zijn doorgaans introvert.
- De vertrouwenspersoon en marktontwikkelaar hebben een mensgerichte oriëntatie en zijn doorgaans extravert.
- Er zijn introverte vakmensen, die van de inhoud zijn: de dromers.
- Er zijn innovatiegedreven vakspecialisten die verbetering in hun vak willen aanbrengen: de denkers.
- Er zijn mensgerichte vakspecialisten die zich als vertrouwenspersoon opstellen: als doener, om dingen gedaan te krijgen.
- Er zijn marktontwikkelaars: durfallen, die op de bres springen om de klant goed te helpen en die vooruitdenken en nieuwe oplossingen niet schuwen.
Niets meer missen?
Schrijf je dan in voor onze nieuwsbrief
Dus, iedereen is anders en daarom heb je als manager met iedereen een andere relatie. Het is net als met je kinderen, je houdt van ieder van hen en hebt daarnaast met elk kind een unieke relatie.
Waarom is het belangrijk om de verschillende type specialisten te herkennen? Omdat het managen van specialisten geen kwestie is van one size fits all. Hoe beter je je teamleden leert kennen, hoe beter je ziet wat de verschillen tussen hen zijn en hoe beter je leert zien hoe je teamleden zich verschillend ontwikkelen. Jij gaat als manager dus anders om met een vakman dan met een marktontwikkelaar. Je stimuleert hun ontwikkeling op een andere manier.
Type 1: De vakman alias ‘de nerd’
De vakman is sterk inhoudelijk gedreven. Dat is natuurlijk prima! Daar wordt hij (hopelijk goed) voor betaald. Dit is in een grote kennisgerichte organisatie een groot deel van de specialistenpopulatie. Deze specialist met grote liefde voor de vakinhoud doet er goed aan om zich te realiseren dat zijn invloed niet alleen uit inhoud komt, maar vooral ook uit het overdragen van de inhoud aan anderen.
De vakman moet zich realiseren dat zijn invloed niet alleen uit inhoud komt, maar vooral ook uit het overdragen van de inhoud aan anderen.
Waar je als manager op let: Zorg dat een vakman samenwerkt in een multidisciplinair team waar anderen zijn kennis nodig hebben. Dus dat hij de kennis wel moet delen. Investeer tijd in het team zodat de mensen prettig met elkaar samenwerken. De vakman werkt graag zelfstandig dus hier is ook ruimte voor nodig, naast het teamwerk. Zorg dat de vakman niet verdrinkt in vergaderingen et cetera, maar dat hij ook tijd en rust krijgt om na te denken.
De vakman is in staat om verbanden te leggen en de beste oplossing voor de klant te ontwikkelen. De kracht en kwaliteit van de vakman zijn gebaseerd in hun expertise. Deze expertise is heel duidelijk hun handelsmerk en startpunt. Hij werkt zeer nauwgezet en wordt primair gedreven door zijn liefde voor het vak.
Waar je als manager op let: De specialist die de beste oplossing wil voor de klant gaat niet voor 100% maar voor 110% kwaliteit. Let als manager op dat de specialist niet overdrijft en goed aansluit bij de klant. Wil de klant ook 110% en wil die dat ervoor betalen? Wees waakzaam in je gesprekken met deze specialist op het leerproces om zich te verplaatsen in de klant en te weten wanneer en waarmee die tevreden is. Houd daarbij wel oog voor de precisie en passie van de vakman.
Type 2: De vertrouwenspersoon alias ‘de hulpverlener’
De vertrouwenspersoon is een mensgerichte vakspecialist en sterk gericht op samenwerking. Hij is in staat om zich goed in de ander in te leven en van daaruit hechte en langdurige relaties te ontwikkelen. De mensgeoriënteerde specialist is de vertrouwenspersoon van de (interne) klant en wordt vaak ook benaderd voor zaken die buiten zijn eigen expertise liggen.
Waar je als manager op let bij de vertrouwenspersoon is dat de hechte en langdurige relaties nog wel zuiver en zakelijk blijven. Blijf erop letten dat de vertrouwenspersoon zijn tijd goed verdeelt over het belang van anderen en zijn eigen belang. Door de hechte relaties kan deze balans zoekraken. Een vertrouwenspersoon doet graag iets voor iemand anders, maar dat betekent dat zijn ‘eigen werk’ er soms onder lijdt. Dit maakt deze mensen soms kwetsbaar omdat investeren in de relatie veel tijd en energie kost.
Waar je als manager op let bij de vertrouwenspersoon is dat de hechte en langdurige relaties nog wel zuiver en zakelijk blijven.
De onderlinge relatie en het gezamenlijke belang staan voorop, met veel oog voor de ander. Help als manager dus de grenzen van de vertrouwenspersoon te bewaken. Houd in de gaten of er voldoende concrete werkresultaten worden gemaakt, waar de vertrouwenspersoon zelf op afgerekend wordt.
De vertrouwenspersoon heeft vaak een sterk verantwoordelijkheidsgevoel voor klanten en relaties. Hij is over het algemeen sterk emotioneel verbonden aan zijn werk en aan relaties. Soms heeft iemand een zeker idealisme en de overtuiging om iets betekenisvols te doen. Een vertrouwenspersoon houdt vaak van filosoferen, idealistische beelden schetsen, mooie dingen maken.
Waar je als manager op let is de profilering van deze vakspecialist. Omdat hij alles graag voor iedereen doet maakt hij soms niet de goede keuzes. Daar door werkt hij soms onder zijn kunnen en niet voldoende op het strategische niveau waar hij thuishoort. Als manager houd je dit in de gaten en help je de specialist keuzes maken en nee leren zeggen. Doe dit voor het te laat is. Een gedreven vakspecialist gaat tot het gaatje, wordt dan ziek en is lang uit de roulatie. Je hebt als manager dus een belangrijke rol om een oogje in het zeil te houden met de fanatieke specialisten. Bescherm ze als het ware tegen zichzelf. Breng rust en neem tijd voor zelfreflectie samen met de vertrouwenspersoon. Dat zal hij zeker waarderen dankzij de filosofische voorliefde.
Lees ook: 6 kenmerken van de (kwaliteits)professional
Type 3: De marktontwikkelaar alias ‘de snelle jongen’
De marktontwikkelaar is een commercieel georiënteerde specialist. Het is eigenlijk het minst stereotiepe beeld van een vakspecialist. Dit profiel sluit het best aan bij het stereotiepe beeld van een traditionele ondernemer of verkoper. Hij is continu op zoek naar nieuwe kansen en uitdagingen. De marktontwikkelaar heeft de behoefte om iets groots neer te zetten en is goed in staat om anderen hiervan te overtuigen. De focus ligt op groei, commercie en business. Deze vakspecialist houdt van uitdaging en stapt gemakkelijk op nieuwe klanten af.
De stijl kenmerkt zich als jager die direct in nieuwe uitdagingen en kansen stapt. De marktontwikkelaar is goed in staat om te onderhandelen, zijn belangen te realiseren en doelgericht te werken. Opgeven komt niet in zijn woordenboek voor. Hij voelt zich lekker als hij de leiding heeft en zijn ambities kan verwezenlijken. De jager is waarschijnlijk het type professional die later graag manager wil worden. Dan moet hij wel de inhoud los willen laten en zich opstellen als een manager die vanuit overzicht leidt.
Ontwikkelingsgericht leidinggeven is maatwerk, niet iedereen is even ver in de zelfsturing.
Waar je als manager op let bij de marktontwikkelaar is dat hij niet té snel wil, zonder anderen uit het team mee te nemen in de ontwikkelingen. Een klein beetje meer ‘bezint eer ge begint’ is hier vaak wel op zijn plek. Een mooie uitdaging als manager om hier aandacht voor te hebben. Des te meer omdat je als manager waarschijnlijk het ‘hoge doegehalte’ wel verwelkomt van deze specialist, maar dan toch af en toe op de rem moet gaan staan om de kwaliteit van de vakinhoudelijke verdieping samen door te spreken.
Type 4: De innovator, alias ‘de willie wortel’
De innovator is in staat om écht te exploreren en vernieuwingen te realiseren. Hij is grensverleggend en creatief en kan uitstekend out of the box denken. De innovator is vaak een pionier op zijn aandachtsgebied en actief op zoek naar het ontwikkelen van nieuwe diensten en mogelijkheden. In de werkpraktijk heeft de innovator ook sterke omgevingsbewustheid nodig, om de context goed mee te nemen in zijn werk. Politieke agenda’s kunnen in een grote organisatie verlammend werken op initiatieven uit de innovatieve hoek. In financieel krappe tijden wordt innovatie als luxe gezien en wordt er weinig aandacht aan besteed. De innovator heeft momenteel de wind mee: alles gaat om vernieuwing, transformatie, 2020-doelen, toekomstbestendig zijn.
Waar je als manager op let bij de innovator is of hij zijn weg kan vinden in het politieke krachtenveld en zich hierdoor niet geremd voelt. Geef als manager je innovator veel ruimte om dingen te onderzoeken en zelf contacten te leggen in de organisatie. De innovator heeft spreektijd nodig in gezelschappen waar je als manager normaliter vaak zelf het woord voert. Gun een innovator de gelegenheid om ook op directie en bestuursniveau de echte innovatieve ideeën toe te lichten.
De innovator is in staat om écht te exploreren en vernieuwingen te realiseren. Geef als manager je innovator veel ruimte.
Waar moet je nog meer op letten als je op maat wilt leidinggeven?
Over het algemeen houden specialisten van een hoge mate van autonomie en zelfsturing. Maar de wens tot zelfsturing hoeft natuurlijk geen gelijke pas te houden met de capaciteit tot zelfsturing. Dus het is goed om wat specifieker te worden over wat we onder zelfsturing verstaan en wanneer het wel of niet mogelijk is.
Wanneer je als manager wilt inschatten welke mate van zelfsturing mogelijk is voor je teamlid (per persoon verschillend) dan kijk je naar de volgende drie elementen:
- Planning: Kan iemand zelfstandig zijn werk goed plannen, houdt hij rekening met anderen en onverwachte situaties, werkt hij zijn planning systematisch af?
- Context: Zie je dat iemand zich actief oriënteert in de context, bijleert, contact maakt, verwachtingen afstemt, nieuwe informatie zoekt?
- Reflectie: Merk je dat de specialist zelf nadenkt over de kwaliteit van zijn werk, evalueert, feedback vraagt, zijn werkwijze aanpast wanneer dat nodig blijkt?
Het managen van specialisten vraagt dat je oog hebt voor het individu. Kies bij elke persoon een passende benadering. Het nieuwe samenwerken: management en vakspecialisten
Zoals je ziet zijn dit drie geheel verschillende aspecten van zelfsturing. Je kunt je voorstellen dat je als manager de nadruk op verschillende zaken gaat leggen en coacht op andere aandachtspunten. Hoe kun je eenvoudig een inschatting maken van deze drie elementen? Schat in hoeveel tijd een specialist besteedt aan het oriëntatieproces, het werkproces of het leerproces. Observeer goed en luister goed, dan leer je je mensen beter kennen. Blijft iemand om de hete brei heen draaien en zich steeds oriënteren zonder iets concreets te bedenken? Gaat iemand als een dolle aan de gang zonder op of om te kijken? Gaat iemand als boekenwurm aan het leren en blijft hij een bureauspecialist?
| Aan de slag Voorbeeld: een vakspecialist krijgt een nieuw project en is heel lang bezig zich te oriënteren op de context, maakt geen contact met de betrokkenen en leest heel veel achtergrondinformatie, maar komt niet tot een concreet plan. Ander voorbeeld: iemand gaat direct aan het werk, maakt een plan en denkt dit uit te voeren, zonder overleg met de andere betrokkenen. Deze voorbeelden vragen een andere interventie van jou als manager. |
Is de bedoeling duidelijk?
Je bent als manager verantwoordelijk voor de randvoorwaarden die zelfsturing van de specialisten mogelijk maakt. Wanneer specialisten goed meegenomen zijn in de visie en de bedoeling op de langere termijn, komt dit hun zelfsturing ten goede. Iemand kan pas zelfsturend zijn als de bedoeling van het werk duidelijk is. En het is pas ideaal als de actuele vormgeving van het werk en de doelstelling helder op elkaar afgestemd zijn.
Iemand kan pas zelfsturend zijn als de bedoeling van het werk duidelijk is.
Je raadt het al: dat is jouw taak als manager. Steeds weer een verbinding maken tussen de bedoeling van het werk en de concrete activiteiten van de specialist, en de manier waarop je je team inricht.
Bron: Ineke van der Ploeg, Het nieuwe samenwerken
